Umiejętności miękkie

Grupa umiejętności miękkich obejmuje komunikację w zespole projektowym, zarządzanie konfliktem, budowanie dobrych relacji z klienetm, kształtowanie zespołu, stały

rozwój kompetencji osób pracujących w projekcie, networking i lobbying w kontakcie z klientem w celu skutecznego pozycjonowania dostarczanych usług. Uzyskanie przewagi

konkurencyjnej i sukces rynkowy przedsiębiorstwa zależą obecnie nie od kapitału, ale od jakości i kompetencji zespołu. „Umacnia się przeświadczenie, że przewagę konkurencyjną zyskuje się dzięki unikatowym rozwiązaniom wynikającym z kompetencji kluczowych.

Kompetencje te kształtują przewagę rynkową i wyróżniają instytucję gospodarczą w branży lub w środowisku lokalnym. Ten sukces kreują kompetetni ludzie umiejętnie doskonalący swoje

kwalifikacje zawodowe.” (Wyrwicka, Grzelczak, 2011, s. 46). Kompetencje są związane z takim wykorzystaniem umiejętności praktycznych, zastosowania wiedzy teoretycznej oraz

doświadczeń zawodowych by zadania związane z pracą zawodową wykorzystywać co najmniej na poziomie dobrym lub bardzo dobrym. Jak podają dalej autorki kompetencje to „system

wzajemnie powiązanych elementów: wiedzy, umiejętności, cech osobowościowych, wartości i postaw oraz doświadczeń i zachowań nakierowanych na sprawne i skuteczne wykonywanie

zadań.” (Wyrwicka, Grzelczak, 2011, s. 47).

W pracy IT Service Managera szczególnie ważne jest aktywne i efektywne działanie zwłaszcza w sytuacji konfliktowej i współpraca w każdym z kroków konfliktu. Działania te zalicza się do efektywnego zarządzania konfliktami, które obejmuje następujące kroki (Rowold, 2015, s. 30):

- rozpoznanie sytuacji konfliktowej,

- analiza sytuacji konfiktowej, definicja powodów i wskazanie uczeetników konfliktu, - definicja postępowania dla rozwiązania konfiktu oraz sformułowanie zasad

postępowania w przypadku mediacji.

IT Service Manager nie jest tylko menedżerem zarządzającym usługami IT, lecz jest liderem, który powinien (Simerson, 2006, s. 20) „ intuicyjnie skupić się na:

- budowaniu optymalnej strategii biznesowej, - zatrudnianiu najlepszych pracowników, - wykorzystaniu najpełniejszej wiedzy, - usprawnianiu procesów biznesowych,

- systematyczne podnoszenie wydajności organizacji, - reagowaniu na wymagania rynku.”

Simerson podkreśla, iż dobry lider powinien posiadać umiejętność przeprowadzenia działań spektakularnych, innowacyjnych, skutecznych przy jednoczesnym zachowaniu chęci pomocy innym. Wymagania te są bardzo dobrymi wytycznymi także dla roli IT Service Managera, kóry winien być propagatorem innowacji w organizacji oraz powinien umieć skutecznie współpracować z wszystkimi członkami tej organizacji. Istotą IT Service Management jest koncepcja ciągłego monitorowaia i ciągłej poprawy jakości usług, stąd też

rozwoju. Kontekst jest bardzo ważny w pracy IT Service Managera, ponieważ pomaga mu dopasować styl przywództwa do oczekiwań organizacji oraz - jeśli jest to konieczne - wprowadzić w organizacji konieczne zmiany i usprawnienia. Pod wpływem kontaktu z klientem zmienia się komunikacja IT Service Managera z organizacją, klientem, otoczeniem biznesowym i dochodzi do wykształcenia modelu opartego na przywództwie kontekstowym, który „zwraca uwagę na znaczenie radzenia sobie z panującym niepokojem, aby zagwarantować, że działania menedżerów są podejmowane w najlepszym interesie pracowników i organizacji, koncentracji na tym, co musi zostać zrobione, zrozumienia, w jaki sposób należy to zrobić, pamiętając, że dla lidera samo zrozumienie tego, co musi zostać zrobione, jest niewystarczające.” (Simerson, 2006, s. 30). Treść informacji i sposób ich przekazywania determinują potrzeganie IT Service managera przez otoczenie zewnętrzne. Stąd też zdolność komunikacji jest jedną z kluczowych umiejetności IT Service Managera, który jako reprezentant kadry zarządzajacej powinien

uważnie dobierać formy komunikacji, czyli (1)przekazywać informacje wiarygodne i sprawdzone, (2)starać się zainteresować słuchaczy przekazywanymi treściami, (3)zastanowić

się nad potrzebami informacyjnymi słuchaczy, (4)koncentrować się na najważniejszych informacjach oraz (5)używać języka czynów opartego na krótkich zdaniach (Liebermeister, 2018, s. 32).

Należy podkreślić, iż wymienione zadania lidera w pełni charakteryzują zadania IT Service Managera, który powinien skoncentrować się na wykonaniu działań najważniejszych

w danym kontekście i jednocześnie - jako lider kontekstowy - zaplanować działania konieczne w przyszłości. Istnieje kilka typów lidera kontekstowego, których zestawienie omówiono w tabeli 29.

IT Service Manager jest zatem liderem kontekstowym, który łączy w sobie cechy każdego z wymienionych typów. Wobec własnego zespołu jest liderem opiekunem, godnym zaufania menedżerem, który wspiera, rozwija, inspiruje, ale jednocześnie w innowacyjny sposób kreuje nowe usługi będące odpowiedzią na ciągle zmieniające się wymagania klientów.

Stąd też, IT Service Manager jest także liderem strategicznym i pracującym, ponieważ we własnym działaniu uwzględnia perspektywę wewnętrzną i zewnętrrzną oraz przez cały czas intensywnie współpracuje z zespołem. Rola IT Service Managera bazuje na synergii cech wynikających z każdego z typów lidera kontekstowego, a podstawą właściwego funkcjonowania w tej roli jest zdobycie zaufania zespołu projektowego oraz klienta korzystającego z dostarczanej usługi IT.

Tabela 29. Typy lidera kontekstowego wraz z ich charakterystyką

Źródło: opracowanie własne na postawie (Simerson, 2006, s. 33-36)

Jak podaje Wyrwicka zaufanie ma charakter emocji i więzi, jego budowa jest procesem długofalowym, bardzo łatwo można je zniszczyć lub naruszyć, ale niezmiernie trudno jest go szybko odbudować (Wyrwicka, 2011, s. 68). Autorka wymienia pięć najważniejszych cech zaufania, wskazując zalety i wady każdej z nich. Zestawienie cech zaufania zawiera tabela 30.

Typ lidera

kontekstowego Charakterystyka typu

Opiekun

Ma głęboko zakorzenione pragnienie osiągnięcia sukcesu w teraźniejszości i w przyszłości, jest motywatorem

wszystkich działań zmierzających do osiągnięcia sukcesu.

Godny zaufania

Wzbudza zaufanie, jest uczciwy i konsekwentny w swoich działaniach, przyznaje się do błędów i dotrzymuje obietnic.

Ufający

Ma zaufanie do innych i jasno określa cele do osiągnięcia, traktuje błędy i porażki jak lekcje, dzieli się

odpowiedzialnością wraz z innymi.

Wychowujący

Doskonale wie w jakiej formie fizycznej i psychicznej jest organizacja, prowadzi wiele rozmów z pracownikami dotyczących aktualnych problemów, pielęgnuje w organizacji więzi podobne do więzi rodzinnych.

Strategiczny

Analizuje organizację w dwóch perspektywach:

wewnętrznej i zewnętrznej. W pierwszej współtworzy z pracownikami szczegółową wizję rozwoju

strategicznego. W drugiej opiera swoje działania na doskonałej znajomości otoczenia zewnętrznego czyli branży i przedsiębiorstw konkurencyjnych.

Wspierający

Koncentruje swoje działania na jak najlepszym wsparciu pracowników i zapewnieniu im dostępu do niezbędnych narzędzi i informacji. Wspiera wszystkie działania, które zmierzają do osiągnięcia sukcesu.

Rozwijający

Wspiera rozwój pracowników, umożliwia zdobywanie wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych. Oczekuje od pracowników podejścia innowacyjnego, zaangażowania w osiągnięcie zamierzonych celów oraz dostarczenia jak najlepszych wyników pracy.

Inspirujący

Inspiruje własny zespół poprzez odwołanie się do sukcesów innych organizacji oraz możliwości jakie daje działanie w zgranym zespole.

Pracujący

Intensywnie współpracuje z zespołem, wspiera zespół w realizacji najtrudniejszych zadań. Poświęca czas na szczegółową analizę problemów oraz monitoruje postęp prac.

Umiejętność budowania i rozwijania zaufania w relacji z klienten i w realacji z zespołem projektowym jest jedną z istotnych umiejętności IT Service Managera. Dla organizacji zajmujących się dostarczaniem usług niezmiernie ważne jest zaufanie w kontakcie z klientem oraz dobrze funkcjonująca rola IT Service Managera jako lidera.

Tabela 30. Cechy zaufania i ich charakterystyka

Źródło: opracowanie własne na postawie (Wyrwicka, 2011, s. 67).

Przywództwo w organizacjach dostarczajacych usługi bazuje na roli lidera, który winien posiadać określony zestaw kompetencji będących kombinacją wiedzy teoretycznej, umiejętności praktycznych i cech osobowości. „Kompetencje zawodowe to wiedza, umiejętności i postawy, umożliwiające pracownikowi sprawne wykonywanie zadań zawodowych” natomiast „kwalifikacje to formalne wykształcenie, wiedza i umiejętności, które stanowią przygotowanie do wykonywania zawodu i związanych z nim czynności” (Branowska, Siemieniak, Spychała, 2012, s. 60). Zwłaszcza w obszarze zarządzania istotną rolę odgrywają umiejętności interpersonalne wraz z rozwiniętymi umiejętnościami w zakresie komunikacji, które są szczególnie pożądane u kadry kierowniczej, zwłaszcza u kadry zarządzającej wyższego szczebla. Wizualizację tych kwalifikacji przedsatwia rysunek 50.

Listę kompetencji zarządczych poszerzono o szczegółowy wykaz pozostałych kompetencji zawodowych, w podziale na kompetencje bazowe i kompetencje wykonawcze, których zestawienie przedstawia tabela 31.

Cecha Charakterystyka cechy

Dwuznaczność

Ambiwalentność zaufania wynika z pozytywnego wpływu na komunikację i współpracę, co przyśpiesza procesu decyzyjny, jednocześnie zaufanie ogranicza mechanizmy kontroli i wpływa na nie negatywnie.

Ciągłość Tworzenie i intensyfikowanie atmosfery zaufania jest skomplikowanym procesem, który powinien być definiowany długofalowo.

Wrażliwość Bardzo łatwo jest niespodziewanie nadużyć bądź też utracić zaufanie, co negatywnie wpływa na relacje z otoczeniem.

Dobrowolność Zaufania nie można narzucić, nie jest możliwe zmuszenie kogokolwiek do jego używania.

Ulotność

Stopień zaufania jest miernikiem jakości relacji, ale nie jest możliwe wytłumaczenie słuszności decyzji powołując się tylko na zaufanie. Bazą dla zaufania jest czystość intencji oraz gra fair mające ulotny charakter.

Rysunek 50. Kompetencje zarządcze kadry kierowniczej

Źródło: opracowanie na podstawie (Branowska, Siemieniak, Spychała 2012, s. 65)

Kompetencje bazowe, a zwłaszcza kompetencje wykonawcze są szczególnie przydatne w przedsiębiorstwach zajmujących się dostarczaniem usług IT, w których istnieje szczególna

potrzeba wdrożenia roli IT Service Managera. „Z wielu opisów przedsiębiorstwa usługowego wynika, że usługa jest bezpośrednim następstwem zamówienia złożonego przez klienta, realizowanego według indywidualnych wytycznych, często przy współudziale ” (Wyrwicka, 2011, s. 20). Stąd też w przedsiębiorstwach usługowych klient i jego zamówienie są najważniejsze. Analogicznie najwyższy priorytet mają zadania związane z zaspokojeniem potrzeb klienta oraz budowaniem z nim bezpośrednich, długotrwałych relacji. W konsekwencji,

pracownikom odpowiedzialnym za obsługę klienta stawiane są szczególne wymagania w zakresie posiadanych umiejętności. „Kwalifikacje i umiejętności personelu mają ogromne

znaczenie podczas oceny oferty i jakości usług przez rynek. Zindywidualizowane podejście do klienta, dostrzeżenie jego potrzeb, objaśnienie korzyści wynikających z zakupu usługi, spełnienie oczekiwań klienta i dostarczenie mu satysfakcji, są podstawowymi wytycznymi dobrego świadczenia usług.

Kompetencje zarządcze

efektywna komunikacja praca w zespole

zarządzanie zespołem

zrozumienie klienta orientacja na wynik

finansowy rozwiązywanie

problemów

planowanie i zarządzanie

Tabela 31. Wykaz kompetencji bazowych i wykonawczych

Źródło: opracowanie na postawie (Branowska, Siemieniak, Spychała 2012, s. 66)

Tworzenie produktów dla odbiorców niszowych to tylko część zmian zachodzących w relacjach z klientami. Technologie sieciowe, takie jak bazy danych, inteligente karty i sieciowe systemy rekomendacji, wzbogacają zakres potencjalnych, dostępnych relacji.”

(Wyrwicka, 2011, s. 22). Jak podaje autorka, cechą charakterystyczną przedsięborstw usługowych jest tworzenie bardzo bliskiej relacji z klientem, opartej na zaufaniu, uwzględnieniu życzeń, a nawet pragnień klienta. „Z wymienionych powyżej względów, osoby świadczące usługi powinny nie tylko posiadać wiedzę merytoryczną - dotyczącą realizowanego świadczenia, ale i marketingową. Oczekuje się, że pracownicy sfery usług będą

charakteryzować się zaangażowaniem podczas wykonywanej pracy, ze szczególną uwagą Kompetencje bazowe Kompetencje wykonawcze

Kompetencje poznawcze Kompetencje biznesowe - rozwiązywanie problemów - orientacja w biznesie

- szerokie horyzonty - znajomość branży

- elastyczność myślenia - diagnozowanie potrzeb klienta - gotowość do uczenia się - techniki sprzedaży

- kreatywność

Kompetencje społeczne Kompetencje firmowe - negocjowanie - identyfikacja z firmą

- relacje z przełożonymi - nastawienie na klienta - relacje ze współprcownikami - otwartość na zmiany - komunikacja pisemna - etyka i wartości - komunikatywność - języki obce

- prowadzenie prezentacji - sprawność organizacyjna - wywieranie wpływu - wiedza zawodowa - współpraca w zespole

- kultura osobista

Kompetencje osobiste Kompetencje menedżerskie - orientacja na działanie - budowanie zespołów

- podejmowanie inicjatywy - delegowanie - radzenie sobie ze stresem - motywowanie

- wytrwałość - odwaga kierownicza

- zaangażowanie - przywództwo

- efektywność - organizowanie

- organizacja pracy własnej - planowanie

- sumienność - zarządzanie procesami

- pewność siebie - zarządzanie projektami - myślenie strategiczne

i czujnością w odniesieniu do reakcji klientów oraz umiejętnością nawiązywania i podtrzymywania kontaktów.” (Wyrwicka, 2011, s. 23).

Konieczność dostrzeżenia ciągle zmieniających się potrzeb klienta, obserwacja ustawicznie zmieniającego się otoczenia oraz konieczność permenentnej aktualizacji wiedzy to wymagania stawiane nie tylko wobec IT Service Managera, ale wobec każdego managera przyszłości. Zwłaszcza w organizacjach, w których model zarządzania oparty jest na wykorzystaniu najnowszej wiedzy - tak jak w obszarze IT - kadra zarządzająca powinna

wspierać osobisty i grupowy rozwój pracowników (zespołowe uczenie się) oraz wspólnie z pracownikami zdefiniować taką strategię i wizję przyszłości aby w jak najlepszy sposób móc

wykorzystać zdobytą wiedzę. „Organizacja uczy się tylko wtedy, gdy istnieje w niej osobiste i zespołowe uczenie się oraz jego powiązanie (...)” (Pacholski, Trzcieliński, 2003, s. 203).

Ci sami autorzy powołują się na ankietę przeprowadzoną już w 1998 roku, w której zapytano praktykujących managerów jakie umiejętności ich zdaniem powinien posiadać manager przyszłości. „Kolejność wyborów była następująca:

- myśli globalnie, - uprzedza możliwości, - tworzy wspólną wizję,

- rozwija i usamodzielnia pracowników, - docenia różnorodność kulturową, - buduje pracę zespołową i partnerstwo, - panuje nad zmianami,

- zna się dobrze na technologii, - zachęca do konstruktywnych zmian, - dba o satysfakcję klienta,

- osiąga przewagę konkurencyjną, - stanowi wzór do naśladowania, - dzieli się przywództwem,

- żyje zgodnie z głoszonymi wartościami.

Cechy wymienione przez menedżerów nabiorą szczególnego znaczenia w bliższej i dalszej przyszłości. Wyjątkową rangę ważności będą mieć takie cechy kadr zarządzających

jak: życie zgodnie z głoszonymi wartościami, dbanie o satysfakcję klientów i tworzenie

Na przykładzie zacytowanych wymagań należy stwierdzić, iż już przed dwoma dekadami podkreślano znaczenie globalnego pojmowania zarządzania, konieczności rozwijania kompetencji pracowików, gotowości do ustawicznego wprowadzania zmian, zdolności bycia

liderem i przede wszystkim wiarygodności czyli postępowania i zarządzania zgodnego z głoszonymmi wartościami. Lider to skuteczny przywódca, który (1) definiuje pracę w szerszej

perspektywie, (2) aktywnie wspiera rozwój podwładnych mu pracowników, (3) jest przykładem dla członków całego zespołu oraz (4) motywuje i wspiera w pracy (Eales-White, 2000, s. 23).

Zestawienie cech lidera jako skutecznego przywódcy ujęto na rysunku 51.

Rysunek 51. Wykaz cech lidera jako dobrego przywódcy

Źródło: opracowanie własne na podstawie (Eales-White, 2000, s.23)

W codziennej pracy lidera jako skutecznego przywódcy niezmiernie ważna jest charyzma w powiązaniu z szacunkiem jakim zespół darzy lidera. Nie jest możliwe skuteczne

zarządzanie wielomilionowymi projektami informatycznymi jeśli nie wzbudza się szacunku i oddania całego zespołu. „Przywódca to ktoś obdarzony charyzmą - trudnym do określenia

darem, który przyciąga ludzi i sprawia, że „zwykły człowiek” staje się kimś wyjątkowym, a przeciętny menedżer - liderem. Obdarzony charyzmą przywódca wyróżnia się w tłumie (...)”

(Alder, 1999, s. 13).

(1) Definiuje pracę w szerszej perspektywie:

- tworzy wizję i szeroką perspektywę, - wyznacza cele i ocenia efekty ich realizacji

(2) Aktywnie wspiera rozwój pracowników:

- nadaje kierunek i szkoli

- prowadzi mentoring i udziela informacji zwrotnej

(3) Świeci przykładem:

- jest uczciwy i dostrzega własne błędy - wspiera pracę zespołową

(4) Motywuje i wspiera w pracy:

- jest dostępny i udziela pochwał

- aktywnie słucha i jest otwarty na nowe wyzwania

Poprzez uzupełnienie listy umiejętności lidera sformułowanej przez Aldera o rozbudowane zdolności interpersonalne i umiejętność porozumiewania się w kilku językach

możliwe jest stworzenie wykazu umiejętności niezbędnych dla skutecznego działania jako IT Service Manager.

W dokumencie POLITECHNIKA POZNAŃSKA WYDZIAŁ INŻYNIERII ZARZĄDZANIA (Stron 149-158)