Sukces firmy w duej mierze zaley od wytworzenia takich produktów i zaoferowania takich usług, które bd satysfakcjonujc odpowiedzi na potrzeby sygnalizowane przez klientów. Tworzc system działalnoci elektronicznej, majcy spełnia rol nowego kanału łczcego sprzedawc z klientem, istotnym zagadnieniem jest analiza roli tego klienta oraz wpływu, jaki wywiera on na firm. Artykuł prezentuje jak wana jest analiza potrzeb klienta dla procesu tworzenia kanału działalnoci elektronicznej. Jego celem jest równie uwydatnienie problemu dopasowania działalnoci do potrzeb klienta oraz przedstawienie modeli, majcych pomaga firmom w kreowaniu odpowiedniej wartoci produktów i usług z punktu widzenia klienta. Modele te, tworzone s na podstawie rezultatów z prowadzonych przez firmy analiz zarówno wymaga klientów, jak i oczekiwa sprzedawców. Koncepcje wiedzy o kliencie i procesie kupowania wykorzystywane s do tworzenia wyszej wartoci dodanej dla produktów i usług, oraz przy tworzeniu systemów e-działalnoci - do procesów mapowania potrzeb klientów.
The enterprises’ success depends on developing and delivering such high quality products and services that are satisfy answer for customer needs and create value for him. E-business becoming a new channel connecting the customer with a supplier has to consider the role of customers and their influence on the enterprise. Very important issue in this paper is to describe the process of customer needs in an e-business establishment. Also there are presented some models based on results from studying customer expectations and supplier intentions. Concepts of knowledge about customers and customer processes are used to understand how customer needs can be satisfied in an e-business establishment.
1. Wprowadzenie
Spełnianie wymaga klientów poprzez oferowanie im produktów i usług opracowanych z myl o ich potrzebach jest dla firmy jednym z waniejszych wyznaczników sukcesu. Jednak wiele firm, mimo i ma wiadomo jak wiele zaley od zadowolenia klientów, postpuje wbrew tej wiedzy i próbuje oddziaływa na potrzeby
klientów zamiast próbowa si do nich dostosowa. Rezultatem takiego postpowania z reguły jest utrata nabywców. Klienci czsto oczekuj rónego rodzaju ułatwie w procesie kupowania i z takim ułatwieniem kojarzy im si Internet, który umoliwia szybki dostp do informacji i oferuje „wygodne” zakupy. W krajach, w których Internet jest wysoce rozpowszechniony, jak na przykład USA9, prawie połowa uytkowników sieci dokonuje zakupów włanie t drog. Takie zainteresowanie handlem online zmusza przedsibiorców do wykorzystywania odgrywajcej coraz wiksz rol wiedzy o kliencie, i na jej podstawie do opracowywania produktów i usług zorientowanych na klienta.
Do niedawna rozpoczynajc e-działalno firma kierowała si swoim własnym, wewntrznym punktem widzenia, czsto majcym niewiele wspólnego z zewntrzn perspektyw klienta. Tymczasem okazało si, e konieczne jest zdobycie wiedzy o kliencie poprzez tradycyjnie prowadzon działalno, a nastpnie implementowanie jej w nowo powstajce systemy e-działalnoci. Rada Zarzdzania Logistycznego (Council of Logistics Management) zdefiniowała e-działalno jako:
„E-działalno jest cigł optymalizacj sugerowanej wartoci firmy i jej pozycji w łacuchu wartoci, przy uyciu cyfrowego połczenia z rynkiem i uyciu technologii internetowej jako podstawowego medium komunikacyjnego.”
Nowy forma e-działalnoci jest stosowana jako dopełnienie dla form tradycyjnych, spełniajc takie samo zadanie – połczenia klienta ze sprzedawc. Zdobywanie i gromadzenie wiedzy o kliencie, niezalenie z jakiej formy si korzysta, jest jednakowo istotne. Naley jednak zaznaczy, e e-działalno najłatwiej wykorzysta do zbierania danych, jak równie najszybciej poda on za stale zmieniajcymi si i coraz bardziej zrónicowanymi potrzebami klientów. Mało tego, porównujc podstawowe potrzeby klientów dotyczce produktów i usług, niezalenie od formy działalnoci, mog by podobne, ale potrzeby zwizane z e-działalnoci, (np. dotyczce dostpu, obsługi czy dostaw), mog si zdecydowanie od siebie róni.
Aktualnie spotykamy coraz czciej firmy zorientowane na klienta, a nie na produkt, jak to jeszcze do niedawna miało miejsce. Potrzeby i wymagania klientów s niezwykle istotne dla firmy w aspekcie tworzenia planów dalszej działalnoci. Koniecznoci jest rozumienie i akceptowanie potrzeb klienta, aby moliwe było stworzenie wartoci dodanej dla klienta w warunkach wzrastajcego zrónicowania i interaktywnoci rynku. Nie jest jednak moliwe całkowite podporzdkowanie e-działalnoci potrzebom klientów. Niezbdne jest jednak dokładne przeanalizowanie procesu opracowywania i tworzenia systemu e-działalnoci, w celu zharmonizowania etapów procesu uwzgldniajcego wymagania klienta wzgldem rodowiska internetowego z etapami procesu tworzenia wartoci. Jeli firma nie wemie pod uwag podczas przygotowywania procesu wytwarzania potrzeb i wymaga sygnalizowanych przez
9Grabara J., Logistyka odwrotna nowym wyzwaniem dla systemów informacyjnych, Wydawnictwo AE, Wrocław, 2003.
swoich klientów, to prawdopodobnie wyprodukuje towar lub usług bezwartociow dla klienta i tym samym go utraci.
− Std wynika potrzeba zidentyfikowania rónic oraz opracowanie mapy tych rónic wystpujcych pomidzy oczekiwaniami pracowników firmy a oczekiwaniami klientów, oraz analiza efektów wystpowania tych rónic w procesie tworzenia systemu działalnoci opartego na połczeniu z sieci.
2. Metodologia
ANALIZA TEORETYCZNA
Istotnym elementem jest analiza systemu e-działalnoci w oparciu o wykorzystanie analiz teoretycznych, opartych na najczciej stosowanych przez firmy działaniach oraz próbie stworzenia modelowego systemu e-działalnoci.
W celu utworzenia takiego systemu niezbdne jest poznanie i zrozumienie potrzeb i wymaga klientów. Dlatego przeanalizowano potrzeby klientów i uytkowników systemu e-działalnoci i na tej podstawie okrelenia rónic midzy ich oczekiwaniami wzgldem systemu. Analiza moliwa jest do przeprowadzenia przy uyciu danych o klientach, przeprowadzanych wywiadów, rónego rodzaju opiniach czy indywidualnych odczuciach jednostek o systemie.
FIRMA HANDLOWO-USŁUGOWA
Firma chcc stworzy nowy system e-działalnoci musi postrzega swoich klientów jako główny czynnik niezbdny przy tworzeniu takiego systemu. Konieczne jest wyznaczenie celu – wiadczenie oferowanych usług w kolejnoci ustalonej przez warto dodan, oraz uzyskanie pełnej satysfakcji klientów poprzez zapewnienie takiej jakoci produktów i usług, która odpowiada ich potrzebom i wymaganiom. Kierujc si takim zamierzeniem firma, na tym etapie moe ustali warto priorytetow dla procesu specyfikacji wymaga klientów.
Zanim rozpocznie si prace nad opracowywaniem systemu e-działalnoci konieczne jest okrelenie najwaniejszych mocnych i słabych stron działalnoci firmy, które posłu jako podstawa wyznaczania przyszłych celów strategicznych. Załoy mona, e wikszo firm wród swoich mocnych stron moe wyróni: wysok jako wytwarzanych produktów i usług, pozytywn postaw pracowników wobec wykonywanej pracy, a take wobec planowanych zmian, akceptacj planowanych zmian ze strony klientów czy wysok pozycj konkurencyjn firmy. Słabe strony kształtowa si mog nastpujco: oferta produktów moe by mało przejrzysta, zbyt mała wiedza klientów o firmie i jej ofercie, zbyt mała wiedza firmy na temat klientów, chaotyczno i niepewno w czasie dostaw czy te brak zaufania ze strony klientów.
Na podstawie tak okrelonych mocnych i słabych stron firmy wytyczy trzeba główne cele strategiczne firmy. Bd one słuy zmianie podejcia firmy z produkcji czy funkcjonalnoci na orientacj na klienta. Te cele powinny wpływa na: zwikszenie efektywno pracy, utworzenie szans na rozwój i podnoszenie kwalifikacji
pracowników, podwyszenie poziomu satysfakcji klientów poprzez gwarantowanie wysokiej jakoci produktów i usług.
Podczas ustalania celów strategicznych firmy, naley wzi pod uwag ofert firmy. Najlepszym, stosowanym rozwizaniem w firmach handlowych jest grupowanie usług w połczeniu z pasujcymi do nich produktami w przejrzyste oferty handlowe. Ta metoda zdecydowanie ułatwia wybór klientowi, a ponadto jest bardziej dopasowana do jego potrzeb i wymaga. Oferty mog mie charakter:
− organizacyjny: oferowana jest pomoc klientom w praktycznym aspekcie organizowania spotka i konferencji – od potwierdzania rezerwacji i zapewnienia odpowiedniego menu do pełnej odpowiedzialnoci za kompletne przygotowanie; − transportowy: oferta obsługuje transport wszelkich dóbr klienta oraz zapewnia
transport pasaerski – od usług przewozowych i wysyłkowych do wypoyczania i obsługi pojazdów;
− personalny: oferuje indywidualne i organizacyjne wsparcie w relacjach dotyczcych pracowników – od ubezpiecze wypłacalnoci płac dla pracowników do kompletnej odpowiedzialnoci za kwestie zwizane z utrzymaniem pracowników;
− dotyczcy nieruchomoci: oferuje opiek nad budynkami, biurami i otoczeniem klienta – od czyszczenia i konserwacji do pomocy przy tworzeniu nowych miejsc pracy;
− biurowy: oferuje wszechstronn pomoc w działalnoci biur – od pomocy przy likwidacji biura do wybierania odpowiednich urzdze, wyposaenia wntrza i montau;
− administracyjny: oferuje pomoc z zakresu zarzdzania, jak równie pomoc finansow.
Pogrupowanych w ten sposób produktów i usług moe by duo wicej, w zalenoci od charakteru działalnoci firmy. Tak opracowane oferty handlowe tworzone s przez procesy, produkty i usługi handlowe, i s przejrzyste dla uytkownika systemu e-działalnoci, co bardziej obrazowo prezentuje Rys.1.
Rysunek 1. Sze pogrupowanych ofert handlowych oferowanych przez firm. ródło: Opracowanie własne na podstawie [9].
ANALIZA
Analiza działalnoci firm oraz potrzeb i wymaga klientów musi by prowadzone od najwczeniejszego etapu tworzenia systemu e-działalnoci, czyli od momentu zamierzenia podjcia takiej działalnoci. Dane zbierane powinny by na podstawie wnikliwych wywiadów z klientami i pracownikami oraz obserwacji procesów dokonywania zakupów.
Nastpstwem tych analiz bdzie stworzenie wkładu wejciowego z przeprowadzonych wywiadów oraz jego wizualizacja przy pomocy procesu mapowania. W ten sposób badanie przybierze form podejcia mapowego do procesu kupowaniu. Kolejnym krokiem bdzie połczenie procesu kupowania z procesami wewntrznymi firmy. Mapy procesów wymagaj przeprowadzenia dalszej analizy pod ktem porównania obu tych procesów.
Zalet takiej formy bada jest zdefiniowanie systemu charakteryzujcego si łatwoci poznawania potrzeb i wymaga klientów. Korzystne jest równie nakłonienie kadry zarzdzajcej i pracowników firmy do podzielenia si informacjami i dostarczania wiedzy o procesie opracowywania i tworzenia systemu e-działalnoci.
FORMY DOKONYWANIA ZAKUPÓW
Proces nabywania z reguły odbywa si za pomoc trzech form kupowania: telefonicznej, przez bezporedni kontakt osobisty ze sprzedawc lub now form e-działalnoci. Niezalenie od wybranej przez klienta formy, jego zamówienie i tak ostatecznie powinno trafi do systemu e-działalnoci. Zostanie ono tam umieszczone bd przez samego klienta uywajcego nowo utworzonej moliwoci, bd przez pracownika firmy, który zajmuje si obsług zamówie. Taki schemat przedstawiono na Rys.2.
Rysunek 2. Przepływ informacji i przepływ dóbr i usług (czarna strzałka). ródło: Opracowanie własne na podstawie [9].
Dla firm uzyskanie akceptacji ze strony klientów, dotyczcej nowej formy e-działalnoci jest szczególnie istotne. Jeli klienci jej nie zaakceptuj, pracownicy firmy zmuszeni bd do przejcia roli klientów i to oni bd musieli wprowadza wszelkie dane dotyczce zamówie do systemu zaraz po tym, jak zamówienie przyjte zostanie w jakiej z tradycyjnych form, co nie jest korzystnym rozwizaniem dla firmy.
3. Warto klienta
Korzystanie z Internetu w celu zastosowania formy e-działalnoci jako dopełnienia tradycyjnych metod konkurowania moe osign sukces na tym polu pod warunkiem, e nie separuje opcji internetowej od pozostałych10. Oznacza to, e sukcesem jest osignicie synergi pomidzy elektroniczn form e-działalnoci i formami tradycyjnymi.
System e-działalnoci, tworzcy klientom moliwo posługiwania si t form w celu dokonywania zakupów, ma za zadanie umoliwi sprzedawcom zaoferowanie bardziej korzystnych warunków nabywania dóbr i usług. Dlatego te firmy musz dołoy wszelkich stara, aby zachci swoich klientów do korzystania z tej nowej metody. Dziki temu moliwe bdzie równie stworzenie sprawnego systemu wewntrznego słucego do szybkiego reagowania na potrzeby klientów11. Jak pokazuj badania, jednym z powodów dla których zdecydowanie warto inwestowa w zachcanie klientów do korzystania z nowej formy e-działalnoci jest to, e stali uytkownicy sieci dokonuj
10 Porter M.E., Strategy and the Internet, [w] Harvard Business Review, 79, (3), 2001.
11 Eid R., Trueman M., Ahmed A.M., A cross-industry review of B2B critical success factors, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (2), 2002.
wikszej iloci zakupów przez Internet ni uytkownicy korzystajcy z Internetu nieregularnie12.
Z kolei klienci korzystajcy z e-działalnoci podnosz jej warto, i tym samym zmuszaj firm do cigłego podnoszenia jakoci produktów i usług oferowanych online, wychodzc naprzeciw potrzebom swoich klientów. Klienci internetowi maj ogromny potencjał do wyszukiwania, porównywania i oceniania produktów i usług oferowanych w sieci, co pokazuje jak wiele charakterystycznych parametrów produktów czy usług oddziałuje na zamiar zakupu przez klienta w trybie online13.
Generalnie klienci kupuj oferowane produkty lub usługi wtedy, gdy reprezentuj one sob pewn warto cenion przez klienta. Systemy e-działalnoci, które oferuj korzyci dla klientów w postaci: łatwoci uycia, wielofunkcyjnoci, niezawodnoci czy zintegrowanej działalnoci dostawczej, postrzegane s jako elementy, których zastosowanie prowadzi do usatysfakcjonowania klienta14. Gdy ocenie podlega warto danego produktu czy usługi naley wzi pod uwag cało procesu dokonywania zakupu, czyli od momentu nabycia produktu przez klienta, poprzez jego uywanie i koczc na dysponowaniu nim po zuyciu15. Warto usługi natomiast jest zalena od procesu usługowego w skład którego wchodzi, i który oferowany jest klientowi jako kompleksowy16. Skutkiem tego jest uwzgldnianie wszystkich elementów powizanych z procesem wiadczenia usług.
Analiza korzyci wypływajcych z procesu kupowania jest strategicznym narzdziem weryfikacji potrzeb klienta, a take pomiaru rónic midzy korzyciami dla klienta a korzyciami dla sprzedawcy17. W celu gromadzenia wiedzy o potrzebach klientów i jej lepszego rozumienia, firmy czsto uywaj procesu mapowania do przeprowadzenia analizy wartoci i stworzenia wizerunku idealnego klienta/sprzedawcy. Na potrzeby tworzenia wartoci dla klienta zmieniono take jego pozycj, i klient przeniesiony został z koca łacucha dostaw do pocztku.
12 Korgaonkar P., Wolin L.D., Web usage, advertising, and shopping relationship patterns, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (2), 2002.
13 Vijayasarathy L.R., Product characteristics and Internet shopping intentions, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (5), 2002.
14 Eid R., Trueman M., Ahmed A.M., A cross-industry review of B2B critical success factors, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (2), 2002.
15
Anderson J.C., Naurus J.A., Business marketing: understand what customers value, [w] Harvard Business Review, 76, (6), 1998.
16 Gronroos C., Service Management and Marketing – A Customer Relationship Management Approach, 2nd edition, Chichester, Wiley, 2000.
17 Ulaga W., Chacour S., Measuring customer perceived value in business markets, [w] Industrial Marketing Management, 30, 2001.
4. Proces kupowania a okrelanie potrzeb klienta
Proces mapowania ma szerokie zastosowanie w rozwizywaniu zagadnie zwizanych z problemami procesów wewntrznych. Bardzo wane jest okrelenie koniecznych zmian w tych procesach, a szczególnie istotne bdzie utworzenie nowego systemu, jakim jest system e-działalnoci18. Ponadto stosowane procesy musz by jasne i klarowne zarówno pod wzgldem dostosowania do potrzeb klienta, jak i stosownie do ustalonych celów strategicznych19. Dla firmy najlepsz okazj do doskonalenia si jest mapowanie zalenoci midzy wszystkimi jej funkcjami a do klienta, oraz ulepszanie relacji midzy firm i jej klientami20.
Klienci musz by postrzegani przez firm jako niezbdna cz kadego procesu. Dlatego analizy naley rozpoczyna od procesu kupowania, i wyodrbni z niego elementy, które mog by pominite przez sprzedawc, a w miejsce których mona wprowadzi nowoczeniejsze rozwizania. Metoda mapowania usług postrzegana jest jako metoda w której centrum znajduje si klient, a nie jak to zazwyczaj bywa proces wytwarzania21. Proces kupowania mona okreli jako zespół kroków, którymi poda klient od momentu złoenia zamówienia na produkt lub usług a do momentu sfinalizowania transakcji22. Z punktu widzenia sprzedawcy, Internet dostarcza wielu korzyci w postaci moliwoci dokładnego poznania procesu kupowania produktów lub usług przez klientów. Jednak, aby moliwe było dokładne okrelenie potrzeb klienta, etap zakupu produktu oraz jego konsumpcji, musi by ustalony wyłcznie przez klienta. 5. Analiza ró nic pomidzy wymaganiami klientów i oczekiwaniami sprzedawców Rónice pomidzy wymaganiami klientów i oczekiwaniami sprzedawców okrelane s głównie na podstawie prowadzonych wywiadów z klientami i pracownikami danej firmy. Jedn z tych rónic dosy czsto wystpujc w firmach stosujcych e-działalno jest sposób postrzegania tego systemu przez klientów. Podczas gdy pracownicy firmy traktuj now form e-działalnoci jako due ułatwienie w ich pracy, to niestety klienci firmy z reguły postrzegaj j jako dodatek, co prowadzi do korzystania z form tradycyjnych, jako tych lepiej znanych. Firma moe akceptowa ten stan rzeczy w okresie udostpniania nowej formy. Jednak celem długoterminowym firmy jest redukcja prac administracyjnych oraz redukcja kosztów ogólnych, które
18 Davenport T., Business Process Reengineering, its Past, Present and Possible Future, MA, Harvard Business School, Boston, 1995.
19 Keller P.J., Jacka J.M., Process mapping, [w] Internal Auditor, 41, (5), 1999. 20
Rummler G.A., Brache A.P., Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart, 2nd edition, Jossey-Bass, San Francisco, 1995.
21 Karlsson S., Olsson A., The Integration of Customer Needs in the Establishment of an E-business System for Internal Service, [w] International Journal of Logistics: Research and Applications, 6, (4), 2003.
22 Champy J., A better process in more valuable than a better product, [w] Sales & Marketing Management, 153, (5), 2001.
moliwe bd po zaakceptowaniu systemu e-działalnoci przez klientów. Klienci korzystajcy z e-działalnoci daj sprzedawcy wicej czasu na zarzdzanie i budowanie wspólnych wizi z klientem, co jest wynikiem skrócenia czasu spdzanego przy pracach biurowych.
Okazuje si, e klienci s otwarci i pozytywnie nastawieni do opartego na sieci systemu obsługi zamówie jeli chodzi o standardowe zamówienia pojedynczych pozycji. Jeli jednak maj w planach wiksze zakupy, wtedy zdecydowanie preferuj formy tradycyjne, jak na przykład osobisty kontakt ze sprzedawc. Podczas oceniania satysfakcji klientów warto zwróci uwag, e wikszo z nich niezmiennie podkrela wag podtrzymania kontaktu osobistego.
6. Mapowanie procesu kupowania
Mapowanie procesu kupowania moe stanowi przykład tworzenia wizerunku klienta i sposobu postrzegania przez niego e-działalnoci, bdcego now form kupowania opart na połczeniu z sieci.
Mona stwierdzi, e procesy kupowania ze strony klienta s przede wszystkim nawizaniem kontaktu ze sprzedawc. Dopiero póniej dokonuj si kolejne etapy procesu. Schematycznie proces nabywania i proces dostarczania produktów i usług przedstawiono na Rysunku 3.
Rysunek 3. Łczenie procesu dostarczania z procesem nabywania. ródło: Opracowanie własne na podstawie [9].
Powizanie klienta z firm sprzedawcy jest etapem wystpujcym najpóniej ze wszystkich w procesie kupowania. We wszystkich mapach wewntrznych procesów firmy pierwszym etapem ich analizy jest rozpoznanie potrzeb klienta. Ten pierwszy etap okrela to, co klient chce kupi a nie potrzeb kupienia tego. Czsto w punkcie obsługi
zamówie gromadzony jest zapas pewnych, najlepiej sprzedajcych si produktów w celu szybkiego dostarczenia ich do klienta. Ponadto sprzedawca moe osobicie zaangaowa si w proces nabywania. Rezultatem s dwojakie korzyci. Po pierwsze sprzedawca moe przej cz czynnoci dotychczas wykonywanych przez klienta, a po drugie nauczy si lepiej poznawa swoich klientów.
Do tworzenia map procesów kupowania i okrelania w nich kolejnych etapów, firma wykorzystuje wiedz o ich przebiegu, czerpan ze sprzeday produktów i usług. Wci rosnca wiedza o kliencie moe by wykorzystywana w celu tworzenia wartoci dodanej w procesie kupowania, a pewne jego elementy mog zosta przejte i poprowadzone przez sprzedawc, a nie jak obecnie przez klienta.
7. Tworzenie wartoci przez „zestawy korzyci”
Firma ma własny obraz tego, w jaki sposób klienci uywaj produktów i korzystaj z usług23. Segmentacja klientów i produktów powinna by powizana z potrzebami klientów i zawiera te czynniki, które wpływaj na proces kupowania24. W ten sposób proces ten staje si wanym elementem procesu tworzenia poday na dany produkt czy usług.
Podczas analizy pocztkowych etapów procesu kupowania, zakupy dokonywane przez rónych klientów tworz pewne kategorie uytkowników o specyficznych potrzebach. Istniejce produkty i usługi mog zwikszy swoj warto dla klienta jeli procesy zwizane z tym produktem lub usług zostan ulepszone25. Przy tej metodzie sprzedawca miałby moliwo powielania korzyci dla swoich klientów poprzez tworzenie map rónych, specyficznych grup uytkowników i na ich podstawie okreli potrzeby kadej z nich. Te potrzeby, oraz korzyci płynce z połczenia produktów i usług w zestawy standardowe, powoduj dalszy rozwój procesów handlowo-usługowych. Takie zestawy s tworzone na specjalne, indywidualne zamówienie klienta i wykonywane s w taki sposób, eby idealnie pasowały do jego potrzeb. Przedstawia to schemat zespołu wzłów na matrycy na Rysunku 4.
23 Champy J., A better process in more valuable than a better product, [w] Sales & Marketing Management, 153, (5), 2001.
24 Rowley J., Focusing on customer, [w] Library Review, 46, (2), 1997.
25 Champy J., A better process in more valuable than a better product, [w] Sales & Marketing Management, 153, (5), 2001.
Rysunek 4. Łczenie wewntrznych procesów handlowych z procesami nabywania dotyczcymi rónych grup uytkowników.
ródło: Gronroos C., Service Management and Marketing – A Customer Relationship Management Approach, 2nd edition, Chichester, Wiley, 2000.
Model ten zakłada łczenie poday z rónymi grupami uytkowników. Pozwala on na wykonywanie specjalnych zestawów produktów i usług, które pasuj do potrzeb rónych grup uytkowników. Umoliwia on take standaryzacj produktów zawierajcych w swojej specyfikacji typowo rynkowe cechy. E-działalno jest zarówno form jak i narzdziem marketingu, oraz ródłem informacji o potrzebach klientów, które s realizowane w sposób satysfakcjonujcy ich wymagania.
8. Podsumowanie
Analizujc rónice midzy potrzebami klientów i oczekiwaniami sprzedawców, czsto wyłania si obraz klientów, którzy system e-działalnoci i jego now form postrzegaj jako cało, co skłania ich do pozostawania przy formach tradycyjnych – bardziej powszechnych. Ponadto istnieje błdny pogld, e korzystanie z e-działalnoci jest bardziej korzystne dla sprzedawcy ni dla klienta, przez co przy duych zakupach klient preferuje kontakt osobisty ze sprzedawc, a nowej formy e-działalnoci uywa tylko przy zakupie drobnych produktów i usług.
Łczc proces mapowania procesów kupowania z procesem okrelania rónic w potrzebach i oczekiwaniach klientów i sprzedawców mona wysnu nastpujce wnioski.
Pierwszy to stwierdzenie, e forma e-działalnoci jest jedn z wielu. Strategia prezentowania e-działalnoci jako formy uzupełniajcej jest jak najbardziej wskazana. Z tego wynika, e e-działalno powinna by wykorzystywana w formie uzupełnienia w
celu umoliwienia klientom opcji wyboru preferowanej przez nich formy. Dziki tworzeniu wartoci dodanej poprzez now form e-działalnoci w postaci poday artykułów specjalnie tworzonych dla uytkowników oraz zewntrzn informacj o produkcie, udział klientów w kupowaniu wci wzrasta.
Drugi dotyczy wprowadzania nowej formy e-działalnoci na zasadzie, e im szybciej tym lepiej. Łczenie procesów kupowania z procesami sprzeday umoliwia sprzedawcy poznanie i umocnienie kontaktów ze swoimi klientami, a take pozwala na przejcie niektórych działa w celu dostarczenia dodatkowych korzyci dla klienta. Poprzez mapowanie procesu kupowania sprzedawcy lepiej rozumiej potrzeby swoich klientów i zwikszaj swoj wiedz. Wiedza ta pomocna jest przy opracowywaniu lepszego systemu e-działalnoci, który lepiej spełnia wymagania i odpowiada potrzebom klientów.
Trzeci umoliwia wprowadzanie standardu wykonywania wyrobów zgodnie z wymaganiami klientów. System e-działalnoci moe by uywany w celu przedstawienia rozwiza standardowych klientom o rónych profilach, aby ułatwi im podjcie decyzji o zakupie tego produktu, który najlepiej odpowiada ich potrzebom. Równie sprzedawca korzysta na standaryzacji produktów i usług. Korzyci jest wiedza o potrzebach uytkowników, a łczenie produktów i usług w oferty handlowo-usługowe ułatwia prezentacj w sieci, co prowadzi do przejrzystego wizerunku e-działalnoci firmy.
Zdobywajc wiedz o klientach, o ich potrzebach i wymaganiach, a take tworzenie profili uytkowników umoliwi firmie na wytwarzanie produktów i wiadczenie usług o wysokiej jakoci, wysoko ocenianych przez klientów. Satysfakcja klientów z ich uytkowania podnosi presti firmy, jej pozycj konkurencyjn i pozwala jej na osignicie sukcesu zarówno w prowadzeniu e-działalnoci jak i w wykorzystywaniu tradycyjnych metod.
Bibliografia
1. Anderson J.C., Naurus J.A., Business marketing: understand what customers value, [w] Harvard Business Review, 76, (6), 1998.
2. Bauer M.J., Poirier C.C., Lawrence L., Bermudez J., AMR Research: E-business: The Strategic Impact on Supply Chain and Logistics, Council of Logistics Management, Illinois-USA, 2001.
3. Bowersox D.J., Closs D.J., Logistical Management – The Integrated Supply Chain Process, McGraw-Hill, Singapur, 1996.
4. Braa K., Vidgen R., Interpretation, intervention, and reduction in the organizational laboratory: a framework for in-context information systems research, [w] Accounting, Management and Information Technologies, 9, (1), 1999.
5. Champy J., A better process in more valuable than a better product, [w] Sales & Marketing Management, 153, (5), 2001.
6. Davenport T., Business Process Reengineering, its Past, Present and Possible Future, MA, Harvard Business School, Boston, 1995.
7. Eid R., Trueman M., Ahmed A.M., A cross-industry review of B2B critical success factors, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (2), 2002.
8. Grabara J., Logistyka odwrotna nowym wyzwaniem dla systemów informacyjnych, Wydawnictwo AE, Wrocław, 2003.
9. Gronroos C., Service Management and Marketing – A Customer Relationship Management Approach, 2nd edition, Chichester, Wiley, 2000.
10. Karlsson S., Olsson A., The Integration of Customer Needs in the Establishment of an E-business System for Internal Service, [w] International Journal of Logistics: Research and Applications, 6, (4), 2003.
11. Keller P.J., Jacka J.M., Process mapping, [w] Internal Auditor, 41, (5), 1999. 12. Korgaonkar P., Wolin L.D., Web Usage, Advertising, and Shopping
Relationship Patterns, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (2), 2002.
13. Porter M.E., Strategy and the Internet, [w] Harvard Business Review, 79, (3), 2001.
14. Rowley J., Focusing on customer, [w] Library Review, 46, (2), 1997.
15. Rummler G.A., Brache A.P., Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart, 2nd edition, Jossey-Bass, San Francisco, 1995
16. Simons L.P.A., Steinfield C., Bouwman H., Strategic positioning of the web in a multichannel approach, [w] Internet research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (4), 2002.
17. Ulaga W., Chacour S., Measuring customer perceived value in business markets, [w] Industrial Marketing Management, 30, 2001.
18. Vijayasarathy L.R., Product characteristics and Internet shopping intentions, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (5), 2002.
