Kooperencja w sektorze służby zdrowia w Polsce

Pełen tekst

(1)KOOPERENCJA W SEKTORZE SŁUĩBY ZDROWIA W POLSCE KATARZYNA ADAMIAK. Streszczenie Artykuł ma na celu przybliĪenie tematyki kooperencji w sektorze słuĪby zdrowia w Polsce. Do tej pory nie była brana pod uwagĊ przy planach restrukturyzacyjnych, dlatego warto zastanowiü siĊ nad miejscem aliansów strategicznych, sieci i umów outsourcingowych w tym sektorze oraz rozwaĪyü moĪliwoĞü ich zastosowania w celu poprawy funkcjonowania placówek, ze szczególnym uwzglĊdnieniem lecznictwa zamkniĊtego. Słowa kluczowe: kooperencja, alianse strategiczne, powizania sieciowe, sieci, outsourcing, słuba zdrowia 1. Wprowadzenie Sytuacja słuby zdrowia w Polsce zmusza do refleksji na temat tego, jakie działania podj. w celu poprawy sytuacji placówek medycznych. Złe wyniki finansowe i rosncy poziom zadłuenia w szczególnoci dotyczy lecznictwa zamknitego. W 1999 roku doszło do przekształcenia szpitali z jednostek publicznych lecznictwa zamknitego w samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej. Przeprowadzone zmiany miały mie znaczny wpływ na funkcjonowanie i przywrócenie płynnoci finansowej w lecznictwie zamknitym. Skarb Pastwa pokrył ówczesne zadłuenie jednostek słuby zdrowia w wysokoci około 8 mld. złotych1. Mimo pokładanych nadziei przełom nie nastpił. Do tej pory literatura z zakresu zarzdzania i restrukturyzacji słuby zdrowia w Polsce rzadko poruszała tematyk zastosowania kooperencji w sektorze słuby zdrowia. W publikacji zostały bardziej szczegółowo zaprezentowane: alianse strategiczne, sieci oraz outsourcing usług medycznych. Dotychczas w polskim lecznictwie zamknitym był jeden projekt o charakterze aliansu strategicznego – Porozumienie Mazowieckie. Pojawił si projekt utworzenia sieci szpitalnych, ale nie został on zrealizowany. Umowy z zakresu outsourcingu s coraz czciej stosowan form współpracy. Praca ma na celu wskazanie kooperencji, jako sposobu na popraw sytuacji w placówkach lecznictwa zamknitego w Polsce. Dowiadczenia z innych sektorów wskazuj, e kooperencja przynosi pozytywne rezultaty dla współpracujcych stron. Zjawisko kooperencji łczy ze sob kooperacj i konkurencj. Przedsibiorstwa, prowadzce własn działalno podejmuj współprac z bezporednim konkurentem w celu osignicia korzyci z podejmowanej współpracy. M. Bengtsson i S. Kock stworzyli nastpujc definicj okrelajc kooperencj, jako „jednoczesna relacja konkurencji i kooperacji midzy konkurenta-. 1. Instytut badaĔ nad gospodarką, Zarządzanie Ğrodkami publicznymi w polskich szpitalach, materiał na konferencjĊ, 22.09.2008..

(2) 7. Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 39, 2011. mi”2. Przystpujce do współpracy przedsibiorstwa cały czas pozostaj dla siebie konkurencj, ale nie przeszkadza to w uwspólnieniu pewnych działa. Najistotniejsz cech kooperencji jest to, e firmy współpracuj w zakresie pewnych funkcji łacucha wartoci, w innych s nastawione na rywalizacj. Kooperencja naley do najbardziej skomplikowanych relacji, poniewa firmy równoczenie konkuruj i kooperuj ze sob, cho oba zjawiska s rozdzielne. Kooperencj charakteryzuj nastpujce cechy: rozdzielno , kompleksowo , współzaleno , dynamizm, Zazwyczaj trwa dłuej ni pojedynczo zawierane porozumienia. Kooperencja ma charakter otwarty, gdy nie ogranicza si do jednego sektora, rynku lub obszaru geograficznego. Kooperencja przejawia si w nastpujcych formach współpracy: licencje, franchising, noneqity alliances, umowy outsourcingowe, joint ventures, czciowy wykup3. Relacje kooperencyjne maj charakter zarówno umów kapitałowych, jak i zwizków niekapitałowych. Mog przyj form porozumie formalnych i nieformalnych. W ramach relacji kooperencyjnych mona wyróni kilka rodzajów zwizków. Biorc pod uwag relacj konkurencji do kooperacji mona wyróni zwizki prokooperacyjne, które s nastawione w wikszym stopniu na współprac, prokonkurencyjne, gdzie wikszy nacisk jest przykładany do rywalizacji oraz stabilne, w których partnerzy w równym stopniu rywalizuj i współpracuj. Istotnym zagadnieniem jest odrónienie aliansów strategicznych od zagadnienia kooperencji. Kooperencja jest strumieniem relacji wystpujcych pomidzy konkurentami, łczcych cechy współpracy i konkurencji. Natomiast alianse strategiczne s jednostkow umow o współpracy zawieran pomidzy potencjalnymi lub bezporednimi konkurentami. W przypadku aliansów strategicznych zakres moliwych form współpracy jest znacznie wikszy4. Reasumujc kooperencj „mona nazwa układ strumieni jednoczesnych i współzalenych relacji konkurencji i kooperacji midzy konkurentami zachowujcymi swoj odrbno. organizacyjn. Relacje kooperencyjne tworzone s dla realizacji konkretnych celów strategicznych w okrelonym i wydłuonym horyzoncie czasowym5”. 2. Alianse strategiczne w sektorze słuĪby zdrowia Pojcie aliansu strategicznego w Polsce pojawiło si w latach 80-tych XX wieku. Oznacza współprac partnerów, czsto konkurentów majc na celu osignicie efektu synergii. Alianse strategiczne maj za zadanie uwspólnienie ogniw łacucha wartoci w celu osignicia przewagi konkurencyjnej. Alianse s długoterminowymi i celowymi umowami. Strony zachowuj odrbno organizacyjn. Partnerem aliansu mog by dostawcy, odbiorcy, obecni lub potencjalni konkurenci, organizacje z rónych ogniw łacucha wartoci. Główne cechy aliansów to: fragmentaryczno , transfer aktywów w ramach koalicji, integralno 6. Zawieraj zarówno pierwiastek konkurencji, jak i kooperacji. W Polsce rednio alianse trwaj do 2 lat. Główne powody zawarcia aliansu to: obrona pozycji konkurencyjnej, poprawa 2. J. Cygler, Kooperencja przedsiĊbiorstw. Czynniki sektorowe i korporacyjne, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2009, s. 15. 3 Ibidem, s. 17. 4 Ibidem, s. 17. 5 Ibidem, s. 19. 6 J. Cygler, Alianse strategiczne, Difin, Warszawa 2002, s. 34–37..

(3) 8 Katarzyna Adamiak Kooperencja w sektorze słuĪby zdrowia w Polsce. zajmowanej pozycji, utrzymanie si w sektorze, przeprowadzanie restrukturyzacji7. Jest wiele korzyci stosowania tej formy współpracy. Jedn z najistotniejszych, jest wzajemne uczenie si od siebie, poprzez wykorzystanie dowiadcze partnerów. To wpływa na wzrost satysfakcji klientów oraz popraw wizerunku organizacji współpracujcych. Kolejnym istotnym powodem jest redukcja ryzyka prowadzonej działalnoci oraz moliwo łatwego wycofania si z układu w przypadku zmiany strategii działania. Alianse strategiczne to nie tylko szanse i korzyci. Pojawiaj si równie zagroenia zwizane z zastosowaniem tej formy współpracy. Do najwaniejszych z nich nale: ryzyko wycieku strategicznie istotnych informacji, zachowania oportunistyczne, efekt konia trojaskiego8. Istnieje równie prawdopodobiestwo, e wniesiony do układu aport nie bdzie proporcjonalny do zysków. Jeden z partnerów moe zdominowa układ, a w skrajnym przypadku moe doj do wrogiego przejcia. Podejmujc współprac z partnerem, który nie jest bezporednim konkurentem, ryzyko współpracy jest nisze. Pomimo zagroe ta forma współpracy niesie za sob duo korzyci, dlatego warto zastanowi si nad wprowadzeniem aliansu strategicznego. Jest wiele klasyfikacji aliansów strategicznych. Jeden z nich dzieli alianse strategiczne na: minority equity alliances, nonequity alliances i joint ventures. Nonequity alliances to umowy typu franchising, licencje, pod warunkiem, e licencja jest wkładem jednego z partnerów w układ. Minority equity alliances moe mie charakter czciowego wykupu, pod warunkiem, e nie zaburza niezalenoci stron układu. Optymaln form współpracy pomidzy placówkami publicznymi sektora słuby zdrowia wydaje si forma nonequity alliances, poniewa nie ma zaangaowania kapitałowego pomidzy placówkami, co w przypadku publicznych jednostek, które maj odmienny organ załoycielski mogłoby by problematyczne. Jedyn inicjatyw o charakterze aliansu strategicznego w lecznictwie zamknitym w Polsce był Mazowiecki Sojusz Partnerski zawarty pomidzy dyrekcj Szpitala Kolejowego w Pruszkowie i Szpitala Powiatowego w Makowie Mazowieckim. Motywem zawarcia współpracy była groba nie znalezienia si tych placówek w strukturach planowanej sieci szpitalnej. Celem było umocnienie siły przetargowej obu placówek wobec dostawców i moliwo negocjacji bardziej korzystnych warunków w przetargach. Szpitale miały umocni równie pozycj wobec Narodowego Funduszu Zdrowia. Niestety, wikszo planów i załoe nie zostało zrealizowanych. Alians nie został zalegalizowany, co od razu wykluczyło moliwo wspólnego negocjowania umów z dostawcami. Działalno w ramach aliansu nieformalnego równie nie doszła do skutku. Głównym powodem było blokowanie przepływu informacji. Strony ze wzgldu na połoenie geograficzne w aden sposób nie były konkurentami, dlatego niezrozumiałe było ograniczanie współpracy, a w kocu zupełne niepowodzenie projektu. Strony miały jeszcze plany włczenia w układ szpitala specjalistycznego z Warszawy. Strony nie doszły do porozumienia, z któr placówk podj współprac. Powodem były inne preferencje w lokalizacji trzeciego partnera. Współpraca w sposób naturalny przestała by kontynuowana. Na razie strony nie planuj podejmowa współpracy. Wród placówek publicznej słuby zdrowia w Polsce nie pojawiły si kolejne formy współpracy o charakterze aliansu strategicznego. Nie ma równie planów podjcia takiej działalnoci. 7 8. J. Cygler, Alianse strategiczne, Difin, Warszawa 2002 s. 87–88. Ibidem, s. 149–158..

(4) 9. Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 39, 2011. 3. Sieci w sektorze słuĪby zdrowia Powizania sieciowe s szczególnym rodzajem aliansu strategicznego. Jest to wielokrotny alians w ramach grupy sojuszników. Istnieje sze podstawowych grup przyczyn, które maj wpływ na wybór tej formy współpracy i rozwoju przedsibiorstwa9: Pierwsza z nich to redukcja niepewnoci, gdy wzajemne powizania midzy wieloma partnerami biznesowymi daje zaufanie i solidarno w obrbie tworzonego partnerstwa. Wzrost elastycznoci to bardzo istotna cecha pozwalajca przedsibiorstwu szybko dostosowa si do zmieniajcego si otoczenia. Jest to moliwe poprzez szybk realokacj zasobów. Kolejn przyczyn tworzenia sieci jest moliwo. pozyskania nowych zdolnoci rozwojowych. Powizania sieciowe umoliwiaj zwikszenie zdolnoci produkcyjnych poprzez wykorzystanie wolnych mocy produkcyjnych w obrbie układu. Prowadzi to do integracji i koordynacji działa partnerów oraz zwikszonych moliwoci partnerów. Partnerzy nalecy do struktur sieciowych posiadaj komplementarne zasoby i umiejtnoci, dziki czemu maj ułatwiony dostp do deficytowych zasobów i umiejtnoci, które posiada partner. W ramach powiza sieciowych dochodzi do wymiany zasobów i umiejtnoci pomidzy partnerami. Jest równie moliwo uczenia si, jak równie stosowania rozwiza sprawdzonych przez partnerów układu. Struktura sieci daje moliwo szybkiego reagowania na sygnały otoczenia. Jest to jednym z kluczowych czynników sukcesu powiza sieciowych. Ułatwiaj równie przepływ i wymian informacji pomidzy partnerami, jak równie pozyskiwanie informacji z otoczenia. W sektorze słuby zdrowia w Polsce nie ma przykładów powiza sieciowych. W 2007 roku powstał projekt ustawy o sieci szpitali w Polsce. Rozpoczcie realizacji projektu ma si rozpocz. w 2012 roku. Od 2007 miały by prowadzone prace przygotowawcze na poziomie województw. Powizania sieciowe maj zachodzi pomidzy poszczególnymi oddziałami. Według projektu pierwsze maj by oddziały medycyny ratunkowej. Kolejne powizania bd tworzone w zalenoci od potrzeby wynikajcej z utworzenia pierwszej z sieci. Decyzj o włczeniu, jak i wykluczeniu oddziału ze struktury sieci bdzie podejmowa Minister Zdrowia. Decyzja o wykluczeniu moe pojawi si w wyniku złoenia wniosku w tej sprawie przez rad do spraw szpitali. Projekt jest odpowiedzi na zaistniałe rónice w iloci łóek szpitalnych pomidzy szpitalami na terenie poszczególnych województw. Przy ocenie funkcjonowania sieci bd brane pod uwag czynniki jakociowe. Kolejnym krokiem ma by przekształcenie szpitali w spółki prawa handlowego. Rezultatem programu ma by redukcja liczby szpitali o 32 jednostki10. Poza tym przekształcone bd 7400 łóka z opieki krótkoterminowej na długoterminow. W rozbiciu na województwo, rednio znikn 2 szpitale z 200 łókami. Zmiany dotycz równie zmiany profilu łóek i przekwalifikowania ich zgodnie z potrzebami i obłoeniem. Ze stromy ministerstwa pojawia si równie informacja, e projekt sieci bdzie skutkował konsolidacj placówek. Według planów placówki nie bd liczyły mniej, ni 150 łóek. Taka sytuacja bdzie niekorzystna dla szpitali powiatowych. Wikszo decyzji bdzie podejmowana przez regionaln rad do spraw szpitali. W skład bd wchodzili przedstawiciele: wojewody, marszałka, oddziału NFZ, Ministerstwa Zdrowia, oraz opcjonalnie, jeli s na danym terenie, przedstawiciele: akademii medycznej, resortów obrony narodowej i spraw wewntrznych. Istotnym nastpstwem wprowadzenia struktu9. J. Cygler, Alianse strategiczne, Difin, Warszawa 2003, s. 161. MoĞcicki B., Szpitale w sieci, 28.04.2007.. 10.

(5) 10 Katarzyna Adamiak Kooperencja w sektorze słuĪby zdrowia w Polsce. ry sieci szpitalnych s zmiany w finansowaniu. Kada placówka naleca do struktury sieciowej miałaby zagwarantowany kontrakt z NFZ, a stawka wzrosłaby nawet o 7,5%11. Niestety Narodowy Fundusz Zdrowia musi zdoby pienidze na podwyki i bd to pienidze pochodzce z pomniejszenia wysokoci stawek dla placówek niepublicznych lub rodki z zakontraktowania mniejszej ilo usług za wysz stawk jednostkow dla szpitali. Od opublikowania projektu ustawy minło ju kilka lat. W tym czasie doszło do zmiany rzdzcej opcji politycznej. Nie wiadomo, czy kolejna władza zajmie si tworzeniem powiza sieciowych pomidzy placówkami lecznictwa zamknitego w Polsce. 4. Outsourcing usług medycznych Koncepcja outsourcingu pojawiła si w latach 80 tych XX wieku. Słowo outsourcing wywodzi si od angielskich słów outsider resorce using, co oznacza wykorzystanie zasobów zewntrznych. Nie ma jednej midzynarodowej definicji outsourcingu. Najczciej oznacza zlecenie wykonywania okrelonych funkcji wykonawcom zewntrznym. Wydzieleniu poddaje si funkcje wspomagajce firmy, które nie tworz przewagi konkurencyjnej. Podstawow cech wyróniajc outsourcing od innych form współpracy jest to, e dochodzi do całkowitego przekazania własnoci zlecanych zada firmie wykonujcej. Zleceniodawca oczekuje wyłcznie efektów i nie ma wpływu na sposób przebiegu procesu. Najczciej zleca si zadania, które dotychczas były realizowane przez przedsibiorstwo. Najłatwiej jest wydzieli. usługi, które w sposób luny s zwizane z podstawow działalnoci firmy i s funkcjami wspomagajcymi. Skrajna posta outsourcingu prowadzi do wirtualizacji przedsibiorstwa, gdy wydzieleniu podlegaj nie tylko wspomagajce funkcje łacucha wartoci, ale równie kluczowe. Outsourcing jest strategi obniania kosztów funkcjonowania przedsibiorstwa. Takie podejcie moe by ródłem budowania przewagi konkurencyjnej. Daje moliwo płynnego dostosowania si przedsibiorstwa do sezonowoci popytu. Istotne jest równie to, e firma przy zakupie okrelonych funkcji zyskuje dostp do wiedzy i najnowszych rozwiza technologicznych. R. Juchno i R.W. Kaszubski zaproponowali nastpujc definicj outsourcingu: „jest to pojecie z pogranicza ekonomii i zarzdzania. Jego istot jest wykorzystanie zasobów podmiotu zewntrznego do realizacji czynnoci, które wczeniej były wykonywane przez przedsibiorstwo lub, które w ramach tej struktury mogły by wykonywane”. Jest to optymalna definicja tego zjawiska, opisujca podstawowy zamysł i cel stosowania outsourcingu. Outsourcing mona postrzega na dwa sposoby. Mona rozpatrywa , jako metod optymalizacji wykorzystania zasobów i rodków przedsibiorstwa. W tym ujciu outsourcing polega na realizacji przez podmioty zewntrzne funkcji i procesów nalecych do podmiotu gospodarczego lub społecznego. Innym spojrzeniem na outsourcing jest rozpatrywanie, jako proces transformacji funkcji i restrukturyzacji przedsibiorstwa. Podejcie charakteryzuje si przekazaniem funkcji i procesów oraz zasobów zwizanych z realizacj tych procesów podmiotom zewntrznym. Przyjcie okrelonej strategii rozwoju prowadzonej działalnoci niesie za sob wymagania i korzyci. Korzyci wynikajce z outsourcingu mona podzieli na krótkoterminowe i długoterminowe. Do krótkoterminowych nale: pozbycie si problemów bdcych dotychczas poza zasigiem kierownictwa, szansa na wykorzystanie zasobów niedostpnych w ramach struktury 11. MoĞcicki B., Szpitale w sieci, 28.04.2007..

(6) 11. Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 39, 2011. firmy, redukcja kosztów operacyjnych, lepsza kontrola nad kosztami operacyjnymi, uwolnienie kapitału przedsibiorstwa. Długoterminowe korzyci s nastpujce: redukcja ryzyka zwizanego z prowadzon działalnoci, moliwo korzystania z usług najwyszej klasy specjalistów – dostp do technologii i wiedzy, uwolnienie zasobów z przeznaczeniem na inne cele, lepsza koncentracja na kluczowej dla firmy działalnoci, wysza jako usług, elastyczno. w dostosowywaniu si do zachodzcych zmian. Główne wady outsourcingu: nabywane komponenty mog by gorszej jakoci, a przede wszystkim nie bd oryginalne, tylko jedne z wielu, wydzielenie zbyt wielu funkcji moe doprowadzi do zatarcia obrazu firmy wród klientów; moe to prowadzi do utraty przewagi konkurencyjnej, ryzyko braku poufnoci, groba wycieku informacji, wzrost kosztów nabywanych usług analogicznie do zmiany sytuacji ekonomicznej, kontrakt jest podpisywany na okres kilku lat i nie uwzgldnia zmian dokonujcych si w tym czasie na przykład zmiany technologiczne oferowanych usług, problemy dostawcy usług mog wpłyn na jako oferowanych usług, Outsourcing jest coraz czciej stosowany w sektorze słuby zdrowia w Polsce. Nie jest to idealne rozwizanie, ale w sytuacji kryzysu i zadłuenia w pastwowym lecznictwie zamknitym jest optymalnym sposobem oszczdnoci oraz zapewnienia wysokiej jakoci usług dla pacjentów. Wydzielenie usług w placówkach lecznictwa zamknitego moe obejmowa usługi niezwizane z prowadzon działalnoci główn takich jak: sprztanie, ywienie, transport wewntrzny, ochrona, ksigowo , obsługa pralni, utylizacja odpadów. Outsourcing moe obejmowa równie funkcje i procesy zwizane z prowadzon działalnoci. Nale do nich: usługi laboratoryjne, diagnostyka obrazowa, usługi informatyczne. W Polsce najwczeniej nabywane s usługi zwizane z utrzymaniem czystoci. Najbardziej znanym dostawc jest firma Impel, zajmujca si szeroko pojtym outsourcingiem usług personalnych. W ramach działalnoci wiadczy usługi sprztajce, przegldy techniczne, konserwacje. Zajmuje si równie ochron mienia. Od wielu lat wiadczy usługi sprztajce oraz zwizane z ochron mienia dla wielu szpitali, midzy innymi dla Szpitala Zachodniego w Grodzisku Mazowieckim. Bardzo powszechne w szpitalach jest korzystanie z usług firm zewntrznych zajmujcych si dostarczaniem posiłków dla pacjentów. Szpitalom nie opłaca si zatrudnia kilku osób obsługujcych kuchni. Obłoenie łóek szpitalnych jest zmienne. W momencie, gdy jest mała liczba pacjentów koszty rosn. Poza tym poprzez wydzielenie tych usług dyrekcja nie tylko oszczdza czas, ale równie pozbywa si odpowiedzialnoci i problemu zwizanego z zarzdzaniem i koordynacj prac. Outsourcing funkcji i procesów zwizanych z prowadzon działalnoci placówek lecznictwa zamknitego był prób transformacji i poprawy sytuacji słuby zdrowia w Polsce. Zaczto wydziela usługi zwizane z diagnostyk obrazow, obsad personelu medycznego oraz procesem informatyzacji szpitali. W dziedzinie outsourcingu usług zwizanych z diagnostyk obrazow wiodc rol odgrywa Centrum Medyczne Enel-Med. Według danych z 2008 roku Enel-Med, wiadczy usługi dla 20 placówek słuby zdrowia. W czci przypadków firma umieciła w jednostkach swój sprzt diagnostyczny. Dla pozostałych wiadczy usługi 7 dni w tygodniu przez cał dob w swoich placówkach na terenie całej Polski. Zalet takiego rozwizania jest wykorzystanie sprztu na wielokrotnie wyszym poziomie w porównaniu do placówek, które same uytkuj sprzt. Pozwala to na uzyskanie wyszej rentownoci diagnostyki obrazowej. Poza outsourcingiem usług diagnostycznych, firma prowadzi równie własn działalno z zakresu usług medycznych i diagnostycznych. Jednym z klientów Enel-Medu jest Szpital Bielaski w Warszawie. Był to.

(7) 12 Katarzyna Adamiak Kooperencja w sektorze słuĪby zdrowia w Polsce. jeden z pierwszych szpitali w Polsce, którego dyrekcja zdecydowała si na outsourcing usług z zakresu wspomnianej diagnostyki obrazowej, jak równie diagnostyki laboratoryjnej. Poza tym Szpital Bielaski kupuje usługi transportu sanitarnego i ochrony. Istotnym i nowym zjawiskiem jest outsourcing lekarzy specjalistów wykonujcych zabiegi. Jest to sposób na rozwizanie problemów zwizanych ze zbyt mał iloci specjalistów. Taki proceder to oszczdno rzdu 15–20 %12. Głównymi korzyciami s: maksymalne wykorzystanie placówki medycznej, poniewa lekarze przyjedaj na ustalone zabiegi, specjalici zarabiaj dodatkowe pienidze, szpital współpracujcy na takiej zasadzie ma moliwo zrealizowania kontraktu z NFZ, skróceniu ulega czas oczekiwania pacjentów na zabiegi. Z takiego rozwizania korzysta midzy innymi dyrekcja Szpitala Kolejowego w Pruszkowie. Dyrektor widzi wyran popraw dostpnoci usług od momentu, kiedy szpital zaczł korzysta z usług zewntrznych zwizanych z przeprowadzaniem operacji z zakresu chirurgii ortopedycznej. Dyrekcja szpitala w Przasnyszu równie zastosowała takie rozwizanie. W typ przypadku nabywajc usługi z zewntrz zlikwidowano problem wynikajcy ze zbyt małej liczby radiologów. Szpital rozpoczł współprac z działem teleradiologii z Centrum Medycznego Enel-Med., w którym lekarze radiolodzy opisuj zdjcia otrzymane na drodze transmisji danych. Pacjenci maj zapewnion konsultacj lekarzy specjalistów, dyrekcja szpitala ma moliwo realizacji kontraktów z NFZ, a lekarze opisujcy zdjcia mog optymalnie wykorzysta swój czas, nie tracc go na dojazdy do szpitala. Współpraca z Centrum Medycznym Enel-Med zapewnia szybki opis bada diagnostycznych bez potrzeby zatrudniania lekarzy na stałe. Outsourcing usług diagnostycznych przez Enel-Med. moe si równie wiza z: przejciem całego zaplecza diagnostyki obrazowej, łcznie ze sprztem, który moe by wymieniony na nowszy oraz przejciem pracowników szpitala. Dyrekcja szpitala nie musi zatrudnia personelu oraz szkoli pracowników szpitala do obsługi urzdze diagnostycznych. Ma moliwo całkowitego wydzielenia diagnostyki obrazowej. Outsourcing jest bardzo rozwinity w zakresie usług informatycznych. Struktura szpitala nie przewiduje stanowisk i osób, które w sposób profesjonalny mogłyby si zaj wdraaniem i obsług pozakupow technologii informatycznych, obecnie niezbdnych w poprawnym funkcjonowaniu jednostek słuby zdrowia. Zatrudnienie i przeszkolenie jest drogim rozwizaniem., obsługa przez specjalistów informatyków nie jest niezbdna w pełnym wymiarze godzin, dlatego wydzielenie tych usług jest opłacalnym rozwizaniem. W przypadku technologii informatycznych firma zewntrzna przejmuje: koszty zwizane z podejmowan inwestycj, ryzyko, jakie niesie za sob zakup oprogramowania, koszty wdroenia nowego oprogramowania, koszty przeszkolenia personelu, dostosowanie oprogramowania do indywidualnych potrzeb i oczekiwa placówki, pełn i kompleksow obsług. Obecnie informatyzacja placówek słuby zdrowia jest na bardzo niskim poziomie. Głównym powodem s wysokie koszty wprowadzenia i utrzymania takich rozwiza. Korzystajc z outsourcingu usług informatycznych placówka ma nastpujce korzyci: pracownicy placówki mog skupi si na wykonywaniu podstawowej działalnoci, moliwo korzystania z najnowoczeniejszych i najbardziej optymalnych rozwiza, redukcj kosztów zwizanych z informatyzacj placówki, mniejszy wkład rodków własnych w podejmowanie działania, wzrost aktywów własnych, brak odpowiedzialnoci za wdraany projekt, brak problemów zwizanych z przeszkoleniem kadry-dostp do wiedzy i wsparcie specjalistów, brak problemów z zabezpie12. M. StaĔczyk, Na kłopoty outsourcing, Puls Medycyny..

(8) 13. Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 39, 2011. czeniem danych oraz ryzykiem nieuprawnionego dostpu do danych. Przytoczone przykłady s potwierdzeniem na to, e w sektorze usług lecznictwa zamknitego outsourcing jest coraz czciej stosowanym rozwizaniem, które pozwala na redukcj kosztów wynikajcych z wydzielenia pewnych usług. Bardzo istotny jest fakt, e najczciej nabywane usługi s wiadczone na odpowiednim poziomie, z korzyci dla pacjenta. Dziki zastosowaniu outsourcingu pacjent ma kompleksow opiek medyczn, a szpital nisze koszty pozyskania usług oraz wysz realizacj kontraktów z Narodowym Funduszem Zdrowia. 5. Podsumowanie Kooperencja w słubie zdrowia jest rzadko stosowana. Naley rozway zastosowanie tych form współpracy w celu poprawy sytuacji pojedynczych placówek publicznych, jak równie całego sektora. Alianse strategiczne, sieci, umowy outsourcingowe daj pozytywny efekt, podnoszc jako oferowanych usług medycznych przez placówki lecznictwa zamknitego. Placówki maj moliwo lepszego wykorzystania rodków oraz skupienie si na mocnych stronach organizacji. Kooperencja jest szans na pozyskanie brakujcych ogniw łacucha wartoci od specjalistów w danej specjalnoci. Placówka ma dostp do know-how i moe unikn wczeniej popełnionych błdów. Kooperencja moe by sposobem na przeprowadzenie restrukturyzacji, unikajc gruntownych zmian prawno-administracyjnych. Poza tym współpraca pomidzy placówkami wpływa na popraw przepływu informacji o pacjencie oraz daje szans na kompleksow obsług chorego. Współpracujce placówki umacniaj swoj pozycj przetargow wobec NFZ, dziki czemu maj moliwo negocjowania lepszych warunków. Ich pozycja umacnia si równie wobec dostawców, co ma bezporednie przełoenie na oferty cenowe. Kooperencja jest zjawiskiem, które wymaga gruntownych obserwacji i bada. Prowadzone obserwacje pomog w podjciu decyzji, w jakim stopniu i które formy współpracy s optymalne do wdroenia w jednostkach publicznej słuby zdrowia w Polsce. Bibliografia 1. 2.. Cygler J., Alianse strategiczne, Difin, Warszawa 2002. Cygler J., Kooperencja przedsiĊbiorstw. Czynniki sektorowe i korporacyjne, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2009. 3. Gryczka J., Out czy In-zagadnienia teoretyczne, TNOiK SGH, Warszawa 2003. 4. Hirzel M., Mil und ohne Partner. Alternativen beim Outsourcing von Yerwaltungsdienst JO Management 1997, nr 3, s. 25. 5. Karczew M., Prawne aspekty outsourcingu, “Outsourcing in Financial Services” The Joint Forum, luty 2005. 6. Karkowski T., Restrukturyzacja szpitali, A Wolters Kluwer business, Warszawa 2010. 7. Koziarkiewicz A., Koło ratunkowe dla szpitali, Termedia, Pozna 2008. 8. Krajewska A.M., Outsourcing w placówkach medycznych, praca przejciowa UW Wydział Zarzdzanie. 9. Kurpianowicz T. Outsourcing usług medycznych z zakresu diagnostyki. 10. Madej M., Outsourcing-alternatywa strategiczna. 11. Mocicki B., Szpitale w sieci, 28.04.2007. 12. Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiĊbiorstwie, PWE, Warszawa 2004..

(9) 14 Katarzyna Adamiak Kooperencja w sektorze słuĪby zdrowia w Polsce. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.. Sölvell Ö., Lindqvist G., Ketels C., Zielona KsiĊga Inicjatyw Klastrowych. Staczyk M., Na kłopoty outsourcing, Puls Medycyny. Szczsny J., Szpital jak salami, Meneder zdrowia, 2/2006. Trocki M., Outsourcing, PWE, Warszawa 2001. Wodecka-Hyjek A., “Outsourcing i co-sourcing jako formy współpracy dostawcy i odbiorcy usług”, Zeszyty Naukowe nr 670, AE w Krakowie, 2005. http://www.enel.pl/dlaprasy/informacje.asp. http://www.impel.pl. http://www.pi.gov.pl/klastry/klastry_w_polsce. http://www.pi.gov.pl/klastry/programy_wspierania_klastrow. http://www.medcluster.pl. www.falck.pl/..

(10) 15. Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 39, 2011. COOPETITION IN THE HEALTH CARE SERVICES SECTOR IN POLAND Summary This article’s goal is to introduce the subject of coopetition in the health care services sector in Poland. It has not been taken into account in restructuring plans so far; therefore, it would be important to regard the place of strategic alliances, networks and outsourcing agreements in this sector, as well as to consider the possibilities of their application with the objective of improving health care facilities’ functioning with a special consideration of inpatient care. Keywords: coopetition, strategic alliances, network links, networks, outsourcing, health care services. Katarzyna Adamiak Szkoła Główna Handlowa Al. Niepodległoci 162, Warszawa XI Edycja Niestacjonarne Studia Doktoranckie e-mail: akasiaa@wp.pl.

(11)