Kompetencje w organizacji

А С Т А U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S FOLIA OECONOMICA 199, 2006

A im a R ogozińska-P aw elczyk*

K O M P E T E N C J E W O R G A N I Z A C J I

I . WSTĘP

Jeszcze kilkanaście lat temu aspekty zarządzania zasobam i ludzkim i nie sta­ nowiły przedm iotu szczególnego zainteresow ania teoretyków i praktyków , któ­ rzy koncentrowali się głów nie na kwestiach zw iązanych z produkcją, m arketin­ giem, czy też budow aniem strategii. W 1990 r. opublikow ano wyniki badań autorów am erykańskich: Ricksa Toyne'a i M artineza na tem at stanu i kierunków badań w dziedzinie zarządzania przedsiębiorstw am i w raz z listą głów nych pro­ blem ów badaw czych. Na dwóch pierw szych m iejscach tej listy znalazły się za­ rządzanie personelem oraz kultura przedsiębiorstwa. Od tego czasu datuje się dy­ namiczny rozwój badań nad aspektami zarządzania zasobami ludzkimi oraz wzrost zainteresowania tymi zagadnieniami u praktyków i doradców z tego zakresu1.

C złonkostw o Polski w Unii Europejskiej oznacza rów nież konieczność zmian nie tylko w otoczeniu, ale rów nież we w szystkich sferach działalności przedsiębiorstw ze szczególnym uwzględnieniem procesów zarządzania zaso­ bami ludzkim i. Nowe uw arunkow ania dotyczą w szystkich obszarów zadanio­ wych zarządzania zasobami ludzkim i, czyli: polityki zatrudnienia, w ynagradza­ nia i m otyw ow ania oraz szkolenia i rozwoju zaw odow ego pracow ników , któ­ rych celem je st kształtow anie i rozwój kom petencji pracow niczych.

Kompetencje stały się przedmiotem szczególnej uwagi we współczesnym za­ rządzaniu. Wiodące na rynku przedsiębiorstwa starają się zdobywać przewagę kon­ kurencyjną identyfikując i rozwijając kompetencje przedsiębiorstwa. Celem niniej­ szego artykułu jest przybliżenie i zobrazowanie istoty kompetencji. Terminologicz­ ny kontekst kompetencji, kwalifikacji i umiejętności jest przedstawiony ze względu

' Mgr, asystent w Katedrze Pracy i Polityki Społecznej UL.

1 A P o c z t o w s k i , Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problem atyki i m etod, Antykwa, Kraków, 1998, s. 15.

na to, że są one terminami interdyscyplinarnymi, a w literaturze przedmiotu w ystę­ pują różne ich definicje, które w prow adzają zam ęt interpretacyjny. W artykule zostanie rów nież przybliżona koncepcja zarządzania opartego na kom petencjach będąca obszarem zarządzania zasobami ludzkimi.

2. RÓŻNICE MIĘDZY KOMPETENCJAMI Л KWALIFIKACJAMI

Punktem w yjścia stanow iącym przybliżenie istoty kom petencji i kwalifikacji jest pojęcie „kapitału ludzkiego” , który w literaturze przedm iotu je st rozm aicie określany. W edlug S. R. Dom ańskiego, kapital ludzki to „zasób w iedzy, um ie­ jętności, zdrow ia, energii w italnej zawarty w społeczeństw ie [...] m ożna go po­ większać drogą inwestycji zw anych inwestycjami w człow ieka: ludzi, w kapital ludzki, w ludzkie życie”'.

Kapitał ludzki w pływ a na wartość rynkow ą firmy i jej konkurencyjność, a z drugiej strony jest zależny m iędzy innymi od kom petencji wszystkich pra­ cow ników tu my. K om petencje w połączeniu z dobrym stanem zdrow ia pracow ­ ników i efektyw nym w ykorzystaniem przez nich czasu pracy decydują o poten­ cjale w ytw órczym przedsiębiorstw a (zob. rys. 1).

Rys. I . Zmienne potencjału wytwórczego przedsiębiorstwa

Z r ó d t o: E. N i e d z i e I s k i. R. W a l k o w i a k, Kompetencje m enedżerskie u’ dobie glo­ balizacji (kontekst terminologiczna melodyczny), [w:] Zarządzanie zasobam i ludzkimi U’ warun­ kach nowej gospodarki, red. Z. Wiśniewski, A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 230.

S. R. D o m a ń s к i, Kapital ludzki i wzrost gospodarczy. W ydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1993, s. 19.

Można zatem stw ierdzić, że konkurencyjność przedsiębiorstw a zależy w du­ żej m ierze od jakości kom petencji w szystkich pracow ników firmy.

W literaturze przedm iotu i w życiu codziennym term iny „kom petencje" i „kw alifikacje” często byw ają stosow ane zam iennie. W ydaje się jed n ak , że na­ leży je rozróżniać. W edług M. Butkiewicza (1995) kw alifikacje zaw odow e - to układ w iadom ości, um iejętności i postaw, w arunkujących w ykonanie zadań zaw odow ych. Na kw alifikacje zaw odow e składają się następujące czynniki: poziom w ykształcenia ogólnego, wiedza zaw odow a (a zw łaszcza stopień w pra­ wy, um iejętność organizow ania i uspraw niania pracy) oraz kw alifikacje psycho­ fizyczne. Istotną cechą kwalifikacji jest też etyka zaw odow a. N atom iast kom pe­ tencje - to zakres w iedzy, um iejętności i odpow iedzialności, zakres pełnom oc­ nictw i upraw nień do działania. Kompetentny - to upraw niony do działania i decydow ania, m ający podstaw y i kw alifikacje do wydaw ania opinii i sądów.

K w alifikacje są nabyte, w yuczone, potw ierdzone certyfikatam i. Zazwyczaj utożsam ia się je z poziom em wykształcenia i latami spędzonym i w szkołach różnych poziom ów i typów. N iew ątpliw ie kw alifikacje to nieodłączny kom po­ nent kom petencji, jednakże uzyskuje się je w dużej m ierze jeszcze przed podję­ ciem pracy i nie zaw sze są one od niej zależne, poniew aż m ożna je mieć w zu­ pełnie innej dziedzinie niż ta, której dotyczy w ykonyw ana praca. Potw ierdzenie takiego ujęcia stanow i następująca definicja: „kw alifikacje to część kom petencji indyw idualnych jednostki potw ierdzona dyplom am i lub dośw iadczeniem zaw o­ dow ym ” '.

Z przedstaw ionych pojęć wynika, że kom petencje są charakterystyczne dla dokładnie określonych sytuacji oraz specyficznych kontekstów organizacyjnych, to znaczy, że ujaw niają się one podczas w ykonyw ania konkretnej działalności zawodowej. Ponadto podkreśla się, że kom petencje nie są stałe, dane raz na zawsze, gdyż aktualizują się przez w ykonyw anie działalności zawodowej i - jako struktura dynam iczna - ew oluują pod wpływem zm ian zachodzących w gospodarce i w życiu człow ieka4.

W nikliw ą interpretację dwóch om awianych term inów przedstaw ił T. Olek- syn. Stw ierdził on, że w polskiej praktyce są one ujm ow ane zbyt wąsko, albo­ wiem kw alifikacje najczęściej odnosi się do w ykształcenia i stażu pracy, a kom ­ petencje wiąże się z upow ażnieniem do decydow ania. W ydaje się również, że w zajem ne relacje m iędzy kwalifikacjam i i kom petencjam i trafnie ukazali S. M. Kwiatkowski i K. Symela (zob. rys. 2).

4 I \ L o u a r d , Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltext, W arszawa 1995, s. 230.

4 M. K w i a t k o w s k i. K. S y m e 1 a. Štandardy kwalifikacji zawodowych. Teoria, metodo­ logia, projekty. Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa 2001, s. 22.

Kwalifikacje Strefa Edukacji

R ozum ienie w edług tradycyjnych kategorii

Poziom w ykształcenia (liczba lat spędzonych w szkole potw ierdzona

odpow iednim i dyplom am i) lub w ykonyw any zaw ód

R ozum ienie w edług M iędzynarodow ej O rganizacji Pracy

W yuczone lub nabyte w drodze dośw iadczenia spraw ności lub um iejęt­

ności potrzebne do w ykonyw ania określonej pracy albo zadania w sposób

kom petentny

Kompetencje Strefa Pracy

Zestaw zachow ań będący efektem w iedzy, um iejętności i postaw , które w y ró żn iają pracow ników i pozw alają z dużym praw dopodo­

bieństw em przew idzieć zachow a­ nia je dnostki w sytuacjach

zaw odow ych

Z dolność w ykon y w an ia zadań zaw o­ dow ych dobrze lub skutecznie, zgod­ nie z w ym aganiam i stanow isk pracy, w spierana odpow iednim i zakresam i

um iejętności, w iadom ości i cech psychofizycznych, jakie pow inien

m ieć pracow nik

Cechy:

P ow iązana w ew nętrznie, dynam ika i rozw ój składników k o m ­ petencji, tj.: zdolności i um iejętności, cech osobow ości oraz w iedzy i dośw iadczenia, są funkcją specyficznych d o św ia d ­ czeń zaw odow ych z działalnością zaw odow ą, w łaściw ościam i środow iska pracy, etapu kariery zaw odow ej i w ielu innych p a­ ram etrów.

K om petencje nie s ą stałe, dane raz na zaw sze - p o d le g ają ak ­ tualizacji przez w ykonyw anie działalności zaw odow ej i poza- zaw odow ej oraz uzyskiw anie coraz to now ych dośw iadczeń.

Rys. 2. Relacje między kwalifikacjami i kompetencjami zawodowymi

Ź r ó d ł o: M. K w i a t k o w s k i, K. S y m e I a. Standardy kwalifikacji zawodowych. Teoria, metodologia, projekty. Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa 2001, s. 22.

Podsum ow ując, aby być kom petentnym , nie w ystarczy m ieć form alne za­ św iadczenie, jak ie je st w ym agane przy potw ierdzaniu kw alifikacji zaw odow ych. W ażne są wiedza, dośw iadczenie i zdolność przystosow yw ania się do nowych w arunków , prow adzące do skutecznego działania. Term in „skuteczność” jest cechą istotnościow ą pojęcia „kom petencje”, odróżniającą j e od pojęcia „kw alifi­ kacje”. W literaturze przedm iotu najczęściej przyw ołuje się definicję P. F. Druc­ kera. W edług niego, skuteczność „polega na um iejętności w łaściw ego w ykorzy­ stania pewnych czynności, a nie na wykorzystyw aniu w łaściw ych czynności” . Inaczej m ów iąc, pracow nik będzie skuteczny wtedy, gdy zrealizuje (osiągnie) w yznaczone cele'. W takim rozum ieniu kw alifikacje zaw odow e nie są w ystar­ czającym warunkiem osiągnięcia określonych kom petencji. M ogą być jed yn ie warunkiem koniecznym w odniesieniu do niektórych stanow isk pracy6.

3. TERMINOLOGICZNY KONTEKST KOMPETENCJI I UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH

W literaturze przedm iotu istnieje w ieloznaczność pojęć i różnorodność w zakresie definiow ania zarów no kom petencji, jak i um iejętności. Stąd ta część artykułu została pośw ięcony przybliżeniu i ujednoliceniu istoty kom petencji i um iejętności pracow niczych. Stanowi on rów nież próbę określenia, czy um ie­ jętności są składow ą kom petencji, czy raczej powinny być one rozpatryw ane w osobnych kategoriach.

Pewne zam ieszanie pow oduje używ anie przez niektórych autorów term inów „kom petencje” i „um iejętności” w różnym kontekście. Dotyczy to zarów no opracow ań polskich jak i zagranicznych. W ieloznaczność dotycząca różnej in­ terpretacji pojęcia „um iejętności” może wynikać z kilku powodów:

1) różnego rozumienia przez autorów pojęć „kompetencje” i „umiejętności”, 2 ) swoistej interpretacji pojęć na gruncie nauk z dziedziny psychologii, za­ rządzania, socjologii i prakseologii,

3) pochodzenie pojęć: „um iejętności” i „kom petencje” z różnych nurtów ba­ daw czych psychologii i teorii zarządzania.

' P. F. D r u c k e r, M yśli przewodnie Druckera, MT Biznes, W arszawa 2001. s. 289. h K.. K o n e c k i. Pozyskiwanie pracow ników o strategicznych kom petencjach, [w:] Strate­ giczne zarządzanie zasobam i ludzkim i, red A. Ludwiczyński, Polska Fundacja Promocji Kadr, W arszawa 2000, s. 190.

3.1. Znaczenie pojęcia „kom petencje” ^ u m iejętn o ści’’

W języku potocznym w angielskim rozum ieniu „kom petencja” jest rozu­ miana jako „zdolność do w ykonyw ania czegoś, co jest potrzebne, um iejętność"7. W tym przypadku kom petencja jest utożsam iana z um iejętnościam i. Z kolei „zdolność” należy kojarzyć z „faktem posiadania um iejętności, cech, lub innych jakości potrzebnych do w ykonania czegoś”*. Na podstaw ie tych definicji trudno jest określić w yraźną granicę m iędzy tymi pojęciami.

M. Dale proponuje przyjąć, że „zdolność” jest cechą fizyczną lub psy­ chiczną jednostki. Zdaniem autorki na proces nabyw ania um iejętności w pływ ają wiedza, postaw y, system y wartości. „Um iejętność dotyczy zachow ań zw iąza­ nych z w ykonyw aniem zadań (zachowań zadaniow ych)”, które to zachow ania m ogą być nabyte poprzez uczenie się i usprawnianie, poprzez praktykę i doradz­ two”''. N atom iast kom petencja jest rozum iana w aspekcie spraw nościow ym . O soba kom petentna to taka, która w ykonuje bardzo dobrze sw oją pracę, ma stosow ną wiedzę oraz um iejętności i potrafi je w łaściw ie w ykorzystać w zm ien­ nych sytuacjach.

M. Creig uważa, że um iejętność wiąże się ze skutecznym w ykonyw aniem określonej czynności w optym alnym czasie. Tak więc o danej osobie można powiedzieć, że ma um iejętności, jeśli czynność w ykonyw ana jest zgodnie z po­ żądanym i standardam i, co niekoniecznie musi odpow iadać form alnie posiada­ nym kwalifikacjom .

M. A rm strong zastanaw iał się, czy kom petencja opiera się na ogólnej um ie­ jętności postępow ania, czy też raczej na predyspozycjach do w ykonania okre­ ślonego zadania. Z asugerow ał, iż niezm iernie przydatne jest stosow anie pojęcia zdolności

(capability)

alternatyw nie do pojęcia kom petencji. Osoby posiadające określone zdolności osiągają staw iane przed nimi cele oraz są w stanie sprostać wym aganym standardom pracy.

M. A rm strong zw raca uwagę na dwa odcienie znaczeniow e słow a „kom pe­ tencja” i różnice między nimi. W języku angielskim różnicę tę oddają dwa ter­ miny: com petency i com petence. W zw iązku z tym, w iele zaw odów opisuje się zarówno poprzez kom petencje behaw ioralne dotyczące osób, odnoszące się do zachow ania ja k o podstaw y kom petentnego działania, ja k też kom petencje zada­ niowe (organizacyjne) dotyczące pracy i odnoszące się do dziedzin pracy, w których dana osoba je st kom petentna10.

I Longman Dictionary o f Contemporary English, Wydawnictwo N aukow e PWN, Warszawa, 1998.

4 Tamże.

’ M. D a l e , D eveloping Management Skills, Techniques fo r Iniprovig Learning and Per­ form ance, Kogan, London 1993, s. 28.

3.2. Interpretacja pojęć„um iejętności” i „kom petencje” na gruncie nauk

z dziedziny psychologii, zarządzania, socjologii i prakseologii

Zagadnieniem kom petencji zajm uje się kilka nauk takich, jak np. psycholo­ gia, zarządzanie, socjologia, czy prakseologia.

Socjologow ie podkreślają aspekty dotyczące kształtow ania relacji św iado­ mości różnych grup społecznych. „W ramach takiej analizy najbardziej interesu­ jące są społeczne w zorce karier politycznych, m enedżerskich, naukow ych itp.” " .

Z punktu w idzenia spraw ności zarządzania należy przytoczyć prakseolo- giczne rozum ienie tego term inu, zgodnie z którym kom petencje, to „cechy pod­ miotu działania /relatyw izow ane do spraw nego w ykonyw ania określonego czy­ nu, spełnienia funkcji w organizacji.

W psychologicznym aspekcie kom petencja koncentruje się na m echani­ zm ach regulacji działania, a więc rozważa się j ą tu w aspekcie funkcjonalnym 12. Zdaniem Cz. Nosala kom petencje obejm ują psychologiczne podstaw y (m echani­ zmy) nabyw ania, przenoszenia (transferu) i utraty kom petencji jak o różnych dyspozycji um ysłow ych. Istotną spraw ą jest to, czy posiadane dyspozycje um y­ słowe są skorelow ane ze sprawnym działaniem na danym stanow isku i które z nich odgryw ają w tym najw iększą ro lę13.

W dziedzinie nauk zarządzania, autorzy: E. A ntonacopoulou i L. Fizgerald podkreślają, że nabycie pew nych um iejętności nie gw arantuje jeszcze posiadania kompetencji. W tym rozum ieniu, aby pracownik był kom petentny, powinien mieć w iele cech i charakterystyk, dzięki którym m ożliw e je st przełożenie posia­ danych um iejętności i w iedzy na skuteczne działanie14. Podobne je st znaczenie terminu „kom petencje" według G. Y uk la15. .lego zdaniem kom petencje obejm u­ ją: m otywy, charakterystyki osobow ościow e, um iejętności poznaw cze i um iejęt­ ności personalne. K om petencje najczęściej są utożsam iane z biegłością w um ie­ jętnościach czy w w ykonyw aniu pracy. Nie jest to jednak regułą. Na przykład termin „kom petencje” pojawia się w węższym kontekście, w klasycznym m ode­ lu nabyw ania um iejętności M. A rgyle’a . Zgodnie z tym m odelem , aby um iejęt­ nie w ykonyw ać sw oją pracę, pracownik musi posiadać pew ne kom petencje, w ew nętrzne zasoby i wiedzę.

11 Cz. S. N o s a l , Psychologia decyzji kadrowych, Kraków, W ydaw nictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 1999, s. 75.

12 Tamże, s. 75. 11 Tamże, s. 76.

N h. A n t o n a c o p o u I o u, L. F i z g c r a I d. Reframing Competency in M anagem ent De­ velopment, „Human Resource Managem ent Journal" 1996, vol. 6, s. 28.

3.3. Pochodzenie pojęć „um iejętności” i „kom petencje” z różnych nurtów

badawczych psychologii i teorii zarządzania

Na brak zgodności w zakresie interpretacji pojęć, jakimi są um iejętności i kom petencje, m ają wpływ rów nież różne nurty badawcze. W edług A. R akow ­ skiej i A. Sitko-Lutek, rozum ienie pojęcia „um iejętność” jest zw iązane z trzem a przeplatającym i się w zajem nie psychologicznym i szkołam i m yślenia: pierw ot­ nego - behaw ioryzm u, štrukturalizm u oraz fenomenologią. Strukturalizm kon­ centruje się na środow isku, w którym działa pracownik. Na środow isko to składa się środow isko technologiczne, społeczne, kultura organizacyjna oraz reguły w niej obow iązujące. Fenom enologia odnosi się do percepcji celów , m otywów, które aktualnie dom inują w organizacji. Natom iast behaw ioryzm skupia się na sposobach zachow ania i um iejętnościach. Rozum ienie um iejętności wywodzi się właśnie z tego nurtu. Behawioryści jako pierwsi określili rozum ienie „um iejęt­ ności” . W tym nurcie um iejętności są zw iązane z zachow aniam i człow ieka, któ­ re to zachow ania są reakcjam i na bodźce z otoczenia.

D zisiejsza koncepcja um iejętności pracowniczych i kom petencji w dużej mierze opiera się na założeniach psychologii społecznej. Z godnie z jej założe­ niami, aby zrozum ieć społeczne działania, a przez to um iejętnie działać, należy poznać elem enty działań, czyli kom ponenty zachowań.

Um iejętność je s t tym, czego się naucza i co zw iększa sw oją w artość po okresie nauczania. Um iejętności są rów nież charakteryzow ane ja k o pew ne „na­ turalne” um iejętności, których przejaw ianie jest uw arunkow ane sytuacyjnie. W różnych sytuacjach mogą się różnie przejaw iać oraz m ogą być inaczej po­ strzegane.

R. L. Katz, autor klasycznego podejścia do um iejętności m ówi, że „praw ­ dziwa um iejętność pracy z innymi musi stać się naturalnym , stałym działaniem i pow inna obejm ow ać wrażliwość nie tylko w czasie podejm ow ania decyzji, ale także w rażliw ość w codziennym zachow aniu” 16.

Badacze zajm ujący się teorią zarządzania ju ż daw no zw rócili uwagę na za­ gadnienie um iejętności. Jako pierw szy mówił o nich twórca nauk o zarządzaniu F. T aylor (1911). W nieco szerszym aspekcie, um iejętności zostały dostrzeżone w badaniach nad cecham i i zachowaniam i. Badania te były prow adzone przede wszystkim w krajach anglosaskich, w w yniku których pow stało w iele klasyfika­ cji um iejętności.

A. Rakowska i A. Sitko-Lutek uważają, że znaczący w kład w zrozum ienie istoty um iejętności wniósł także oksfordzki psycholog M. A rgyle (1967), który opracow ał model um iejętności. W modelu tym, centralne m iejsce ma pojęcie

16 R. L. K a t z 1955, s. 34, za: A. R a k o w s k a, A. S i t k o - L u t e k. D oskonalenie kom pe­ tencji menedżerskich. W ydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000. s 10.

„um iejętnego działania”

(skilled performance).

Zdaniem autora um iejętne dzia­ łanie (w ykonyw anie pracy) je s t rezultatem zarów no celów sam ej pracy, jak i po raz pierw szy branej pod uwagę wewnętrznej m otywacji p racow nika17.

Zgodnie z m odelem A rgyle’a, „um iejętne działanie” jest św iadom ym proce­ sem nakierow anym na w prow adzenie zmian w otoczeniu. Aby pracow nik mógł um iejętnie działać, niezbędne jest posiadanie przez niego w łaściw ego poziomu motywacji i odpow iedniej postaw y (szczególnie wobec zam ierzonych celów), które to razem w pływ ają na ostateczne rezultaty. K onieczne jest rów nież posia­ danie zdolności do postrzegania zmian, wiedzy o tym , jak te zm iany w prow adzić oraz zdolności w łaściw ego „przełożenia” postrzeganej sytuacji na pożądane zm iany. M ierzenie faktycznych zmian dokonuje się poprzez porów nanie efek­ tów końcow ych z zam ierzonym i zadaniami. Zdaniem A rgyle na um iejętne dzia­ łanie w pływ ają następujące czynniki:

m otywacja do działania oraz postawy wobec działania i przedm iotu dzia­ łania,

- w iedza i rozum ienie co jest wym agane w danej sytuacji,

- zdolność do interpretacji i przełożenia wiedzy na konkretne zachow ania, działanie sam o w sobie będące efektem trzech pow yższych czy nn ikó w 18. W koncepcji E. Priena rozum ienie um iejętności je st podobne jak u M. A rgy­ le’a. Um iejętności są pojęciem szerszym od „kom petencji” . W edług E. Priena pracownik pow inien posiadać określone kom petencje, w ew nętrzne zasoby i w iedzę, aby móc um iejętnie w ykonyw ać sw oją p racę19. A utor w prow adza do­ datkow ą kategorię, tzn. zdolność do działania, na którą składają się wiedza, um iejętności i w ew nętrzne zdolności. Określa także jak ie kategorie wiedzy, um iejętności i zdolności potrzebne są do efektyw nego działania.

4. Z A LE Ż N O ŚC I POMIF-DZY K O M PETEN C JA M I I U M IEJĘTN O ŚC IA M I

Z punktu w idzenia pragm atyki doskonalenia um iejętności pracow niczych przydatna jest koncepcja um iejętności pracow niczych opracow ana przez K. S. Cam erona i D. A. W hettena, którzy piszą o m ożliw ościach „zw iększania kom pe­ tencji pracow ników w poszczególnych um iejętnościach20. Zdaniem autorów um iejętności różnią się od w rodzonych cech osobow ości, m otyw ów , pełnionych

17 A. R a k o w s k a, A. S i t k o - L u t e k. Doskonalenie kom petencji..., s. 15. 14 Tamże, s. 16.

I4L. P r i e n , The Junction o f jo b analysis in tent validation, „Panel Psychology" 1981, No. 30, s. 167-174.

D. W h c 11 e n , K. S. C a m e r o n . Developing Management Skills, Scott, Foresman, Glen­ view 1L 1983, s. 22.

ról i funkcji. Um iejętności to więcej niż pojedyncze działania, a mniej niż po­ w tarzalne zadania, zw iązane z wypełnianiem klasycznych funkcji zw iązanych z danym stanow iskiem pracy. Autorzy uważają, że trudno jest nakreślić w yraźną granicę m iędzy tym co jest um iejętnością a tym co nią nie jest. Um iejętności dotyczą wiedzy poznawczej i tego jak w ykonyw ać działania, są jed n ak szersze niż sama wiedza. W pracy swojej przyjm ują następującą definicję um iejętności: „um iejętność obejm uje wzorzec sekwencji zachowań przejaw ianych w kierunku osiągnięcia zam ierzonego w yniku”' 1. Czyli um iejętność jest zdolnością realiza­ cji zam ierzonego celu.

Na podstaw ie przedstaw ionych poglądów różnych autorów w ynika, że w ięk­ szość z nich je st zdania, że kom petencje są pojęciem szerszym niż um iejętności, a samo nabycie um iejętności nie jest warunkiem w ystarczającym do tego aby, pracow nik był kom petentny. Na podstaw ie przeprow adzonych rozw ażań można przedstaw ić w poniższy sposób (rys. 3) zależności pom iędzy kom petencjam i a um iejętnościam i.

Poziom kom petencji pracowniczych zależy od posiadanej w iedzy, na którą składają się kw alifikacje i dośw iadczenie zaw odow e, um iejętność ich w ykorzy­ stania, cechy osobow ościow e, indyw idualne zdolności oraz sam a postaw a i m o­ tywacja.

Istotną rolę odgryw a otoczenie zew nętrzne, czyli zm iany ja k ie niosą za sobą przem iany polityczno - ekonom iczno - społeczne a także otoczenie w ew nętrz­ ne, jakim je st kultura organizacyjna. Środow isko wewnątrz- i zew nątrzorganiza- cyjne wpływa w dużym stopniu na chęć pracow ników , ich m otyw ację do po­ w iększania wiedzy. Postawy i m otywacja w pływ ają na poziom kom petencji pracow niczych, poniew aż pracow nik posiadając pożądane um iejętności m oże nie czuć odpow iedniej m otyw acji, aby się nimi wykazać i poprzez przyjm ow aną postaw ą będzie postrzegany jak o pracownik nie w pełni kom petentny.

Istnieje więc zależność poziomu kompetencji od takich elementów, jak: umie­ jętności, otoczenie zewnętrzne, wiedza na którą składają się kwalifikacje i dośw iad­ czenie zaw odow e, postaw y, m otyw acja a także indyw idualne zdolności i cechy osobowe.

M ożna więc przyjąć, że kom petentny pracow nik to osoba, która dzięki od­ powiedniej postaw ie, posiadanym zdolnościom i cechom osobistym będzie chciała (czyli będzie posiadała w ew nętrzną m otyw ację) i potrafiła w praktyce pozytyw nie w ykorzystać nabytą wiedzę i odpow iednie um iejętności w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów.

Rys. 3. Zależności między kompetencjami a umiejętnościami Ż r ó d I o: opracow anie własne.

5. ZARZĄDZANIE OPARTE NA KOMPETENCJACH

Kom petencje siały się przedm iotem szczególnej uwagi w e współczesnym zarządzaniu, a szczególnie w zarządzaniu zasobami ludzkimi. W iodące na rynku przedsiębiorstw a starają się zdobyw ać przew agę konkurencyjną identyfikując i rozw ijając kluczow e kom petencje przedsiębiorstwa.

System zarządzania kom petencjam i nie pow inien ograniczać się tylko do za­ rządzania kom petencjam i pracow ników . Z punktu w idzenia interesów organiza­ cji, nie mniej istotne są kom petencje kadry kierow niczej. Stąd w łaściw ym w yda­ je się m ów ienie nie tyle o system ie zarządzania kom petencjam i pracow ników , ile o zarządzaniu kom petencjam i w organizacji, obejm ującym zarów no m ene­ dżerów jak i pracow ników . System zarządzania kom petencjam i nie m oże mieć

charakteru autonomicznego. Powinien pełnić funkcje służebne wobec misji i strate­ gii danej organizacji, uw zględniać istniejące uw arunkow ania - zew nętrzne i w ew nętrzne - oraz pozostaw ać w harmonii z całym system em zarządzania organizacją, poniew aż stanowi on jeg o część.

Zarządzanie kom petencjam i w organizacji jest w ysokokw alifikow aną dzia­ łalnością odnoszącą się do pracow ników i kadry zarządzającej firm ą nie mającej statusu pracow ników . Celem owej działalności jest zapew nienie w ysokich stan­ dardów pracy, rozwój i alokację kapitału ludzkiego organizacji w zakresie um ożliw iającym jej przetrw anie i rozwój oraz zakładanie osiąganych celów. Zarządzanie kom petencjam i obejm uje planow anie i organizow anie stosow nych działań, inspirow anie i m otyw ow anie ludzi w kierunku doskonalenia zaw odo­ wego i podejm ow ania się nowych bądź szerszych ról organizacyjnych oraz kon­ trolę przebiegu zw iązanych z powyższym procesów ” .

Idea, która kryje się pod pojęciem zarządzania zasobam i ludzkim i opartego na kom petencjach - kom petencyjnego HRM (Hum an R esources M anagem ent), polega na w yszczególnieniu i opisaniu konkretnych elem entów , które dana oso­ ba musi być w stanie wykonać, aby osiągnąć satysfakcjonujący standard. Ele­ menty te przedstaw ia się w formie dokum entu, określanego jak o „lista kom pe­ tencji” lub „profil kom petencji”. O brazuje to zarówno czynniki w skazujące, co osoby pow inny być w stanie wykonać, aby spełniać określone standardy.

O pisyw anie kom petencji sprow adza się do stw orzenia struktur, m acierzy, profili oraz pól lub list kom petencji. Struktury obejm ują kom petencje dla klu­ czow ych stanow isk w organizacji. M acierze kom petencji obrazu ją w ym agania określonych grup zaw odow ych. Profile kom petencji określają w ym agania kom ­ petencyjne dla skutecznego w ykonyw ania określonej roli. Podejm uje się próby stworzenia uniw ersalnych zestaw ów kom petencji, czy to dla określonych grup zaw odow ych, czy też dla całych organizacji.

N ajbardziej ogólną listę kom petencji podał The C om petency M agazine w 1996 r., który stw orzył zestaw ienie dziesięciu najczęściej w ym aganych um ie­ jętności od kadry kierow niczej, na podstaw ie ankiety przeprow adzonej wśród 126 instytucji. N ależą do nich:

- kom unikacja,

- zorientow anie na osiągnięcia/w yniki, - skupienie na kliencie,

- praca w grupie, - przyw ództw o,

- planow anie i organizacja, - znajom ość rynku,

- przystosow anie się / adaptacja,

- rozw iązyw anie problem ów 2'.

W W ielkiej Brytanii w 1987 r. organizacja znana jak o Inicjatyw a na rzecz Karty Zarządzania (MCI - the M anagem ent C harter Initiative) została upow aż­ niona do opracow ania zestawu kom petencji m enedżerskich, który m ógłby zostać w ykorzystany przez kadry kierow nicze w kraju24. Stw orzone listy kom petencji, często określane rów nież jako standardy zarządzania, szczegółow o przedstaw ia­ ją, co pow inien robić m enedżer, aby osiągać zam ierzony efekt swojej pracy. K om petencje odnoszą się do każdego rodzaju zarządzania w jakiejkolw iek strukturze. Jednym z pow odów opracow ania takiej listy kom petencji była chęć pomocy tym organizacjom , które nie dysponow ały ani środkam i finansowymi ani odpow iednim i ekspertyzam i, pozw alającym i na dokonanie indyw idualnych analiz kom petencji. Listy stw orzone na poziom ie krajow ym są szczególnie przydatne dla instytucji mających zam iar w prow adzenia kom petencyjnego HRM. M ają one rów nież charakter uniwersalny, poniew aż opisują elem enty niezbędne do dobrego zarządzania w każdym w ym iarze geograficznym . D osko­ nale spraw dzają się zarów no w sektorze publicznym jak i pryw atnym . M ogą być stosow ane przez m ałe i duże podmioty.

N arodow e listy kom petencji, stworzone przez Inicjatyw ę na rzecz Karty Z a­ rządzania (M CI) udow odniły wiciu organizacjom przydatność poszukiw ania ogólnych kom petencji. Zostały w ykorzystane zarów no przez indyw idualnych m enedżerów jak też przez cale instytucje do przedstaw ienia i uspraw nienia dzia­ łania2'.

C oraz więcej organizacji rozpoczyna proces w drażania system u zarządzania kom petencjam i. O pracow yw anie profili kom petencyjnych dla całego szeregu stanow isk osiąga się poprzez budow anie odpow iedniego zestaw u narzędzi i opracow ań, um ożliw iających praktyczne w ykorzystanie kom petencji do audy­ tów potencjału zaw odow ego, budowy system ów ocen pracow niczych, projekto­ wania i oceny efektyw ności program ów szkoleniow ych oraz rekrutacji. Jednakże począw szy od późnych lat 80. XX w., wiele organizacji zdecydow ało się na dokonanie analizy i określenia specyficznych kom petencji, dostosow anych do ich szczególnych potrzeb. Oczekiw ano bowiem , że w ten sposób uda się stw o­ rzyć bardziej w yczerpującą listę elem entów , koniecznych do osiągnięcia w yso­ kiego poziom u działań.

Na sposób definiow ania kom petencji wpływa ich użyteczność dla realizacji celów określonych grup interesariuszy. N ajistotniejsze je s t sform ułow anie celu, dla którego będzie się konstruow ało, a następnie używało kom petencji. Ważne

' ’ M. A r m s t r o n g. Zarządzanie..., s. 88.

W. S t e w a r t - D a w i d , Kompetencyjne zarządzanie zasobami ludzkimi. W yższa Szkoła Administracji Państwowej, Białystok 2001, s. 151-162.

jest rów nież zdefiniow anie potrzeby, która spow odow ała, że w organizacji uży­ wane jest pojęcie kom petencji. Cel i potrzeba firmy determ inują kom ponenty, z których będzie się składała ostateczna definicja kom petencji w konkretnej organizacji. Przy definiow aniu szczegółow ych kom petencji w organizacji, m oż­ na brać pod uw agę następujące podejścia:

1) kom petencje jak o zm ienne w pływ ające na w ykonyw anie zadań zaw odo­ wych;

2) kom petencje ja k o charakterystyka pracownika efektyw nego;

3) kompetencje jako suma indywidualnych kompetencji pracowników i kom pe­ tencji organizacyjnych26.

5.1. K om petencje jak o zm ienne wpływ ające na w ykonywanie

zadań zawodowych

Pionierem badań nad kom petencjami był David M cC elland, który w latach 70. XX w. badał przyczyny sukcesu pracownika w organizacji i reguły, według jakich należy przeprow adzać rekrutację kandydatów . D. M cC elland negował koncepcje, które czyniły źródłem przyszłego sukcesu zaw odow ego np. wyniki szkolne i testy inteligencji. Postulował o poszukiw anie takiej zm iennej, która pozwoli przew idzieć praw dziw y sukces pracow ników w realizacji zadań zaw o­ dowych. Poprzez w łasne dośw iadczenia i zw iązane z nimi m etodologie badań zachow ań determ inujących sukces bądź porażkę, D. M cC elland określił zm ien­ ne, w pływ ające na w ykonyw anie zadań zaw odow ych, które nazwał kom peten­ cjami.

Od tam tego czasu pojaw iło się wiele różnych poglądów na tem at kom peten­ cji, a głów nym pow odem dyskusji byl sposób ujm owania charakterystycznych cech pracow ników , niezbędnych do w ykonyw ania z pow odzeniem działalności zawodowej.

Richard B oyatzis skoncentrow ał się natom iast na analizie kom petencji me­ nedżerów i starał się zidentyfikow ać zachow ania specyficzne dla tej grupy pra­ cow ników - przede wszystkim te, które sprawiają, że są oni bardziej efektywni od innych osób w firmie"7.

Efektem badań zapoczątkow anych przez D. M cCellanda i R. E. Boyatzisa, kontynuow anych przez ich następców m. in. L. i S. Spencerów - je st definicja kom petencji, zgodnie z którą są one rozum iane jak o kom binacja zachow ań, m o­

" M. J a b t o ń s k a - W o ł o s z y n, Kompetencje ir organizacji, „Personel i Zarządzanie” 2003, nr 11, s. 13.

tywacji, postaw , w iedzy i um iejętności; poziom kom petencji w pływ a na jakość w ykonania pracy:s.

5.2. K om petencje ja k o opis zachowań w ykonaw cy pracy

Cli. W oodruffe, aby uniknąć potencjalnych nieporozum ień i kom plikacji, w yraźnie oddzielił dwa znaczenia słowa kompetencje:

nakierow ane na osobę (com petency) odnoszą się do w ym iarów zachow a­ nia leżącego u podstaw kom petentnego działania, c/y li do w łaściw ości ludzi;

- nakierow ane na pracę (com petence) odnoszą się do dziedzin pracy, w któ­ rych dana osoba je st kom petentna, czyli właściwości stanow iska pracy2'1.

Cli. W oodruffe twierdzi, że obszary kom petencji są bardzo konkretne, gdyż. są tw orzone za pom ocą metodologii opartej na analizie funkcji pracy. Celem analizy funkcjonalnej jest odpow iedź na pytanie: co robią w ykonaw cy pracy i w czym m uszą być kom petentni?

Z drugiej strony, analiza przebiega w kierunku prześledzenia specyficznych typów zachow ania, które są zgrupow ane w obrębie danej kom petencji. Jakakol­ wiek z precyzyjnych technik byłaby w ykorzystyw ana do pom ocy w identyfika­ cji kom petencji, to celem jej je st zaw sze zdefiniow anie w odpow iednich w ym ia­ rach zachow ania wysokiej klasy wykonawcy.

Kom petencje m ogą być zatem w yrażone jako:

- zachowania, jak ie człowiek prezentuje, aby być uznanym za kompetentnego; - w yrażenie m inim alnych standardów niezbędnych do bycia kom petentnym .

5.3. K om petencje jak o suma indywidualnych kompetencji pracow ników

i

kompetencji organizacyjnych

K om petencje m ogą być rów nież używ ane do opisania w yjątkow ych m ożli­ wości całej organizacji z pom ocą jej m ocnych punktów . Sukces organizacji przestał być w yłącznie funkcją um iejętnego lokowania i w ykorzystyw ania kapi­ tału. W śród praktyków um acnia się przekonanie, że przew agę konkurencyjną uzyskuje się dzięki unikalnym rozw iązaniom , które w danym przedsiębiorstw ie są uznaw ane za zasób strategiczny. To w łaśnie posiadane przez przedsiębiorstw o kom petencje pozw alają stw orzyć ludziom odpow iednie w arunki, sprzyjające efektyw nym działaniom .

'* M. A r m s t r o n g , Zarządzanie..., s. 2 4 1.

Cli. W o o d r u f f e , Competent bv any other name, „Personnel M anagem ent” 1991 No. 23, s. 23.

G. Hamei i C. K. Prahalad (1998) przenieśli akcent zainteresow ań z kom pe­ tencji ludzi na kom petencje organizacji i zwrócili uwagę na związek modeli kom petencji z w ynikam i firmy. W prowadzili oni pojęcie zidentyfikow anych kom petencji kluczow ych, czyli takich, które są sum ą indyw idualnych kom pe­ tencji pracow ników i kom petencji organizacyjnych - zgodnych z przyjętą w firm ie strategią, a jednocześnie trudnych do naśladow ania, co w rezultacie tworzy przew agę konkurencyjną konkretnego przedsiębiorstw a. A utorzy zw ra­ cają uwagę, że strategia biznesow a oparta na naśladow aniu i pow ielaniu rozw ią­ zań zarów no najlepszych firm, jak i konkurencji, nigdy nie daje prawdziwych korzyści. K onkurencja m oże zaw sze w prow adzić now sze i lepsze rozw iązania. Nawiązując do pow yższego twierdzą, że „strategiczna kom petencja” jest prze­ ciwieństwem „strategicznego planow ania”. Planow anie zakłada ustalenie norm i reguł dla ustanow ienia pewnej strategii, natom iast kom petencja odnosi się do am bicji, sposobów m yślenia i potrzeby bycia najlepszym . M yślenie w katego­ riach kom petencji jest m yśleniem odkrywcy, który ma wolę, aby przetrw ać i w ygrać3".

Takie podejście dało obraz biznesu, który nieustannie w yznacza i odradza się dzięki czerpaniu zysków ze w spółzaw odnictw a. Powyższe rozum ienie po­ zw oliło autorom w prow adzić pojęcie kompetencji jak o unikalnej kom binacji specjalizacji biznesu i ludzkich um iejętności, które odzw ierciedlają typow y cha­ rakter organizacji. Poniew aż pojęcie to w yznaczało obszary przew agi konkuren­ cyjnej firmy, autorzy określili je jako kom petencje kluczow e. W edług G. Hamela i K. C. Prahalada, kom petencje kluczow e są charakterystycznym i dla danej firmy obszaram i wiedzy i dośw iadczenia, na które składają się elem enty mocno ze sobą w spółdziałające. Źródłami kom petencji m ogą być:

- m otyw acja i w ysiłek pracowników, - technologiczny i profesjonalny

know-how

,

- w ypracow ana przez organizację koncepcja w spółpracy i kom unikacji31. Ponieważ form a i treść kompetencji kluczowych jest tw orzona poprzez związki pom iędzy strategią, celam i, strukturą i kulturą firm y, jak rów nież sposo­ bem jej zarządzania, kom petencje kluczow e są trudne do skopiow ania przez konkurencję. Stąd leż system atyczna praca na bazie kom petencji kluczow ych daje organizacji określony rezultat: znaczącą silę strategiczną, a w rezultacie znacznie w iększą konkurencyjność firmy.

W edług M. Jabłońskicj-W ołoszyn (tab. 1), przy konstruow aniu definicji kom petencji, użyteczne jest podzielenie obszaru, z którego będzie się czerpać elem enty na następujące płaszczyzny:

10 G. Н а ш е I, C. K. P r a h а I a d, Strategie intent, „Harvard Business Review " 1998, nr 3, s. 13.

- podm iotow ą, która określa kogo obejm ie definicja kom petencji, czy ma się na myśli organizację, pracownika, czy oba te podmioty są traktow ane łącznie;

przedm iotow ą, która określa zakres oddziaływ ania kom petencji, czyli ob­ szary poruszania się w obrębie danych w ejściow ych - określonych zasobów - czy danych w yjściow ych - określonych w y n ik ó w '2.

T a b e l a 1 Matryca definicji kompetencji

Pracownik Organizacja Dane wejściowe ATRYBUTY: wiedza - doświadczenie umiejętności - postawy motywacja - cechy osobowości W YRÓŻNIAJĄCA SILA: - posiadane zbiory wiedzy i umiejętności - technologiczne i inform acyjne know - how - strategia biznesowa, cele, struktura i kultura

organizacyjna koncepcja zarządzania np. ZZL - środowisko pracy - mapa procesów Dane wyjściowe STANDARD WYNIKÓW: realizowane zadania - zakres odpowiedzialności standardy kwalifikacyjne konkretne działania w ym ierne wyniki WYNIK DZIAŁALNOŚCI: - wartość dodana organizacji

- działania rynkowe trudne do naśladowania - dopasowanie do otoczenia

- w ykorzystanie nowych szans rynkowych efektywność strategiczna firmy

szybkość zmian w przedsiębiorstwie

Ź r ó d ł o : M . J a b l o ń s k a - W o l o s z y n. Kompetencje »’ organizacji, „Personel i Za­ rządzanie" 2003, nr 11, s. 13.

Spójność zachow ań pracow ników i w łaściw ości organizacji z realizacją celu i budowaniem przewagi konkurencyjnej firmy wym aga stw orzenia pojęcia, łą­ czącego podejście odnoszące się do pracowników (kom petencje indyw idualne) z podejściem dotyczącym organizacji (kom petencje kluczow e). Dla rów noległego rozwoju kom petencji kluczow ych i indywidualnych niezm iernie istotny jest związek pom iędzy najw yższą kadrą menedżerską, kadrą m enedżerską niższego szczebla i pracow nikam i.

Kadra m enedżerska najw yższego szczebla pow inna zapew nić organizacji pom oc w identyfikow aniu kluczowych kom petencji poprzez strategiczne proce­ sy zarządcze. Kadra m enedżerska niższego szczebla pow inna zachęcać i moty­ wować pracowników do rozwijania i kształtowania kompetencji indywidualnych.

Realizacja pow yższych postulatów znajduje odzw ierciedlenie w skonstru­ owaniu m odelu kom petencji dla danej organizacji.

Model kom petencji łączy podejście kom petencyjne oparte na atrybutach pracow nika i organizacji oraz pozw ala scalać zachow ania pracow ników na róż­ nych poziom ach organizacji (rys. 4). Jest on sposobem osiągania zakładanych celów biznesow ych firmy.

W ynik b iz n e s o w y firm y

Rys. 4. Filary modelu kompetencji w organizacji

Ź r ó d ł o : M. J a b l o ń s k a - W o ł o s z y n , Kompetencje u> organizacji, „Personel i Zarzą­ dzanie" 2003, nr 11, s. 14.

W praktyce o ostatecznej zawartości modelu kom petencji decyduje cel bu­ dowy modelu. N iezależnie od celu przyjętego przez organizację, m odel kom pe­ tencji powinien mieć następujące cechy:

- nie m oże istnieć w oderw aniu od poziom u prezentow anych zachowań i jest konstrukcją, która scala różnego rodzaju zachow ania w organizacji;

- jest bardzo zw iązany ze specyfiką firmy; poniew aż kom petencje składają­ ce się na model kom petencji są pew ną w łaściw ością organizacji, ich opis musi być „szyty na m iarę” ;

- jest zm ienny, czyli podlega ciągłemu rozwojowi, tak jak organizacja, dla której służy.

Należy jednak pam iętać, że jed n e kom petencje są bardziej skłonne do roz­ woju, inne mniej.

6. P RO CES Z A R Z Ą D Z A N IA K O M PE T E N C JA M I W O R G A N IZ A C JI

Proces zarządzania kom petencjami w organizacji rozpoczyna się od analizy wszystkich istniejących stanow isk pracy pod kątem w yłonienia kom petencji niezbędnych do praw idłow ego w ykonyw ania pracy. K om petencje należy prze­ analizow ać na w iele sposobów , w zależności od tego, czy stanow ią one aspekt behaw ioralny, czy też odnoszą się one do zadań zaw odow ych. Te, które wiążą się z aspektam i zachow ania, standardow o m ożna przeanalizow ać przy pom ocy jednej z następujących m etod takich jak: opinia eksperta, rozm ow a strukturalna, warsztaty, ankiety i technika krytyczno-incydentalna.

N ajczęściej stosow aną m etodą jest m etoda ekspercka w której pow ołuje się eksperta z departam entu osobow ego w celu opracow ania listy kom petencji nie­ zbędnych do w ykonyw ania pracy na danym stanowisku. Eksperci często posłu­ gują się opublikow anym i listami ogólnych standardów , używ ając ich jak o ze­ stawień spraw dzających, pom ocnych przy określaniu k o m p eten c ji

Technika przeprow adzania rozm ów strukturalnych w ym aga zaangażow ania osoby zajm ującej określone stanow isko pracy do odpow iedzi na zadaw ane pyta­ nia, dotyczących głów nych um iejętności i zachowań niezbędnych do skuteczne­ go działania. Pracownik powinien odpowiedzieć, czy dana cecha je st bardzo ważna, ważna, czy zupełnie nieistotna na zajm owanym przez niego stanowisku. W ten sposób przeprow adzający rozm ow ę stopniow o buduje obraz tego, co jest niezbędne do skutecznego działania. Ankiety m ogą być w ykorzystyw ane alter­ natyw nie do tego typu rozm ów , jednakże istnieje m ożliw ość niedokładności odpowiedzi udzielonych pod nieobecność prow adzącego, który w bezpośrednim kontakcie ma m ożliw ość w yjaśnienia szczegółów.

Technika krytyczno-incydentalna stanowi środek uzyskiw ania inform acji na temat efektyw nego postępow ania w odniesieniu do przykładów konkretnych wydarzeń, które m iały m iejsce podczas w ykonyw ania pracy. Pracow nicy pro­ szeni są o om ów ienie konkretnych przypadków z którym i mieli do czynienia w pracy. Poprzez przejrzenie serii przypadków i przem yślenie ich skutków m oż­ na w yciągnąć wnioski na tem at zachow ań, które przyniosły oczekiw ane rezulta­ ty oraz takich, które zakończyły się porażką.

Podsum ow ując, im więccj osób zostanie zaangażow anych w udzielanie od ­ powiedzi, tym dokładniejszy będzie uzyskany opis końcow y. Zw ykle unika się polegania na opinii jednego eksperta, gdyż jedna osoba m oże w ydać stronniczy osąd lub nie dysponow ać w ystarczającą w'iedzą na tem at szczegółów .

K om petencje odnoszące się do um iejętności zadaniow ych zw ykle analizuje się za pom ocą procesu nazyw anego analizą funkcjonalną. M etodę tę w ykorzy­ stano przy stw orzeniu narodowej listy kompetencji Inicjatyw y na rzecz Karty Zarządzania w W ielkiej Brytanii. Proces został zainicjow any poprzez dokonanie analizy grupy reprezentatyw nych pracowników, m iędzy innymi m enedżerów i określenie ich nadrzędnych celów.

W wyniku przeprow adzonych rozmów, w arsztatów i ankiet ustalono nad­ rzędny cel m enedżera: „osiągnięcie założeń instytucjonalnych oraz stałe ulep­ szanie podejm ow anych działań” . Następnie zdefiniow ano cztery nadrzędne funkcje w pracy m enedżera jakim i są procesy kierow ania:

- działaniami - zasobam i - ludźmi - inform acją33.

Ostatni etap analizy ukazał w bardziej szczegółow y sposób, czego należy dokonać, aby kierow ać zasobam i, działaniam i, ludźm i, inform acją. O publikow a­ ne analizy obejm ują zarów no kryteria działania, jak rów nież w skazów ki, jak pokierow ać nabytym i um iejętnościam i i dośw iadczeniem koniecznym i do pra­ w idłow ego w ykonania pracy w sposób efektywny.

Listy kom petencyjne są kolejną m etodą w ykorzystyw aną w procesie zarzą­ dzania kom petencjam i w organizacji. W yróżnia się w iele zalet w prow adzenia list kom petencyjnych. Przede wszystkim zaletę stanowi określenie standardów wykonaw czych na tyle szczegółow o, że instytucje m ogą spraw ow ać kontrolę jakości pracy na danym stanowisku. Również pracow nicy m ają poczucie bez­

pieczeństwa oraz św iadom ość tego, czego się od nich dokładnie oczekuje. Po­ zwala to na uniknięcie niepotrzebnego wysiłku i irytacji.

Szczególną zaletą jest sposób opisu kom petencji w procesie rekrutacji. Do­ kładny opis stanow iska pracy zapew nia, że ubiegają się o nie jed y n ie ci kandy­ daci, którzy posiadają w ym agane do pracy na danym stanow isku kom petencje, a przeprow adzający rekrutację nie tracą czasu na przesłuchiw anie nieodpow ied­ nich kandydatów . Z aletą szczegółow ego opisu stanow iska pracy jest ogranicze­ nie dyskrym inacji ze względu na pleć, rasę, czy stan cyw ilny. Tutaj kryteria koncentrują się na m ożliw ościach w ykonyw ania pracy a nie na w yglądzie, czy na tylko na wiedzy kandydata.

Listy kom petencji ułatw iają diagnozow anie i w ypełnianie potrzeb staw ia­ nych przed zarządzaniem w praktyce. Wielu autorów postrzega zarysy kom pe­ tencji jak o narzędzia strategicznego rozwoju zasobów ludzkich, od kiedy po­ dejm uje się próby połączenia kom petencji osobistych i instytucjonalnych we w spólną strategię założeń i system ów. Podnosi się, że kom petencje ..tw orzą ję­ zyk obrazujący, czego pracow nicy oczekują od swoich m enedżerów w sferze upraw nień”34.

Pomim o wielu zalet list kom petencji, w ystępuje rów nież krytyka tego za­ gadnienia. Istnieje pogląd, że za pom ocą kom petencji nie można wskazać wszystkich elem entów niezbędnych do doskonałego działania. K olejną krytykę zawiera pogląd, że analiza funkcjonalna opiera się jed y n ie na bieżących potrze­ bach, nie pozw alając na przew idzenie przyszłych potrzeb. Zw olennicy tej kon­ cepcji m ają poczucie, że listy kompetencji niekoniecznie spraw dzają się w sytu­ acjach zm iennych, a bardziej odpow iadają tym zaw odom , które nie w ym agają przeprow adzania radykalnych zmian. Trzeci pogląd krytykuje fakt, iż rozbiera­ nie um iejętności na części pierw sze je st zbyt m echaniczne. Nawet bowiem , jeśli osoba potrafi w ykonać w szystkie zalecenia z listy, nie koniecznie musi spraw ­ dzić się w zaw odzie, jeżeli praca będzie od niej w ym agała innow acji, wyobraźni i sprytu. Rów nież osoby nie w prow adzone w zagadnienie m ogą początkow o mieć kłopoty ze zrozum ieniem specjalistycznego słow nictw a, co niezbyt sku- tecznie m otyw uje instytucje do poświęcania czasu i w ysiłku na zrozum ienie system u35.

7. P OD S U M O W A N IE

W niniejszym artykule przedstaw iono term inologiczny i m etodyczny kon­ tekst kom petencji zaw odow ych oraz zarządzania opartego na kom petencjach.

Na podstaw ie przedstaw ionego m ateriału m ożna sform ułow ać następujące wnioski:

1" Kom petencje zaw odow e to pojęcie szersze niż kw alifikacje i um iejętności zaw odow e, które są tylko jednym z kom ponentów kom petencji.

2" Bycie pracow nikiem kom petentnym nie je st rów noznaczne z posiadaniem kwalifikacji zaw odow ych.

3" C echą kom petencji je st zm ienność.

4“ Z arządzanie oparte na kom petencjach inspiruje do w ykorzystyw ania już znanych i poszukiw ania nowych obszarów kom petencji oraz m etod i narzędzi ich pomiaru.

54 W. S t e w a r t - D a v i s . K om petencyjne.... s. 161. 55 Tamże, s. 160 -161.

5” Nie m ożna stworzyć jednej uniwersalnej listy kom petencji pożądanych, poniew aż każda organizacja jest inna, posiada sw oistą m isję i cele, a także działa w odm iennym otoczeniu.

Podsum ow ując, problem kom petencji je st i pozostanie nadal kw estią otw ar­ tą, a różnice w określaniu kom petencji powinny być zachętą i inspiracją dla teo­ retyków i praktyków zarządzania do poszukiw ania nowych obszarów kom peten­ cji pożądanych oraz metod ich pomiaru.

Annu Rogoziňska-ľaw ctczyk

C OM PETENCIES IN AN ORGANIZATION

The article discusses the issue o f competencies in an organization. It provides an overview of various approaches to the nature o f competencies that can be found in the literature o f the subject today. The terminological context o f competencies, qualifications and skills is outlined, because the terms are interdisciplinary and the literature o f the subject defines them in many ways, which makes their interpretation confusing. In addition, the article gives an insight into the competen- cies-based management concept being part o f HRM.