Komunik cja
publiczna
k w a r t a l n i k
nr 2 (32)/2008
LIPIEC-WRZESIEŃ 2008
Nie można wymusić Nie można wymusić dobrej woli
dobrej woli rozkazem rozkazem
Zamień wóz Zamień wóz
na bus na bus Zawód
Zawód kontroler kontroler
ISNN 1426-5788
KOMUNIKACJA PUBLICZNA 2/2008
2 2 w r z e ś n i a • E u r o p e j s k i D z i e ń b e z S a m o c h o d u
3
o d redakcji
Rosną emocje wokół rządowego planu stwo- rzenia metropolii. W mediach od kilku tygodni trwają spekulacje na ten temat, a dyskusje wokół samej ustawy, przez jednych nazywanej
„aglomeracyjną”, przez drugich „metropolital- ną”, sięgnęły już chyba zenitu. Rodzi się więc pytanie: czy powstanie metropolii to szansa, czy zastój? Jedne miasta, jak Katowice, upatrują w odgórnych planach szans dla swojego regio- nu, inne – jak np. Kraków – bronią się, a jeszcze inne, tak jak Kielce, walczą, żeby zostać metro- polią. Ogłoszone z końcem maja rządowe plany zakładały powstanie 12 obszarów metropolital- nych – wokół Warszawy, Katowic, Poznania, Kra- kowa, Wrocławia, Trójmiasta, Szczecina, Łodzi, Lublina, Rzeszowa, Białegostoku i Bydgoszczy z Toruniem. Ministrowie i rządowi eksperci przekonywali, że związki metropolitalne mia- łyby ułatwić inwestycje i rozwój komunikacji:
autobusów, tramwajów, kolei i dróg. To już jednak przeszłość, ponieważ po ogłoszeniu projektu rozpętało się prawdziwe piekło.
Protestowali samorządowcy z mniejszych miast: Kielc, Olsztyna, Gorzowa i Częstochowy.
W tej sytuacji MSWiA zaproponowało bardziej elastyczne pojęcie metropolii. W miejsce listy 12 metropolii pojawił się zapis, że status metro- polii dostaną aglomeracje powyżej 2 milionów mieszkańców – Warszawa i miasta Górnego Śląska. O status metropolii będą mogły ubiegać się też te aglomeracje o liczbie mieszkańców powyżej pół miliona, które będą chciały ze sobą współpracować. Mniejsze miasta miałyby więc udowodnić rządowi, że dogadałyby się z oko- licznymi gminami. Za to aglomeracja, która nie chciałaby tworzyć metropolii, nie musiałaby tego robić. Czas pokaże, jak będzie naprawdę.
Już teraz jednak zachęcam do lektury tekstu Romana Urbańczyka „Nie można wymusić dobrej woli rozkazem”.
„Zamień wóz na bus” – to znane nam hasło towarzyszyć będzie obchodom Tygodnia Zrównoważonego Transportu. Kto wie, czy największymi problemami transportowy- mi świata nie są współcześnie trudności mieszkańców miast i wielkich aglomeracji z codziennymi dojazdami – do pracy, szkoły, na zakupy, do kina czy teatru. Nadmierny ruch utrudnia poruszanie się po mieście, ale
i sprawia, że śródmieścia przestają być miej- scem, w którym chciałoby się mieszkać. Ulice można poszerzać w nieskończoność, a i tak nie zapewni się wymaganej przepustowości tras.
Nowa droga, zamiast rozwiązywać problemy miasta, tylko ich przysparza, zwiększając hałas i emisję zanieczyszczeń. W większości miast Europy już dawno zrozumiano, że jedynym wyjściem, które zapewni metropolii sprawne funkcjonowanie, jest dobrej jakości transport zbiorowy. Pozwala on dowieźć ludzi do miejsca przeznaczenia, a jednocześnie jest wielokrot- nie mniej szkodliwy od indywidualnej motory- zacji. Związane z nim hałas i zanieczyszczenia są setki razy niższe, niż powodowane przez samochody. Zrozumiały to już władze miast zachodniej Europy – jak najszybciej muszą to zrobić także władze miast w Polsce.
Dlatego przekonywanie mieszkańców do po- ruszania się po mieście tramwajem czy autobu- sem trzeba zaczynać od podstaw. Nieuniknione jest wprowadzenie pewnych ograniczeń dla samochodów, przy jednoczesnym uprzywilejo- waniu transportu zbiorowego – ekologicznego i przyjaznego miastu. O tym, jak zachęcić ludzi do korzystania z komunikacji miejskiej, prze- czytamy w artykule Katrin Dziekan ze Szwecji – „Zamień wóz na bus”. Autorka to wybitny, młody naukowiec. A artykuł jest tylko frag- mentem jej pracy doktorskiej, zatytułowanej (w polskim tłumaczeniu): „Łatwość użytkowa- nia w transporcie publicznym – perspektywa użytkownika odnośnie aspektów informacji i orientacji”. Praca została napisana na Wydziale Infrastruktury i Planowania Transportu Królew- skiego Instytutu Techniki w Sztokholmie.
Gorąco polecam artykuły z działów „Analizy i opinie” i „Unijne ABC” oraz teksty: Marka Sieczkowskiego – o budowaniu relacji z kie- rowcami i Krzysztofa Bojdy: „Codziennie 18 razy dookoła kuli ziemskiej” – o komunikacji w Berlinie. W imieniu Wydawcy, Rady Progra- mowej oraz całej redakcji dziękuję za ciepłe przyjęcie naszego czasopisma, wszystkie cenne uwagi i rady. Zapraszam do współpracy na łamach „Komunikacji Publicznej” i życzę zajmującej lektury!
KATARZYNA MIGDOŁ-ROGÓŻ Redaktor naczelna
WYDAWCA
Komunikacyjny Związek Komunalny GOP 40-053 Katowice, ul. Barbary 21a tel. 032 743 84 01
fax 032 251 97 45 e-mail: info@kzkgop.com.pl www.kzkgop.com.pl
ADRES REDAKCJI
40-053 Katowice, ul. Barbary 21a tel. 032 257 25 33
fax 032 251 97 45
e-mail: komunikacja@kzkgop.com.pl www.kzkgop.com.pl
REDAKTOR NACZELNA
Katarzyna Migdoł-Rogóż
RADA PROGRAMOWA
dr Grzegorz Dydkowski prof. AE dr hab. Barbara Kos prof. AE dr hab. Maria Michałowska dr Aleksander Nawrat Alodia Ostroch
prof. AE dr hab. Robert Tomanek Roman Urbańczyk
prof. dr hab. inż. Andrzej Wilk
REDAKCJA
Alodia Ostroch Anna Koteras Tomasz Musioł
WSPÓŁPRACA
Krzysztof Bojda
Aleksander Kierecki, TransInfo.pl Marek Sieczkowski Michał Wolański
KOREKTA
Renata Rosicka
PROJEKT
I OPRACOWANIE GRAFICZNE
Marcin Korus
DRUK
Drukarnia TOLEK w Mikołowie
NAKŁAD
1000 egzemplarzy
Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionych oraz zastrzega sobie prawo do skrótów i redakcyj- nego opracowania tekstów przyjętych do druku.
Za treść reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada.
Wydawca pisma „Komunikacja Publiczna” dziękuje za współpracę wszystkim autorom tekstów, wyrażając przekonanie, że przyczynią się one do wzbogacenia wiedzy naszych Czytelników.
Komunik cja
publiczna
k w a r t a l n i k
Aglomeracja
czy metropolia?
komunikacja publiczna
AKTUALNOŚCI
Najnowsze wieści z polskiego i światowego rynku trans- portu zbiorowego.
GORĄCY TEMAT
Budowanie relacjiMarek Sieczkowski
Budowanie dobrych relacji to jedna z najważniejszych umiejętności w zarządzaniu. Odpowiednie stosunki z klientami, pracownikami, podwykonawcami czy lokalną społecznością to niewątpliwie sukces firmy.
W komunikacji miejskiej niestety wciąż są to „prawdy nieobjawione”…
Nie można wymusić dobrej woli rozkazem
Roman Urbańczyk
LIDERZY RYNKU
Gram w otwarte kartyZ Leszkiem Rutą rozmawia Katarzyna Migdoł-Rogóż
Leszek Ruta zasiada w fotelu szefa jednej z największych w Polsce instytucji zajmujących się organizacją trans- portu zbiorowego – Zarządu Transportu Miejskiego w Warszawie.
ANALIZY I OPINIE
Zamień wóz na busKatrin Dziekan
KZK-GO!
Aleksander Nawrat, Paweł Suwała
System wyszukiwania połączeń KZK-GO! powstał w odpowiedzi na potrzeby pasażerów podróżujących komunikacją miejską. Posiada szereg wbudowanych funkcji, które umożliwiają: wyszukiwanie połączenia o konkretnej godzinie, możliwość obejrzenia dokładnego przebiegu trasy na mapie, wraz z mijanymi po drodze przystankami, oraz wybór daty z kalendarza.
Publiczne finansowanie
transportu miejskiego organizowanego przez związek międzygminny
Grzegorz Dydkowski
W przypadku związków międzygminnych stosowane są różne nośniki, na podstawie których określana jest wysokość wpłat – począwszy od liczby ludności (a w przypadku związków zajmujących się transpor- tem zbiorowym wielkości pracy eksploatacyjnej), aż do wyliczania wyników finansowych, rozumianych jako różnica pomiędzy dochodami uzyskiwanymi ze sprzedaży biletów a kosztami wykonania pracy eksplo- atacyjnej w gminie.
UNIJNE ABC
Nowa „Niebieska Księga”
Michał Wolański
„Niebieska Księga” jest dokumentem bardzo potrzeb- nym, pomagającym zarówno wykonawcom studiów wykonalności, jak i ich odbiorcom. Tym pierwszym oszczędzi wielu dylematów, dotyczących wyboru szczegółowych metod przeprowadzania analiz, spośród których trudno wybrać bezdyskusyjnie najlepszą. Nato- miast zleceniodawcy otrzymają analizy znacznie bardziej porównywalne, a zatem ułatwiające podejmowanie optymalnych decyzji.
Projekt SPUTNIC
Sebastian Emig
W transporcie publicznym wciąż brakuje pieniędzy. Zatrud- nionych jest w nim zbyt wiele osób, jest też nieefektywny.
Obowiązują w nim stare metody zarządzania. Postrzegany jest przez klientów jako niewygodny, nierzetelnie świadczą- cy usługi i nieprzyjazny.
WYDARZENIA
Transport publiczny w aglomeracjach
Alodia Ostroch
Współpraca gmin w ramach związków metropolitalnych i aglomeracji wzbudza wciąż duże zainteresowanie or- ganizatorów transportu publicznego. Kolejne projekty ustawy metropolitalnej usiłują narzucać pewne rozwią- zania samorządom gminnym.
O puchar prezesa
Iwona Czarnacka
Tytuł najlepszego kierowcy komunikacji miejskiej w Polsce poświadcza nie tylko umiejętność sprawnego prowadzenia pojazdu, ale przede wszystkim dobry kontakt z pasażerem.
JAK ONI TO ROBIĄ?
W poszukiwaniu wartości dodanej
Stanisław Wojnarowicz
Ktoś powiedział, że producenci samochodów osobowych nie sprzedają pojazdów, lecz marzenia: wolność, jaką one zapewniają, mobilność. To stanowi wartość dodaną do tych przedmiotów na czterech kółkach. Co może być wartością dodaną komunikacji publicznej?
NASZE SPRAWY
Zawód kontrolerKatarzyna Migdoł-Rogóż
PREZENTACJE
Codziennie 18 razy dookoła kuli ziemskiej
Krzysztof Bojda
Sprawna komunikacja publiczna stanowi szkielet transpor- towy każdej metropolii. Przekonać się można o tym w Ber- linie, gdzie atrakcyjna sieć transportu publicznego jest jedną z wizytówek dynamicznie rozwijającego się miasta.
DOBRE STRONY
Czas na komunikacjęBarbara Hernas
Strona Międzynarodowego Stowarzyszenia Transportu Publicznego www.uitp.org powinna znaleźć się wśród
„ulubionych” pracowników biur prasowych i działów PR firm z branży transportu publicznego.
KĄTEM OKA
Krzakoterapia stosowana
Alodia Ostroch
Niestety, pseudoraport jeszcze przez długi czas może pokutować w Internecie i służyć jako materiał źródłowy dla innych pseudonaukowców, którzy na zaliczenie albo zlecenie tej czy innej organizacji, za tyle czy mniej zło- tych, będą chcieli szybko i bez wysiłku napisać kolejne opracowanie o stanie komunikacji publicznej.
6
8
13
16
20 26
32
38
43
47
48
50
56
58
65
66
s pis treści nr 2/2008
OKŁADKA
Fot. Katarzyna Migdoł-Rogóż
s pis treści
Z
amienić „wóz na bus”, ale jak do tego zachęcić? Prezentu- jemy fragmenty bardzo ciekawej pracy badawczej Katrin Dziekan na temat atrakcyjności transportu publicznego, wydanej przez Królew- ski Instytut Techniki w Sztokholmie w 2008 roku. W polskich warunkach to unikatowa praca, która próbuje od- powiedzieć na pytanie, jak można zachęcić ludzi do porzucenia samo- chodów osobowych i przejścia na stronę transportu publicznego, czyli inaczej, jak zrealizować hasło: „Za- mień wóz na bus”.20
J
uż samo hasło kampanii zor- ganizowanej przez KZK GOP brzmiało zachęcająco. Jeśli dodamy do tego jeszcze trzech sympatycz- nych i przystojnych mężczyzn, może być nawet romantycznie. Przyja- zny kontroler uśmiechał się do nas z plakatu i zapraszał: „Spotkajmy się w autobusie. Spotkajmy się w tram- waju”. Pod hasłem od razu rzucał się w oczy dopisek: „Tomek (Arek, Mariusz) jest kontrolerem biletów w KZK GOP”. Zawodowi kontrolerzy z plakatów oswajali ze sobą pasa- żerów. Czy udało im się przełamać stereotyp „kanara” i zyskać sympa- tię podróżnych? Czy można w ten sposób zmienić wizerunek kontrole- ra biletów, a przy okazji całej firmy?Okazuje się, że tak.
56
W
iele emocji budzi w ostatnim czasie temat metropolii.Ilość, wielkość, zakres zadań, sposób zarządzania, finansowania, zakres swobody w podejmowaniu decyzji, nawet nazewnictwo.
Zawód
kontroler
Fot. www.sxc.hu
wóz Zamień
na bus
13
Fot. Arkadiusz Ławrywianiec Fot. Tomasz Kuliga
rozkazem
Nie można wymusić
dobrej woli
komunikacja publiczna
6
MISIE RATOWNIKI W RADIOWOZACH ZTM
Od początku lutego br. wszystkie radiowozy Nadzoru Ruchu Zarządu Transportu Miejskiego w Warszawie wyposażone są w defibrylatory ra- tujące życie, a od połowy czerwca także w „psychologiczne apteczki pierwszej pomocy” – Misie Ratow- niki. To niezbędne rzeczy przy po- dejmowaniu akcji ratunkowych.
Pracownicy Nadzoru Ruchu często jako pierwsze służby ratownicze są na miejscu zdarzenia z udziałem pasażerów lub pojazdów komuni- kacji miejskiej. Dlatego też są oni przeszkoleni z zakresu udzielania pierwszej pomocy oraz wyposażeni w odpowiedni sprzęt, podobny do tego, którym dysponują karetki po- gotowia. Od połowy czerwca mają również Misie Ratowniki – przy- tulanki, „psychologiczne apteczki pierwszej pomocy”, które uosabiają w świadomości dziecka domowe ciepło i serdeczną bliskość rodzi- ców. Jest to szczególnie istotne wtedy, gdy dzieci są uczestnikami lub świadkami wypadku, a poja- wiające się negatywne odczucia (strach, ból, rozpacz) przerastają ich możliwości adaptacyjne, mo- gąc pozostawić trwały ślad w ich psychice. Dlatego tak ważne jest, aby przedstawiciele służb ratow- nictwa przybywający na miejsce wypadku umieli udzielić dziecku nie tylko pomocy medycznej, ale również psychologicznego wsparcia – poprzez życzliwy gest, odwrócenie jego uwagi od miejsca tragicznego zdarzenia – aby uła-
twić mu przetrwanie krytycznej sytuacji. Do tego właśnie służy Miś
Ratownik.
ms
ZARZĄD
TRANSPORTU MIEJSKIEGO W POZNANIU
Radni Poznania uchwalili, że od 1 stycznia 2009 roku w mieście za- cznie działać Zarząd Transportu Miejskiego. Będzie organizował ko- mu nikację miejską, MPK pozostawia- jąc jedynie przewóz pasażerów. Zmie- niające się przepisy unijne zmierzają do tego, aby miasta rozdzielały funk- cje organizowania komunikacji miej- skiej i wykonywania usług. Ma to umożliwić ogłaszanie przetargów na świadczenie usług przewozowych.
Czy ZTM to dobre rozwiązanie dla Poznania? To się okaże. Projekt wy- gląda imponująco. To ZTM przejmie działania MPK mające na celu m.in.
wyznaczanie nowych tras komuni- kacyjnych, zawieranie umów z ope- ratorami. ZTM ma ułatwić stworze- nie transportu, który obejmie całą poznańską aglomerację. Może się też okazać, że MPK uzna, że pewne trasy i linie nie są opłacalne. Wte- dy ZTM może ogłosić przetarg na daną trasę. Zarząd ma się też zająć kontrolą jakości usług wykonywa- nych przez przewoźnika. Urzędnicy są zdania, że przekształcenie spółki może przynieść kilka milionów zło- tych oszczędności.
Zdaniem władz miasta jest to dosko- nałe rozwiązanie, które ma uspraw- nić komunikację miejską na terenie przyszłej aglomeracji. Pod wspólnym szyldem działać będzie komunikacja na terenie miasta Poznania oraz ościennych gmin. Poza tym dziś MPK wozi pasażerów tylko tram- wajami i autobusami. ZTM będzie mógł rozszerzyć działalność na tory kolejowe oraz wodę.
Projekt powstania Zarządu Trans- portu Miejskiego budził wątpliwości związków zawodowych w MPK.
Władzom miasta udało się jednak przekonać je do swojego pomysłu autopoprawkami, które zapewniają pracownikom przewoźnika m.in.
ciągłość zatrudnienia i takie same warunki pracy w strukturach miasta, jak w MPK.
a ktualności
Ale w najbliższych latach pasażerów nadal wozić będzie MPK. Radni zdecydowali o przekształceniu firmy w tzw. wewnętrznego operatora, któremu miasto może zlecać usługi
bez przetargu.
TELEWIZJA DLA PASAŻERA
10 lipca br. Miejskie Przedsiębior- stwo Komunikacyjne w Krakowie uruchomiło we wszystkich tramwa- jach NGT6 dwie nowe usługi – mo- nitoring oraz powiadamianie o zda- rzeniach ważnych dla pasażerów albo takich, które mogą spowodo- wać opóźnienia w ruchu. Obydwa rozwiązania zostały zaprezentowa- ne na konferencji prasowej, zorga- nizowanej na terenie zajezdni tram- wajowej Podgórze.
Monitoring, już wcześniej urucho- miony w krakowskich autobusach, wielokrotnie potwierdził swoją przydatność. Pozwolił policji ustalić kilku sprawców pobić, skierować wnioski o ukaranie osób spoży- wających alkohol i popełniających inne wykroczenia. Kamery zain- stalowane w tramwajach NGT6 umożliwiają uzyskanie materiału dowodowego wysokiej jakości, bar- dzo trudnego do zakwestionowania przed sądem. Rejestratory mają przechowywać zapis z ostatnich 11 dni. Obecnie monitoring funk- cjonuje w 50 tramwajach NGT6 oraz w 73 autobusach. Wkrótce na ulice Krakowa wyjedzie 45 no- wych autobusów, a każdy z nich będzie wyposażony w kamer y i rejestratory. W ten sposób liczba monitorowanych pojazdów wzro- śnie do 168. Niektórzy pasażerowie mogą postrzegać instalowanie ka- mer w pojazdach komunikacji miej- skiej jako zamach na prywatność, ale w ostatecznym rozrachunku bezpieczeństwo i spokój podróży warte są pewnych poświęceń.
Druga usługa, obsługiwana przez firmę Novamedia Innovision, umożliwi pasażerom dostęp do bieżących informacji z kraju i ze świata (serwis informacyjny jest dostarczany przez Polską Agencję Prasową). Dyspozytorzy MPK mogą zlecić wyświetlanie komu- nikatów o utrudnieniach w ruchu, zatrzymaniach tramwajów, poszu-
Fot. Marek Sieczkowski
Miś Ratownik na wozie Nadzoru Ruchu
S E R W I S P R Z Y G O T O W A N O N A P O D S T A W I E T R A N S I N F O . P L
7
a ktualności
kiwanych przedmiotach i osobach (np. zaginionych dzieciach). Dzięki temu pasażerowie będą w stanie podjąć decyzję o przesiadce, zanim ostatecznie utkną w korku. Taka informacja jest tym cenniejsza, im szybciej trafi do pasażerów.
METROPOLIE DO POPRAWKI
Przygotowany przez rząd projekt ustawy o metropoliach jest w za- łożeniach zgodny z oczekiwaniami Związku Miast Polskich, a jak pod- kreślają przedstawiciele tego szcze- bla samorządu, jedną z jego zalet jest realizacja zasady nieingerencji w do- tychczasowe zadania i kompetencje samorządów lokalnych, zwłaszcza gmin. Zdaniem ZMP w projekcie zabrakło m.in. otwarcia dostępu do kategorii miast na prawach powiatu dla wszystkich miast prezydenckich, wprowadzenia przepisów dotyczą- cych rewitalizacji obszarów zurbani- zowanych, jednolitego zarządu dróg w granicach administracyjnych miast oraz zmian w ordynacji wy- borczej do rad powiatów.
Pozostałe korporacje samorzą- dowe mają jednak do rządowej propozycji wiele uwag. Zdaniem Unii Metropolii Polskich szczegóły przygotowanego w MSWiA pro- jektu wymagają dalszej dyskusji.
Negatywnie rządową propozycję zaopiniował w stanowisku z 4 lipca Związek Gmin Wiejskich. Zdaniem zarządu projekt jest „kolejną próbą rozwiązywania problemów dużych miast kosztem gmin ościennych”.
W opinii ZGW sposób podejmo- wania decyzji całkowicie zaspokaja
aspiracje dużego miasta, a gminom zabiera się kompetencje do dyspo- nowania dowolnie własną prze- strzenią i realizowania własnych
zadań.
AUTOMATY BILETOWE W RZESZOWIE
Rzeszowskie MPK chce zainwe- stować w automaty do sprzedaży biletów. W ciągu kilku lat za unijne pieniądze pojawią się we wszyst- kich autobusach i najważniejszych punktach miasta. Na razie przez trzy miesiące MPK testuje trzy au- tomaty biletowe: dwa w autobusach (nr boczny 681 i 684 – oba jeżdżą na linii 0) i jeden stacjonarny, na ruchliwym przystanku przy placu Wolności. Niewykluczone, że test zostanie przedłużony.
Automaty to dość kosztowne urzą- dzenia. Stacjonarny kosztuje aż 25 tys. euro, a autobusowy – 7 tys.
euro. MPK chce je kupić w ramach programu „Budowa systemu in- tegrującego transport publiczny miasta Rzeszowa”, współfinanso- wanego ze środków unijnych. Mia- sto będzie go realizować w latach 2010-2012. Program przewiduje także wprowadzenie w Rzeszowie tzw. biletu elektronicznego. Po za- kupie automatów MPK zlikwiduje sieć własnych punktów sprzedaży biletów. W przyszłości nie będzie też potrzeby, by sprzedawali je kierowcy, którzy pobierają dziś 50-groszową prowizję.
Testowane w Rzeszowie automaty wydają resztę. Stacjonarny przyjmu- je bilon i banknoty, a mobilne tylko
bilon. Można w nich kupić wszystkie bilety, z wyjątkiem miesięcznych
i tygodniowych.
TRANSPORTOWE INWESTYCJE NA EURO 2012
Przedsięwzięcia podejmowane w ra- mach EURO 2012 zostały uznane za cele publiczne. To pozwala na stoso- wanie przy realizacji tych inwestycji konkretnych ułatwień i uproszczeń obowiązujących procedur, w szcze- gólności administracyjnych. Gotowy jest już nowy wykaz przedsięwzięć.
Rozszerza on dotychczas obowiązują- cy o kilkadziesiąt nowych inwestycji.
Do niezbędnych, obok budowy i modernizacji stadionów w Warsza- wie, Gdańsku, Poznaniu, Wrocławiu, Krakowie i Chorzowie, zaliczono także m.in. inwestycje drogowe, budowę parkingów, stacji kolejowych i lotnisk. W projekcie uwzględniono niezbędne inwestycje dla policji i straży pożarnej. W nowym wykazie znalazła się budowa wojewódzkich centrów powiadamiania ratunkowe- go. „Uruchomienie systemu umożliwi między innymi sprawniejszą obsługę jednolitego europejskiego numeru alarmowego 112 na szczeblu lokal- nym, co wpłynie pozytywnie na szybkość i jakość interwencji służb ratowniczych, w przypadku gdy prze- bywający na terenie Polski kibice będą potrzebować pomocy” – czytamy w uzasadnieniu do projektu rozpo- rządzenia. Specjalnie na EURO 2012 w Polsce ma również powstać ogól- nokrajowy cyfrowy system łączności radiowej dla służb bezpieczeństwa publicznego i ratownictwa.
Fot. pl.wikipedia.org
Zdaniem Związku Gmin Wiejskich rządowy projekt ustawy o metropoliach jest „kolejną próbą rozwiązywania problemów dużych gmin kosztem gmin ościennych”
a ktualności
Fot. Marek Sieczkowski Fot. Marek Sieczkowski
g or ący t emat
8
komunikacja publiczna
B udowanie dobrych relacji to jedna z najważniejszych umiejętności w zarządzaniu.
Odpowiednie stosunki z klientami, pracownikami, podwykonawcami czy lokalną społecznością to niewąt- pliwie sukces firmy. Dziś prawie nikt nie ma wątpliwości, że tak właśnie jest. W komunikacji miejskiej niestety wciąż są to „prawdy nieobjawione”…
Rok 2004 to przełomowy czas dla Polski. Na początku maja tego roku nasza ojczyzna wstąpiła do Unii Eu- ropejskiej. Dzięki temu otwarto granice, uzyskaliśmy większą swobodę w ruchu pasażerskim i towarowym.
Od tego momentu Polacy mogą podejmować legalną pracę w innych państwach członkowskich, m.in.
w Wielkiej Brytanii, Irlandii, Szwecji, Grecji, Wło- szech czy Holandii. Wkrótce rynki pracy otworzą kolejne kraje. To, co dla wielu bezrobotnych rodaków okazało się zbawienne, dla przedsiębiorstw transpor- towych jest wręcz zabójcze. Operatorzy logistyczni, firmy przewozowe, zarządy i przewoźnicy działający w komunikacji miejskiej, regionalnej i międzynaro- dowej stanęli przed poważnym problemem – wizją utraty pracowników. Czy wszystkich w jednakowy sposób dotknął brak kierowców?
Okazuje się, że jednak nie… Operatorzy logistycz- ni potrafili zabezpieczyć się przed odpływem siły
roboczej. Budując odpowiednie relacje z klientami, podwykonawcami, kierowcami, jak również lokal- ną społecznością, przetrwali najtrudniejszy okres w branży. Przewidując przyszłość, stosując strategię CSR umożliwili sobie dalszą działalność. Co więcej, współpracując z partnerami biznesowymi wypraco- wali sobie wręcz wzorowe standardy obsługi klienta.
Co ciekawe, w tym samym czasie w komunikacji miejskiej z powodu braku kierowców odwoływano kursy autobusów i tramwajów. Co się takiego stało, że firmy działające na tym samym rynku transportowym, w zbliżonych realiach, mając ten sam problem, tak diametralnie różnie poradziły sobie z kłopotami?
Tajemnice CSR
CSR (Corporate Social Responsibility) to społeczna odpowiedzialność biznesu. Jest to koncepcja, dzięki której przedsiębiorstwa na etapie budowania strategii
MAREK SIECZKOWSKI Starszy inspektor ds. komunikacji społecznej,
Zarząd Transportu Miejskiego w Warszawie
Budowanie
relacji
Fot. DHL
g orący temat
9 dobrowolnie uwzględniają i angażują się w interesy
społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy – a więc klientami, partnerami, podwykonawcami, a także pracownika- mi. Jest to proces, w ramach którego przedsiębiorstwa zarządzają swoimi relacjami z nimi, budując w ten sposób sukces danej firmy. To właśnie wykorzystanie zasad społecznej odpowiedzialności biznesu poprzez kształtowanie właściwych relacji przyczyniło się do tego, że tacy operatorzy logistyczni, jak Schenker czy DHL, mają dziś tak silną pozycję rynkową. Nie dość, że po otwarciu granic Unii Europejskiej nie mieli problemów kadrowych, ale jeszcze potrafili spowodować, że podwykonawcy i kierowcy prze- wożący towary na ich zlecenie utożsamiają się ze swoim partnerem biznesowym, postępują zgodnie z zasadami i kreują należycie jego wizerunek. Żaden z wymienionych operatorów logistycznych, pomi- mo współpracy z dziesiątkami lub nawet setkami podwykonawców, nie ma problemu z niewłaściwym zachowaniem kierowców, nieodpowiednim oznako- waniem samochodów czy innych dużych kłopotów z klientami. Zupełnie inaczej jest w komunikacji miejskiej. W Polsce dziewiętnaście zarządów ma podobne problemy: negatywny wizerunek, problemy taborowe i kadrowe, nieuprzejmi kierowcy i niezado- woleni pasażerowie. Znamienne jest również to, że w komunikacji miejskiej nie stosuje się świadomej i długofalowej polityki budowania relacji…
Skąd brać dobre wzorce?
Zarządy transportu miejskiego powinny korzystać z wzorców działania operatorów logistycznych,
takich jak Schenker czy DHL. Pomimo że komuni- kacja miejska to transport pasażerów, a operatorzy logistyczni to przede wszystkim przemieszczanie towarów, to cech wspólnych można znaleźć naprawdę wiele. Po pierwsze klient. O ile u operatorów logi- stycznych nie ma wątpliwości, kto to jest klient, o tyle w komunikacji miejskiej jest to bardziej złożone.
Niewątpliwe wszyscy wskażą na fakt, że to pasażer jest klientem – i na pewno mają rację. Jednakże warto uzmysłowić sobie kilka faktów, takich jak chociażby wpływy z biletów, które pokrywają około 30-50%
kosztów funkcjonowania autobusów i tramwajów.
Po drugie, liczba pasażerów nie wpływa na dochód przewoźników, którzy przecież rozliczani są z wyko- nanych wozokilometrów, a jakość obsługi mierzona jest najczęściej wysokością kar. Tak więc w interesie przewoźnika jest należyte wykonanie rozkładu jazdy (a nie należyta obsługa pasażera). Natomiast zarządy uważają, że w umowach zapisana jest odpowiednia jakość usługi i z jej wykonania rozliczają podwyko- nawców. Nie wgłębiając się w dalsze analizy, łatwo zauważyć, że w komunikacji miejskiej ani zarządy, ani przewoźnicy nie czują się odpowiedzialni za obsługę pasażera – a więc ich klienta!
We wszystkich pojazdach – ciężarówkach, autobu- sach czy tramwajach – to kierujący pojazdem ma bezpośredni kontakt z klientem. I to on decyduje, jakie będzie postrzeganie jego – podwykonawcy – i zleceniodawcy. Kierowcy ciężarówek są na ogół pozytywnie nastawieni do odbiorców przesyłek, czego niestety nie można powiedzieć o kierowcach autobusów i motorniczych tramwajów, którzy
często traktują pasażera jak swojego wroga. W obu F Kolejno od lewej:
Autor publikacji oso- biście doświadczył, jak budowane są relacje z kierowcami – zarówno w komu- nikacji miejskiej, jak i u operatorów logistycznych O ile operatorzy logistyczni ingerują w procesy zarządza- nia pracownikami u przewoźników, o tyle w komunikacji miejskiej zarządy tego w ogóle nie ro- bią, uważając, że jest to wewnętrzna spra- wa podwykonawców Nie ulega wąt- pliwości, że zarówno zarządy, jak i przewoźnicy dzia- łający w komunikacji miejskiej powinni ko- rzystać z doskonałych wzorców operatorów logistycznych
Fot. Marek Sieczkowski
Fot. Schenker
10
komunikacja publiczna
g orący temat
przypadkach to kierowca decyduje o pierwszym wrażeniu, jakie wywrze na kliencie. Dlatego tak bardzo ważne jest umiejętne budowanie relacji.
O ile operatorzy logistyczni świetnie zdają sobie z tego sprawę i ingerują w procesy zarządzania pra- cownikami u przewoźników, o tyle w komunikacji miejskiej zarządy tego w ogóle nie robią, uważając, że jest to wewnętrzna sprawa podwykonawców. Ci z kolei traktują najczęściej swoich kierowców jako część wyposażenia autobusu czy tramwaju. Efekty widać gołym okiem!
Operatorzy logistyczni konkurując ze sobą wy- znaczają coraz nowsze i wyższe standardy obsługi klienta. Oni zdają sobie doskonale sprawę z tego, że postępując w ten sposób, wykorzystując narzędzia CSR i kreując swój pozytywny wizerunek, przyciągają klientów do siebie. W ten sposób wzmacniają swoją pozycję. Niestety – zarządy transportu miejskiego uważają, że nie mają z kim konkurować. Jednakże na- leży zauważyć, że dla komunikacji miejskiej najwięk- szym konkurentem jest transport indywidualny. Brak poczucia konkurencji oraz niechęć do podwyższania standardów to wciąż codzienna bolączka pasażerów – klientów, o których powinno się walczyć!
Nie ulega wątpliwości, że zarówno zarządy transportu miejskiego, jak i przewoźnicy działający w komunika- cji miejskiej mogą korzystać z doskonałych wzorców operatorów logistycznych. Jak utrzymać najlepszych kierowców? Jak kształtować z nimi relacje? Po co podej- mować takie działania? Czy warto? Jak to się robi?
Relacje z klientami
Operatorzy logistyczni doskonale wiedzą, kto jest klientem i świetnie umieją o niego walczyć. We wszystkich swoich działaniach podkreślają, że to właśnie klient jest dla nich najważniejszy. Schenker twierdzi: „Naszą misją jest dostarczenie rozwiązań logistycznych, które tworzą wartość dodaną dla klientów”. Nastawienie na klienta zapisane jest rów- nież w wizji firmy: „Chcemy być postrzegani jako najlepszy partner logistyczny, dostawca rozwiązań logistycznych, podnoszących konkurencyjność naszych klientów”. Na liście wartości Schenkera pierwsze miejsce zajmuje zadowolenie klienta. Są to zapisy, które zobowiązują firmę do budowania relacji z klientami w sposób odpowiedzialny i świadczenia wysokiej jakości usług. Oprócz nastawienia na ja- kość wyznacznikami relacji Schenkera z klientami
są: partnerstwo w łańcuchu dostaw, zarządzanie procesowe, badanie opinii i satysfakcji oraz wspólne działania społeczne. Ważnym narzędziem służącym poszerzeniu współpracy opartej na zaufaniu i bez- pieczeństwie jest system badania poziomu satysfakcji klientów. Konsekwentne monitorowanie poziomu zadowolenia klientów z pracy operatora logistycz- nego pozwala firmie spełniać oczekiwania poprzez oferowanie usług coraz wyższej jakości. Wyniki badań stają się impulsem do dokonywania zmian w strukturach i procedurach firmy. Schenker buduje zaufanie klientów słuchając i ucząc się od nich. Firma oferuje im rozwiązania, jakich oczekują. W trudnych sytuacjach kładzie nacisk na bieżące informowanie o odchyleniach jakościowych w realizacji usług oraz dąży do tego, aby niedociągnięcia nie powtarzały się w przyszłości. To przecież jakość usług jest kluczo- wym czynnikiem w relacjach z klientami.
Czy taką filozofię działania spotkamy w komunikacji miejskiej? Niestety nie. W ostatnim okresie daje się zauważyć zmiany, jednakże są one dalekie od ocze- kiwanych. W autobusach i tramwajach wciąż daje się odczuć, że pasażer jest intruzem. Podmioty działające w komunikacji miejskiej nie mają misji ani wizji swego działania. Czy ktoś kiedykolwiek spotkał się z badaniami opinii pasażerów na temat jakości usług w komunikacji miejskiej? Zamiast tego bardzo często widać założenie, że to decydenci wiedzą lepiej, co jest dobre dla pasażera. Niestety, nadal o partnerstwie nie ma mowy, wciąż w wielu miastach kuleje informacja pasażerska. Kolejnym zaprzepaszczeniem szansy jest nieangażowanie się zarządów i przewoźników w działania społeczne. Chociaż w tym zakresie wi- dać zmiany, takie jak ostatnia kampania KZK GOP:
„Spotkajmy się w autobusie. Spotkajmy się w tram- waju”, mająca na celu poprawę wizerunku kontrolera biletów, czy ogólnopolska kampania „Bądź życzliwy – ustąp miejsca starszym”, w której brały udział MPK Wrocław, ZTM Warszawa, MPK Kraków, jak również KZK GOP. Jednakże nie są to działania na taką skalę, jak profesjonalnie przygotowane akcje operatorów logistycznych (wystawa United Buddy Bears, której partnerem jest Schenker, lub „Firma Bliska Środo- wisku” firmy DHL).
Relacje z kierowcami
Nie ulega wątpliwości, że sukces firmy składa się z sukcesów poszczególnych pracowników. To oni
komunikacja publiczna F
We wszystkich pojaz- dach – ciężarówkach czy autobusach – to kierowca ma bezpośredni kontakt z klientem.
Kolejno od lewej:
Terminal logistyczny Schenkera
Autobus MZA na pętli
Fot. Schenker
g orący temat
11 11 budują firmę. Co więcej, pracownik kreatywny, za-
angażowany i lojalny to prawdziwy skarb dla firmy.
Większość przedsiębiorstw zdaje sobie sprawę, że bardziej opłaca im się zatrzymać dobrego pracow- nika niż szukać nowego na jego miejsce. Dlatego też operatorzy logistyczni tyle uwagi poświęcają kształtowaniu odpowiednich relacji z własnymi pracownikami i, co ciekawe, także z pracownikami podwykonawców. Budują oni kulturę organizacyjną opartą o wartości, dbają o rozwój pracowników, a także sprawny przepływ informacji oraz wdrażają nowoczesne narzędzia polityki personalnej. Jednym z jej wyznaczników jest motywowanie pracowników do przestrzegania standardów jakościowych. Takiego stylu zarządzania Schenker uczy zarówno własną kadrę kierowniczą, jak i właścicieli firm przewozo- wych zatrudniających kierowców, którzy uczestniczą w procesie obsługi klientów firmy. Te grupy to klu- czowe ogniwa w procesie obsługi klienta. Schenker uważa relacje z nimi za niezwykle istotne i zwraca dużą uwagę na budowanie współpracy opartej na wzajemnym zaufaniu i zasadzie „win – win” (wy- grany – wygrany). Przejawami tego podejścia jest wdrożony w firmie Program Doskonalenia Relacji Schenker – Przewoźnicy – Kierowcy. W ramach programu firma zorganizowała w 2003 roku bada- nie satysfakcji przewoźników i kierowców. Ankieta, przeprowadzona wśród większości dostawców przez niezależną firmę badawczą, pokazała, że obszar wzajemnych relacji pomiędzy firmą, przewoźnikami a kierowcami wymaga większej uwagi na każdym z etapów współpracy. Co istotne, program oprócz dbałości o terminową płatność należności podejmo- wał próby integrowania przewoźników i kierowców z Schenkerem, między innymi poprzez programy szkoleniowe, wspólne imprezy integracyjne czy udział w akcjach społecznych. Celem takich działań było zwiększenie stabilności współpracy z przewoź- nikami i budowanie długotrwałych partnerskich relacji poprzez zwiększenie identyfikacji oraz wzrost satysfakcji przewoźników i kierowców ze współpracy z firmą. Ponadto założono poprawę wizerunku firmy w oczach klientów, a przez to wzmocnienie jej pozycji
konkurencyjnej. Jednym z elementów było opraco- wywanie rozwiązań wspomagających przewoźników w prowadzeniu ich działalności na rzecz firmy, na przykład poprzez redukcję kosztów połączeń tele- fonicznych pomiędzy Schenkerem, przewoźnikami i kierowcami lub poprzez wprowadzenie systemu kart paliwowych dla przewoźników, a także stwo- rzenie nowej bazy danych, ułatwiającej zarządzanie przewoźnikami i kierowcami. Mimo że program nie został jeszcze zakończony, widać już wiele korzyści wynikających z jego uruchomienia. Przewoźni- kom pomaga on w zarządzaniu kierowcami i daje możliwości oszczędności kosztów w prowadzeniu działalności biznesowej. Z kolei kierowcom daje świadomość, że Schenker dba o ich bezpieczeństwo i zadowolenie z pracy oraz dobre relacje z ich bezpo- średnimi przełożonymi w firmach przewozowych.
Większy nacisk na komunikację z przewoźnikami i kierowcami daje komfort pogłębionej znajomości zagadnień niezwykle istotnych z punktu widzenia firmy. Program przynosi również korzyści dla Schenkera – jedną z nich jest ułatwienie zarządzania kierowcami i przewoźnikami. Program Doskona- lenia Relacji Schenkera był od początku trudnym i złożonym przedsięwzięciem. Wdrożenie niektórych rozwiązań proponowanych w projektach oznaczało ingerencję w wewnętrzne aspekty działalności firm przewozowych. Tak było na przykład w przypadku metod rekrutacji kierowców. Przewoźnicy nie zawsze byli gotowi na takie posunięcia, postrzegając sposób prowadzenia własnej firmy jako swoją wewnętrzną sprawę. Z drugiej strony Schenker widział koniecz- ność ingerencji w te obszary, w celu zagwaranto- wania jednakowego traktowania kierowców przez wszystkich przewoźników. Metodą rozwiązania tego problemu była staranna komunikacja z przewoźni- kami i pokazanie im korzyści, które wynikały z pro- ponowanych rozwiązań. Na tak szeroki obszar, jakim jest współpraca pomiędzy operatorem logistycznym, przewoźnikami i zatrudnionymi przez nich kie- rowcami, ma wpływ wiele czynników, dlatego też mierzenie efektów programu nie jest proste. Jednak
najważniejszym kryterium świadczącym o powodze- F Na liście wartości Schenkera pierwsze miejsce zajmuje zadowolenie klienta.
Są to zapisy, które zobowiązują firmę do budowania relacji z klientami w sposób odpowiedzialny i świadczenia wyso- kiej jakości usług
Fot. DHL
Fot. DHL
12
komunikacja publiczna
g orący temat
niu tego projektu są opinie klientów firmy na temat jakości oferowanych usług oraz sposobów postrze- gania przez nich pracy kierowców, kontaktujących się z nimi w imieniu Schenkera. Oprócz bieżących kontaktów pracowników Schenkera z klientami opi- nie te są monitorowane w ramach cyklicznych badań satysfakcji klientów. Wiarygodnym miernikiem będą również wyniki kolejnych badań satysfakcji przewoź- ników i kierowców. Dotychczasowe doświadczenia wynikające z programu wskazują, że jest on na tyle istotny dla firmy, że pozostanie stałym elementem jej kultury organizacyjnej.
System ocen
i komunikacja wewnętrzna
Jednym z elementów zarządzania personelem Schenkera jest system ocen w formie corocznego badania opinii pracowników na temat ich bezpo- średnich przełożonych. Wypełniając anonimową ankietę pracownicy oceniają swoich szefów, jed- nocześnie udzielając im wiadomości zwrotnych na temat stylu ich zarządzania. Dzięki temu przełożeni zyskują informacje o tym, jakimi są liderami, jakie kompetencje potrafili już w sobie rozwinąć, a nad którymi muszą dalej pracować. Drugą częścią systemu ocen jest coroczna rozmowa rozwojowa przełożonego z pracownikiem. W czasie rozmowy oceniającej przełożony podsumowuje zachowania i kompetencje pracownika oraz ustala możliwości rozwojowe na następny rok. Kolejnym z narzędzi budujących dobre relacje w organizacji jest staranna komunikacja wewnętrzna. Schenker kładzie duży nacisk na sprawny przepływ informacji. W firmie regularnie ukazuje się wewnętrzny biuletyn dla pracowników. Ważnym narzędziem komunikacyj- nym są czaty z przedstawicielami zarządu i osoba- mi na kluczowych stanowiskach kierowniczych.
Wszyscy pracownicy mogą korzystać z programu
„Nowy Pomysł”, który umożliwia zbieranie nowych rozwiązań, administrowanie i wdrażanie ich oraz promowanie najlepszych rozwiązań i ich autorów.
Możliwość dodatkowego rozwoju otrzymują pra- cownicy podejmujący się wyzwania wolontariatu.
Dzięki niemu uczą się współpracy z ludźmi z innych środowisk, rozwijają talenty dydaktyczne i organi- zacyjne. Niektóre z tych umiejętności przydadzą im się później w pracy, z innych korzystają w co- dziennym życiu.
W podobny sposób postępuje DHL. Dziś jest to ce- niony pracodawca, zarówno w branży logistycznej, jak i wśród dużych firm międzynarodowych. Tworzy konkurencyjne warunki pracy. Dla tego pracodawcy bardzo ważne jest, aby każdy pracownik mógł się reali- zować w swojej pracy, dlatego stwarza takie warunki, aby zatrudnieni mogli podnosić swoje kwalifikacje i osiągnąć sukces. Również tu prowadzi się regularne badania satysfakcji pracowników, których wyniki były podstawą do podjęcia działań naprawczych w obszarach, które pracownicy wskazali do poprawy:
np. sposobów zarządzania, usprawnienia komunikacji menedżerskiej, organizacji pracy w działach, rozwoju pracownika itd. Ponadto uruchomione zostały forum dyskusyjne i anonimowa skrzynka pytań w Internecie.
Od początku 2004 roku w DHL funkcjonuje nowy, zin- tegrowany system oceny pracy i planowania rozwoju pracownika, pod nazwą Motiv8.
Efekty takiego postępowania są widoczne. Nie dość, że firmy takie, jak DHL czy Schenker nie mają pro- blemów z pracownikami, to jeszcze dzięki prowadzo- nym odpowiednim działaniom uzyskują doskonale zmotywowaną i kreatywną kadrę. DHL nie tak daw- no za swoje praktyki został laureatem konkursu Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi. W komunikacji miejskiej mamy za to wiele negatywnych przykładów.
Ostatnim jaskrawym był strajk pracowników PKS Grodzisk Mazowiecki, którzy sprzeciwili się wobec nierzetelnego wywiązywania się pracodawcy z umów zawartych z pracownikami i postępowania sprzecz- nego z zasadami. Niestety, w firmach autobusowych czy tramwajowych komunikacja wewnętrzna czy rozwój pracowników wciąż są nierealne. Kierowca najczęściej jest numerem i częścią składową pojazdu.
O takich relacjach, jakie potrafili ukształtować opera- torzy logistyczni, prowadzący pojazdy komunikacji miejskiej mogą tylko pomarzyć.
Naprawdę warto
Niewątpliwie warto korzystać z takich wzorców, jakie prezentują operatorzy logistyczni. Firmy, które cenią swoich pracowników oraz dostrzegają zależności po- między kierowcami pracującymi u podwykonawców a satysfakcją klienta odnoszą dziś sukces – mierzony nie tylko brakiem niedoboru kadr, ale również satysfakcją klientów czy sztywnymi wskaźnikami ekonomicznymi. Komunikacja miejska czerpiąc z tych wzorców może tylko skorzystać. Kolejno od lewej:
Firmy, które cenią swoich pracowników oraz dostrzegają zależności pomiędzy kierowcami pracu- jącymi u podwyko- nawców a satysfakcją klienta, odnoszą dziś sukces – mierzony nie tylko brakiem niedoboru kadr, ale również satysfakcją klientów czy sztyw- nymi wskaźnikami ekonomicznymi Dzięki swoim praktykom DHL nie tak dawno został laureatem konkursu Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi
F
g orący temat
13 Właściwie to już od początku przemian w naszym
kraju, od pierwszych rozważań na temat reformy samorządowej wiadomo było, że samorządność powinna mieć kilka szczebli. Reforma samorządowa wprowadzona za rządów Jerzego Buzka, choć udana, nie załatwiła jednak wszystkiego. Widać to było od początku najjaskrawiej właśnie na Górnym Śląsku, gdzie, pomijając dyskusje na temat zasadności utwo- rzenia województwa opolskiego, od razu okazało się, że wprowadzony trójstopniowy podział na samorząd wojewódzki, powiatowy i gminny nie jest w pełni odpowiednim rozwiązaniem, gdyż istnieją problemy, takie jak chociażby komunikacja publiczna, dla któ- rych dobrego rozwiązania trzeba szukać na jeszcze innej płaszczyźnie.
Wtedy, w latach dziewięćdziesiątych, z potrzeby takie- go współdziałania powołano do życia Komunikacyjny Związek Komunalny GOP, którego zadaniem jest organizacja i koordynacja komunikacji publicznej na terenie dwudziestu trzech gmin Górnego Śląska. Na
podobnej zasadzie w całej Polsce powstawały inne związki komunalne, nastawione na rozwiązywanie problemów ponadgminnych, takich jak zaopatrzenie w wodę lub ciepło. Ponieważ związki gminne od po- czątku działały przeważnie bardzo sprawnie, wśród samorządowców i twórców samorządowych idei za- częły powstawać koncepcje utworzenia jeszcze jednego szczebla zarządzania dużymi organizmami miejskimi.
I tu pojawia się pierwszy problem – nazewnictwa – ponieważ w różnych środowiskach funkcjonują różne definicje aglomeracji, konurbacji, metropolii czy obszaru metropolitalnego. Początkowo przyjmowano bowiem, że aglomeracja to zbiorowisko miast, które różnią się między sobą, ale jednocześnie wzajemnie się uzupełniają, zaś konurbacja to zbiorowisko miast, które praktycznie się nie różnią. Z biegiem lat defi- nicje te zaczęły być mylone, a obydwa terminy coraz częściej są błędnie używane jako zamienne określenia tego samego dużego skupiska miejskiego. Co stwarza tym większe zamieszanie, że określenia takie jak me-
ROMAN URBAŃCZYK Przewodniczący KZK GOP, były, wieloletni prezydent Zabrza
W iele emocji budzi w ostat- nim czasie temat me- tropolii. Ilość, wielkość, zakres zadań, sposób zarządza- nia, finansowania, zakres swobody w podejmowaniu decyzji, nawet na- zewnictwo. Mnożą się pomysły, po- wstają kolejne projekty ustaw, które mają ujarzmić ten problem, tym- czasem ostatecznych, a co więcej skutecznych i rozsądnych decy- zji jak nie widać, tak nie widać. Co więcej, po zrzuceniu marketingowej papki, nowe pomysły wydają się być mniej przemyślane niż te pierwsze, sprzed kilkunastu lat.
F
rozkazem
Nie można wymusić
dobrej woli
Fot. Arkadiusz Ławrywianiec
14
komunikacja publiczna
g orący temat
tropolia, obszar metropolitalny czy związek gmin są praktycznie niezdefiniowane i w ogólnym przekazie często funkcjonują jako synonimy. Ten brak znajo- mości definicji dał się odczuć na przykład niedawno, kiedy gminy Śląska i Zagłębia postanowiły powołać do życia wspólny związek – dyskusje na ten temat ciągnęły się miesiącami, aż w końcu zdecydowano się na Górnośląski Związek Metropolitalny (w skrócie GZM), choć krytykujących tę nazwę jest chyba równie wielu, co chwalących.
To jednak tylko nazwa, a podobne emocje i rozbież- ność zdań budziła sama koncepcja sformalizowania istnienia aglomeracji katowickiej. W wyniku złego założenia na samym początku GZM tworzą jedynie miasta na prawach powiatu. Do związku nie wstąpiły więc Będzin, Czeladź i Knurów – trzy duże i istotne gminy, ściśle powiązane i wrośnięte w cały aglome- racyjny organizm, tak pod względem zabudowy, jak komunikacji, zaopatrzenia w wodę czy kanalizacji.
Przeciwnicy takiego rozwiązania liczyli, że błąd ten naprawią twórcy ustawy aglomeracyjnej, niestety, na razie nic na to nie wskazuje. Kolejne jej projekty wydają się bowiem coraz mniej konkretne.
Pierwsze pomysły na budowanie związków aglome- racyjnych zaczęto spisywać w pierwszej połowie lat 90., większość z nich, choć dobra i solidnie opraco- wana, nie wyszła jednak poza ścisłe grono teoretyków samorządności i zainteresowanych prezydentów większych miast. Dopiero w ciągu ostatnich lat pro-
blem ten zaczął funkcjonować w szerszych kręgach, a w końcu stał się nawet jednym z popularniejszych tematów medialnych. Niestety, poza uświado- mieniem społeczeństwu konieczności prawnego unormowania funkcjonowania dużych organizmów miejskich, działania te nie przyniosły większych po- zytywnych skutków. Wręcz przeciwnie, czytając ko- lejne projekty ustawy aglomeracyjnej można odnieść wrażenie, że ich jakość jest coraz słabsza i należałoby się wręcz zastanowić, na ile pisanie kolejnych takich dokumentów jest zasadne.
Po pierwsze, wystarczy spojrzeć na mapę Polski, aby zorientować się, gdzie faktycznie aglomeracja już jest, a gdzie jej nie ma i jeszcze długo nie będzie, bo nie da się na przykład w ciągu kilku lat zabudować 47-kilometrowej przestrzeni między Bydgoszczą a Toruniem.
Po drugie, nie można ustawowo narzucać samo- rządnym gminom, z kim i w jaki sposób mają współpracować, bo taka wymuszona współpraca będzie zawsze kuleć, zamiast przynosić wymierne korzyści. Siłą związków międzygminnych jest właśnie dobrowolność współpracy. Tworzą je te gminy, które tego chcą, widzą sens wspólnych działań i dlatego potrafią sprawnie dążyć do wyznaczonego celu.
Przykładem mogą tu być wspomniane już związki komunikacyjne – KZK GOP, łączący dwadzieścia trzy gminy skupione wokół Katowic, czy Międzyg- minny Związek Komunikacji w Jastrzębiu Zdroju.
komunikacja publiczna F
Fot. Paweł Wieczorek
Nie można ustawowo narzucać samorządnym gminom, z kim i w jaki sposób mają współpracować, bo taka wymuszona współpraca będzie zawsze kuleć, zamiast przynosić wymierne korzyści. Siłą związków międzygminnych jest właśnie dobrowolność współpracy. Tworzą je te gminy, które tego chcą, widzą sens wspólnych działań i dlatego potrafią sprawnie dążyć do wyznaczonego celu.
g orący temat
15 15 Obserwując na mapie zasięg ich działania, łatwo
zauważyć, że praktycznie wyznaczają one zasięg dwóch z trzech (oprócz ostrawskiej) górnośląskich aglomeracji – katowickiej i rybnickiej.
Tymczasem ta ostatnia – choć zauważalna na mapach, pozostała niezauważona w obydwu ostat- nich projektach ustawy aglomeracyjnej. Pierwszy – z 11 października 2007 roku – ma co prawda jeszcze niezamknięty katalog, ale zakłada istnienie siedmiu metropolii – Katowickiego Obszaru Metropolitalnego, Warszawy, Trójmiasta, Poznania, Łodzi, Wrocławia i Krakowa. Drugi, przedstawiony przez rząd Donalda Tuska w dniu 28 maja 2008 roku, nazywany projektem ustawy o rozwoju miast i obszarów metropolitalnych – w swych zapisach jest jeszcze bardziej ogólnikowy.
Porównując te projekty łatwo zauważyć, że obydwa opierają się na istniejącym prawodawstwie, a więc de facto na doświadczeniach związków międzyg- minnych. Przy czym w wersji rządowej w części określającej zasady funkcjonowania i organy two- rzących się metropolii zastosowano zupełnie nowe nazewnictwo. I tak zamiast znanego ze związków gminnych zgromadzenia w nowej ustawie mamy ze- spół metropolitalny, zaś zamiast zarządu – kolegium.
Nazwa zupełnie nowa i dumnie brzmiąca, ale zakres kompetencji i zadań praktycznie taki sam. Jedyną za- letą nowego projektu ustawy jest więc zapis dotyczący finansowania działalności metropolii, przewidujący, że zespół metropolitalny powinien mieć udziały
w podatku VAT. Niestety, zapis ten jest płonny, po- nieważ nie określa ich wysokości. Wygląda więc na to, że autorzy projektu, choć zdawali sobie sprawę ze znaczenia takiego zapisu, nie mieli jednak odwagi, aby go jasno sprecyzować. Trudno więc liczyć na to, że w bliskiej przyszłości łatwiej będzie ten parytet określić, bo zawsze kwestie finansowe budzą przecież największe emocje. Gminom metropolitalnym pozo- stanie więc stara zasada „umiesz liczyć, licz na siebie”, czyli dobrowolne określenie własnych wkładów na funkcjonowanie metropolii, co znamy już przecież dobrze z działania związków komunalnych.
Jakie zatem wnioski można wyciągnąć z lektury kolejnych projektów ustawy aglomeracyjnej? Otóż do sformalizowania i usprawnienia funkcjonowania metropolii nie wystarczy sama ustawa o ich utwo- rzeniu. Ustawa będzie tylko suchym dokumentem, krępującym dobrą współpracę, jeśli nie określi jasno sposobu finansowania działalności zespołów metropolitalnych. Wymuszając na samorządnych gminach określone działania, ustawa wcale nie musi tych działań usprawnić, ponieważ nie można wymu- sić dobrej woli rozkazem. Znacznie skuteczniejsze byłoby więc opieranie metropolitalnych koncepcji o dobrowolność i sprawdzone schematy działania związków komunalnych. A tym bardziej nie ma sensu przekazywanie zadań sprawnie działających związków gminnych nowo tworzonym zespołom
metropolitalnym.
Katowice – stolica Górnego Śląska – to tętniące życiem centrum aglomeracji katowickiej
komunikacja publiczna
l ider zy r ynk u
16
O przyjaznej dla pasa- że ró w ko m u n i k a c j i miejskiej w Warszawie z Leszkiem Rutą, dyrektorem Zarządu Transportu Miejskiego w Warszawie, rozmawia Katarzy- na Migdoł-Rogóż.
Czy organizacja komunikacji miejskiej w stolicy jest trudniejsza?
Nie mogę powiedzieć, że organizacja komunikacji w stolicy, a także w całej aglomeracji warszawskiej, jest łatwym zadaniem. Potrzeby mieszkańców War- szawy oraz podwarszawskich gmin rosną w bardzo szybkim tempie. Dynamiczny rozwój dzielnic pod- miejskich, jak również warszawskich, gdzie po prostu przybywa ludzi i osiedli mieszkalnych, wymusza na nas wprowadzanie nieustannych zmian. Warszawiacy (myślę, że jak wszyscy) mają wysokie oczekiwania, jeśli chodzi o jakość taboru i usług. Z drugiej strony duża ich część chciałaby jeździć swoimi samochoda- mi, a jednocześnie nie stać w korkach. To powoduje, że trudno zaspokoić oczekiwania wszystkich.
Ale nigdy nie dogodzi się wszystkim.
To prawda. Walczę o to, aby komunikacja miejska była uprzywilejowana, nawet kosztem transportu indywi- Katarzyna Migdoł-Rogóż: Zanim został Pan dy-
rektorem Zarządu Transportu Miejskiego, był Pan prezesem spółki PKP Przewozy Regionalne.
Leszek Ruta: W grudniu miną dwa lata, odkąd zo- stałem dyrektorem Zarządu Transportu Miejskiego w Warszawie. Doświadczenie kolejowe bardzo pomaga mi w obecnej pracy, szczególnie w podejmo- waniu trudnych decyzji. Kiedy rozpoczynałem pracę w spółce PKP Przewozy Regionalne, koleje prowa- dziły otwartą wojnę z samorządami wojewódzkimi.
Na początku było bardzo trudno, jednakże mając na uwadze dobro pasażerów, wspólnie wypracowy- waliśmy kompromisy. Z każdym miesiącem nasza współpraca układała się coraz lepiej. Doświadczenia, jakie wtedy zdobyłem, przede wszystkim umiejętno- ści negocjacyjne, są dziś dla mnie bezcenne. Dzięki temu w ZTM skutecznie wprowadzamy rozwiąza- nia, mające na celu jak najlepszą obsługę naszych pasażerów.
Gram Gram
w otwarte
karty
Fot. ZTM Warszawa
17
l iderzy rynku
dualnego. Takie stanowisko narażone jest na krytykę medialną. Poza tym z warszawskiej komunikacji miej- skiej korzysta codziennie dwa i pół miliona pasażerów.
Zawsze wśród nich znajdą się niezadowoleni.
Jak udało się Panu doprowadzić do porozumie- nia z przewoźnikami i wprowadzenia wspólnego biletu?
Ideą wspólnego biletu jest przyciągnięcie nowych pa- sażerów, zachęcenie, żeby zostawili samochód i prze- siedli się do pociągu, tramwaju czy metra. W wielu miastach Europy funkcjonuje już takie rozwiązanie.
Wspólny bilet to podstawowe hasło kampanii wy- borczej pani prezydent Hanny Gronkiewicz-Waltz.
A ja wykorzystałem po prostu dobry czas i udało mi się przekonać przewoźników kolejowych, czyli Koleje Mazowieckie i Warszawską Kolej Dojazdową, których kierownictwo znam z czasów pracy na kolei, do tego, żeby taki bilet wprowadzić. Aktualnie pracujemy nad tym, aby rozszerzyć bilet na całą aglomerację warszaw- ską. Prowadzimy również zaawansowane rozmowy z prywatnymi przewoźnikami autobusowymi, którzy nie działają w ramach ZTM, żeby i tam wprowadzić takie rozwiązanie. To znacznie ułatwi warszawiakom oraz mieszkańcom podwarszawskich miejscowości korzystanie z komunikacji miejskiej.
Jest Pan człowiekiem ugodowym i lubianym przez samorządowców, polityków i pasażerów. Jest na to jakaś recepta?
W rozmowach traktuję drugą stronę jako partnera i staram się wypracować takie rozwiązania, aby każda
ze stron otrzymała maksimum korzyści. Od początku rozmów gram w otwarte karty, nie obiecuję nikomu rzeczy niemożliwych, nie ukrywam kosztów, jakie trzeba ponieść na komunikację miejską.
Nazywają Pana pozytywnym reformatorem komuni- kacji dziennej i nocnej. Na czym polega ta reforma?
Jestem przeciwieństwem mojego poprzednika, który przez cztery lata wychodził z założenia, że jeżeli przez tyle lat tak było, to tak zostanie, bo każda zmiana po- woduje konflikt i uaktywnia grono niezadowolonych.
Można powiedzieć, że przez cztery lata komunikacja w Warszawie była zakonserwowana. Ale tak nie można!
Zmiany są potrzebne. Jeżeli Warszawa i cała aglomeracja się rozwija, powstają nowe osiedla, nowe miejsca, gdzie komunikacji w ogóle nie ma, trzeba to wziąć pod uwagę i się dostosować. W związku z tym kilka dużych zmian w układzie komunikacyjnym prze prowadziliśmy już w zeszłym roku – na przykład bardzo skomplikowane logistycznie zmiany w komunikacji nocnej. Dzisiaj sięga ona już poza tereny stolicy. Nazwaliśmy na nowo trasy i wprowadziliśmy jasną i zrozumiałą numerację.
Zadbaliśmy o bezpieczeństwo – wprowadziliśmy ochronę w pojazdach i monitoring wizyjny. Oprócz tego zmieniamy również komunikację dzienną, tak aby jak najlepiej dopasować ją do oczekiwań mieszkańców.
Czy warszawiacy mają rzeczywiście wpływ na kształtowanie komunikacji w stolicy? Na czym to polega?
Nie tylko warszawiacy, ale również mieszkańcy tak
zwanego „wianuszka”, którzy również korzystają F
Fot. ZTM Warszawa
We wszystkich miastach Europy funkcjonuje wspólny bilet. Wspólny bilet był więc podstawo- wym hasłem kampa- nii wyborczej Hanny Gronkiewicz-Waltz
komunikacja publiczna
18
l iderzy rynku
z komunikacji, też mają wpływ na jej kształt. Przy-
jąłem zasadę, ż e w s z e l k i e zmiany dużo wcześniej kon- sultujemy. Przed ich wprowadzeniem przedsta- wiamy je w Internecie. Ponadto specjalnie wywołujemy dyskusje i staramy się przekonywać, że nasze propozycje są dobre. Przed- stawiamy również projekt dziennikarzom, którzy od razu komentują to w mediach. Ponadto rozpatrujemy każdy indywidualny głos.
W jaki sposób?
Za pomocą forów internetowych, infolinii i specjalnie uruchomionych skrzynek e-mailowych. Argumenty są różne, ponieważ Internet daje anonimowość, więc czasem są agresywne, niegrzeczne, ale nie obrażamy się. Omawiamy wszystkie zgłoszone uwagi, wsłuchu- jemy się w opinie, rozważamy nadesłane sugestie. Nie działamy w ciemno. Jeśli potrzeba, przeprowadzamy w danym rejonie badania. Naprawdę, kiedy okaże się, że nie mamy racji, wycofujemy się z jakiegoś projektu.
Jak radzi Pan sobie z „krzykaczami”, którzy wy- żywają się na forach internetowych i narzekają na komunikację?
Wraz ze mną do ZTM przyszła grupa młodych ludzi.
Wyszukałem na forach internetowych tych największych
„krzykaczy” i osoby najbardziej aktywne. Przekonałem ich, że jeżeli tak dobrze znają się na komunikacji i nas krytykują, to mają szansę się wykazać i zaproponować lepsze rozwiązania. I udało się. Wspólnie z osobami, które już długo pracują w ZTM, robimy burze mózgów.
Na zasadzie łączenia ognia z wodą, a w tym wypadku młodości z doświadczeniem. Występuję w roli strażaka, który koordynuje całość.
Jakie korzyści dla miasta płyną z idei „Parkuj i Jedź”?
Mamy dobre doświadczenia w tym zakresie. Istnieją już trzy parkingi, czwarty, bardzo duży, uruchamiamy przy końcowej linii metra. Dotychczasowe przyjęły się świetnie. Parkingi są chronione, nowoczesne i zada- szone. Bardzo istotna jest lokalizacja, żeby można było się przesiąść do szybkiej komunikacji miejskiej: szyb- kiej kolei, tramwaju czy metra. Chcemy, żeby takich parkingów było w Warszawie około trzydziestu.
Dlaczego wprowadziliście nową taryfę przewozową i czemu mają służyć te zmiany?
Po pierwsze ze względów ekonomicznych. Ceny biletów nie zmieniły się od 2001 roku. A przez te siedem lat koszty funkcjonowania komunikacji miej- skiej wzrosły kilkakrotnie. Poza tym wprowadzając nową taryfę chcieliśmy ją uprościć. W poprzedniej było wiele skomplikowanych i martwych zapisów.
Warszawa jako jedyne miasto miała do tej pory dwie ulgi: 48 i 50 procent. Mieliśmy wiele problemów z tego powodu, dlatego została jedna, 50-procentowa.
Wprowadziliśmy całkowicie nowe bilety czasowe:
komunikacja publiczna F
Leszek Ruta od dwóch lat zasiada w fotelu szefa jednej z największych w Polsce instytucji zajmujących się organizacją transportu zbiorowego – Zarządu Transportu Miejskiego w Warszawie.
Fot. ZTM Warszawa
Fot. ZTM Warszawa
19
l iderzy rynku
20- i 40-minutowe. Dla seniorów przygotowaliśmy specjalną, atrakcyjną ofertę – roczny bilet za 40 złotych dla osób powyżej 65 lat. Dla młodszych rozwinęliśmy komunikację nocną, wydłużyliśmy godziny kurso- wania metra i… wprowadziliśmy zasadę, że przejazd autobusem linii nocnej kosztuje dokładnie tyle samo, co przejazd dowolnym autobusem linii dziennej.
W jaki sposób budujecie wizerunek komunikacji przyjaznej dla pasażera?
W Warszawie działa kilku przewoźników, w tym rów- nież prywatnych. Konkurencja jest ogromna. Zawsze stoimy po stronie pasażera, dlatego ścigamy przewoź- ników za nienależytą jakość usług, stosując również system kar finansowych. Pasażerowie to widzą. Dlatego uważam, że najlepiej rozdzielić funkcję organizatora transportu i przewoźnika. ZTM jest tego dobrym przy- kładem. Zawsze jest element kontroli i ktoś, kto może w imieniu pasażera upomnieć się o jego prawa.
A jak zachęcić do korzystania z komunikacji miej- skiej i zamiany „wozu na bus”?
Obok „Parkuj i Jedź” bardzo mocno stawiamy na bus-pasy. Udało mi się również w zeszłym roku przeforsować wyodrębnienie torów tramwajowych na moście Śląsko-Dąbrowskim. Na początku takie rozwiązanie spotkało się z dużą krytyką. W tej chwili dwanaście tysięcy ludzi na godzinę przejeżdża tram- wajami przez most. Jeżeli dzisiaj autobus jedzie do centrum szybciej niż samochód, to ludzie wolą nie ruszać samochodu spod bloku i jeżdżą komunikacją miejską do pracy.
To dzięki wydzielonym pasom dla autobusów?
Dzięki bus-pasom można błyskawicznie przemieścić się do centrum. Mamy umowę z policją, która pilnu- je, aby pasy nie były blokowane przez samochody.
To się sprawdza. Tak jak wszędzie, w Warszawie są korki i nie ma gdzie zaparkować. Kiedy kierowca stoi w takim korku i widzi, jak obok niego przemyka po osobnym pasie autobus, lub jak po wydzielonym torowisku mknie szybki tramwaj, nie dziwię się, że wychodzi z siebie i... przesiada się do komunikacji publicznej. Poza tym, jeżeli chcemy zachęcić do korzystania z komunikacji, to musimy stawiać na nowy tabor. I to robimy.
Jest na to jakaś rada?
Wynegocjowaliśmy i podpisujemy właśnie dłu- goletnie umowy z przewoźnikami. Na przykład z tramwajami na dwadzieścia lat. Z góry określamy, ile chcemy zamawiać i jak płacić za usługę, ale wyma- gamy nowego taboru, wyremontowanych torowisk, a w przypadku autobusów odpowiednich urządzeń bezpieczeństwa czy przyjaznych dla pasażerów zapowiedzi oraz klimatyzacji. W sierpniu zostanie ogłoszony przetarg na zakup 186 nowych tramwajów.
To największy przetarg w Europie! MZA zakupiło 150 nowych solarisów. W najbliższym czasie chcemy ogłosić przetarg na obsługę komunikacyjną stoma nowymi autobusami. Szybka Kolej Miejska chce we wrześniu ogłosić przetarg na zakup 17 nowych pociągów do obsługi nowego połączenia kolejowego z lotniskiem Okęcie. To na pewno zachęci do korzy- stania z komunikacji publicznej.
Fot. ZTM Warszawa
Reforma komunika- cji dziennej i nocnej została z zadowole- niem przyjęta przez warszawiaków
