SUKCESJA W FIRMACH I ZDOLNOŚĆ KREDYTOWA I LOJALNY KLIENT I UPADAĆ CZY WALCZYĆ

ww w. ga zet a- ms p.p l

www.biznes2biznes.com

Grudzień 2020 Nr 12(200)2020 Indeks 379654

SUKCESJA W FIRMACH I ZDOLNOŚĆ KREDYTOWA I LOJALNY KLIENT I UPADAĆ CZY WALCZYĆ

◼

2 grudzień 2020

grudzień 2019

Archiwum Gazety MSP

pobierz bezpłatne wydania

styczeń 2020 luty 2020

marzec 2020

kwiecień 2020 maj 2020

czerwiec 2020 lipiec 2020

sierpień 2020 wrzesień 2020

październik 2020

listopad 2020

Jak można podsumować te 200 wydań? Jednym zdaniem: historia uczy nas tego, że jeszcze nigdy nikogo niczego nie nauczyła. To samo można powiedzieć o 31 latach transformacji gospodar- czej w naszym kraju i tym, co się dzieje wokół polskich przedsiębiorców.

Przypomnijmy sobie co kolejne ekipy rządzące i to bez względu na opcję polityczną obiecywały polskim przedsiębiorcom:

• Pomożemy,

• Poprawimy,

• Udogodnimy,

• Naprawimy,

• Znowelizujemy,

• Uprościmy,

• Ułatwimy,

• Usprawnimy.

Przez 30 lat i z każdą kolejną ekipą to samo.

Co prawda ostatnio nieco zmieniła się retoryka rządzących wobec firm. Mamy do czynienia z zupełnie nową jakością. Obecnie dominuje stanowisko, że jeśli przedsiębiorca nie potrafi dostosować się do warunków prowadzenia biznesu w naszym kraju, powinien zająć się czymś innym.

Chyba nadszedł czas dla przedsiębiorców, aby w podobny sposób powiedzieć tymczasowo admi- nistrującym naszym krajem. Skoro „rządzący” nie potrafią stworzyć cywilizowanych warunków do prowadzenia biznesu, zrozumiałego prawa i skoń- czyć z marnotrawieniem pieniędzy podatników, czyli przedsiębiorców, to właśnie oni powinni im powiedzieć: uprzejmie prosimy o oddalenie się.

Pomimo tego, że przyszło nam żyć w tak trud- nych czasach, życzę wszystkim wspaniałych, bia- łych Świąt i zapraszam do lektury.

Tomasz Peplak

Wydawnictwo TOP MULTIMEDIA LTD

Wydawca Tomasz Peplak Redaktor naczelny

Tomasz Peplak peplak@gazeta-msp.pl

Autorzy przekazując do redakcji tekst, przenoszą na wydawcę prawa autorskie i wydawnicze).

Redakcja zastrzega sobie prawo do skracania i adiustowania nadesłanych tekstów.

Redakcja nie ponosi odpowiedzialności za treść materiałów reklamowych.

Reprodukcja lub przedruk wyłącznie za pisemną zgodą wydawcy gazety.

Współpraca redakcyjna Magdalena Trusińska magdalena.trusinska@gazeta-msp.pl

Adres do korespondencji ul. Stanisława Chudoby 77C, 03-287 Warszawa

www.gazeta-msp.pl redakcja@gazeta-msp.pl

+48 667 622 630

200 wydań za nami

Pobierz wydania archiwalne

Gazeta MSP dostępna jest w następujących sieciach dystrybutorów prasy elektronicznej

G ^AZETA M ^{AŁYCH I} Ś ^REDNICH P RZEDSIĘBIORSTW

czerwiec 2020 lipiec 2020

sierpień 2020

wrzesień 2020 październik 2020

listopad 2020

Zdjęcia: Pexel str.: 29, 71 Korekta

Edyta Badzio, Patrycja Bukowska, Milena Cnotkowska, Izabela Frankowicz, Małgorzata Gabryś, Natalia Gamrat,

Joanna Kępińska, Ewa Kowalska, Monika Mikulska, Katarzyna Mirota, Karolina Pielecka, Ewa Staniec-Januszek,

Aleksandra Szadziewicz, Aleksandra Wyszomirska

S PIS TREŚCI

FINANSE

ZARZĄDZANIE MSP

REKLAMA I MARKETING

Czy w małych firmach warto myśleć o sukcesji?

Kiedy i jak ją zaplanować? 6

Jak nadal stosować

korzystne rozwiązania podatkowe 10 Elastycznym organizacjom łatwiej przetrwać kryzys 13 Czechy to europejska Dolina Krzemowa 14

Nowości wydawnicze 18

Najlepsze oferty dla firm z portalu

www.biznes2biznes.com 20

Zdolność kredytowa firmy

w ujęciu banku i funduszu finansującego 22 Green bonds nowoczesne źródło kapitału dla firm 24 5 pytań, na które trzeba sobie

odpowiedzieć ubezpieczając firmę 28

Negocjacje, co jest ważniejsze –

człowiek czy proces? 50

Wykorzystanie podcastów w marketingu firmy 34 Jak dobrze zaprezentować

siebie i firmę przed kamerą 38

Co musisz wiedzieć o neuromarketingu 42 Innowacje marketingowe

jako sposób na przetrwanie kryzysu 46

NOWOCZESNE TECHNOLOGIE

Budowanie zaufania –

e-mail marketing i COVID 19 32

grudzień 2020 5

Umowa z operatorem logistycznym – czy warto? 96

S ^{PIS TREŚCI}

REKRUTACJA I PRACA

PRAWO

PODATKI I KSIĘGOWOŚĆ

SPRZEDAŻ

TRANSPORT I MOTORYZACJA AKADEMIA MSP

Cykl życia przedsiębiorstwa

Etap drugi: walka o przetrwanie 62

ZARZĄDZANIE

Outsourcing – trend,

od którego nie ma odwrotu 54

Jak doceniać w czasie pandemii 58

Networking 60

Proszę mi wysłać ofertę…, czyli kilka słów

o składaniu ofert handlowych na piśmie 66

2021 – wielkie trendy dla małych firm 70 Zwolnienie z obowiązku świadczenia pracy

poza okresem wypowiedzenia – trzy scenariusze 74

Rozwód przedsiębiorcy – czy udziały

w spółce mogą przypaść współmałżonkowi 76

Upadać czy walczyć 80

Opłata reklamowa 84

„Estoński” CIT – szansa

czy niewykorzystany potencjał dla firm? 88 Koniec ze sztucznym wszczynaniem

postępowań karnoskarbowych 90

Spółka komandytowa zapłaci podwójny podatek 94

PODATKI

MSP

Bez względu na to, z jakiej wielkości biznesem mamy do czynienia, sukcesja powinna być dobrze zaplanowana oraz wdrożona w odpowiednim czasie. W przeciwnym razie firma może być narażona na różnego typu ryzyko: paraliż decyzyj- ny, spory rodzinne czy rozdrobnienie majątku powodujące utratę jego wartości.

Czym jest sukcesja w firmie rodzinnej?

Najprościej rzecz ujmując, sukcesja w tego rodzaju firmie to przekazanie własności i zarządzania następcom, którymi najczęściej są członkowie rodziny. Praktyka procesów sukce- syjnych pokazuje jednak, że obok własności i zarządzania równie ważne jest przekazanie wiedzy i wartości – tych, które decydują o sukcesie rodzinnego przedsięwzięcia. Nale- ży bowiem pamiętać, że zarówno renoma firmy, jak i zaufa- nie klientów są zdobywane przez lata, najczęściej przez oso-

Czy w małych firmach

warto myśleć o sukcesji?

Kiedy i jak ją zaplanować?

Wydawać by się mogło, że sukcesja to skomplikowany proces zarezerwo- wany tylko dla dużych firm o złożonej strukturze. Nic bardziej mylnego.

Niemal każdy biznes rodzinny, nawet ten najmniejszy, staje w pewnym momencie przed wyzwaniem, jakim jest zmiana pokoleniowa.

D

L

bę właściciela. Sukcesja, w szerokim rozumieniu, powinna zatem definiować takie elementy, jak: wartości rodziny, jej przekonania, cele, a także zasady działania w biznesie oraz zasady udziału wszystkich uczestników sukcesji w firmie.

Proces sukcesji w firmie rodzinnej z jednej strony ma na celu wytypowanie sukcesora, z drugiej jednak strony po- zwala udzielić odpowiedzi na pytanie o charakter i przy- szłość biznesu: czy pozostanie firmą rodzinną? Czy dzieci będą chciały podążać drogą wytyczoną przez rodziców?

Czy należy myśleć o sprzedaży firmy lub powierzeniu za- rządzania jednemu z dotychczasowych pracowników? Suk- cesja, w zależności od charakteru danego przedsiębiorstwa oraz uwarunkowań rodzinnych, może przybrać jeden z wielu modeli.

Nie ulega wątpliwości, że nawet najprostszy plan sukcesji jest lepszy niż brak planu. Niekontrolowana sukcesja firmy rodzinnej może, z dużym prawdopodobieństwem, naruszyć

MSP

osiągnięty przez właściciela ład rodzinnobiznesowy oraz nie odpowiedzieć potrzebom stawianym przez samą firmę.

Kiedy jest najlepszy moment na sukcesję?

Wielu właścicieli firm rodzinnych zastanawia się, kiedy jest najlepszy moment na sukcesję. Czy w przypadku gdy założyciel firmy nie planuje jeszcze wycofać się z biznesu ani operacyjnie ani właścicielsko, powinien już planować wej- ście do firmy swoich następców, np. dzieci? Warto zacząć od tego, że im wcześniej w firmie zacznie się myślenie o zmianie pokoleniowej, tym większa jest gwarancja sukcesu całego procesu.

Tylko przemyślana, dobrze zaplanowana i właściwie zako- munikowana sukcesja zabezpieczy firmę przed niekontrolo- wanym procesem spowodowanym zdarzeniami losowymi, zapewni niezachwiane kontynuowanie rodzinnego biznesu, a sukcesorom pozwoli na bezkonfliktowe korzystanie z otrzymanych aktywów oraz uprawnień zarządczych.

Zaznaczyć jednak należy, że tak jak nie ma uniwersalnego przepisu na udaną sukcesję, tak niemal niemożliwe wydaje się wskazanie najlepszego momentu na przeprowadzenie tego procesu. Trzeba bowiem pamiętać, że w każdej firmie rodzinnej można zidentyfikować wiele czynników, które wpływają na to, czy firma jako organizacja jest już gotowa na zmianę pokoleniową.

Do takich czynników należą: wytypowanie sukcesorów, ich chęć oraz przygotowanie do sukcesji, relacje pracownicze oraz relacje z kontrahentami czy wreszcie forma prawna, w jakiej prowadzony jest biznes. Inaczej będzie wyglądać plan sukcesji w przypadku jednoosobowej działalności gospodarczej, inaczej w spółce jawnej prowadzonej wraz ze współmałżonkiem, a jeszcze inaczej w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością prowadzonej wspólnie z wieloletnim wspólnikiem spoza rodziny.

Dlatego istotna jest analiza otoczenia rodzinnobiznesowego, a także analiza warunków funkcjonowania firmy, jej relacji biznesowych oraz stanu prawnopodatkowego. Analizy te

MSP

pozwolą w jak najszerszym zakresie rozpoznać ryzyka, które mogą mieć wpływ na działalność operacyjną przedsiębior- stwa. Jeżeli kluczowe dla firmy umowy (np. umowy kredyto- we lub umowy z głównymi kontrahentami) zawierają zastrzeżenia, że właścicielem musi pozostawać określona osoba, czy też decyzje administracyjne, na których przedsię- biorstwo opiera swoją działalność operacyjną, są ściśle zwią- zane z osobą właściciela, konieczne będzie zadbanie od stro- ny prawnej, aby w procesie zmiany pokoleniowej zabezpie- czona została stabilność działalności operacyjnej biznesu.

Powyżej wymienione analizy pozwalają także ustalić, jakie są oczekiwania poszczególnych uczestników sukcesji oraz jak wyobrażają sobie swoje zaangażowanie w firmie.

Kto może być uczestnikiem sukcesji?

Większości sukcesja kojarzy się z określonymi przesunięcia- mi w sferze właścicielskiej oraz zarządczej na linii rodzice-

dzieci. Nic w tym dziwnego, gdyż firma rodzinna, co do za- sady, powinna się cechować występowaniem zależności pomiędzy co najmniej dwoma pokoleniami tej samej rodzi- ny. Praktyka planowania i wdrażania procesów sukcesyjnych pokazuje jednak, że uczestnikami sukcesji są nie tylko członkowie rodziny.

Po pierwsze, są nimi założyciele/obecni właściciele firm rodzinnych zwani na potrzeby tego procesu nestorami. To od nestorów zazwyczaj wychodzi potrzeba zmiany pokoleniowej oraz impuls do podjęcia określonych kroków w tym zakresie.

Warto przy tym zauważyć, że na poziomie właścicieli istotne jest ustalenie, czy aktywa będące przedmiotem sukcesji (np. udziały lub akcje w firmie rodzinnej) stanowią składnik jego majątku osobistego czy też należą do jego majątku wspólnego z małżonkiem. Okoliczność ta może mieć istotny wpływ na wybór rozwiązań prawnych w danym procesie.

Jednym z podstawowych dylematów, przed którym stają właściciele firm rodzinnych, jest wybór następcy. Dlatego obok nestorów najważniejszymi uczestnikami każdego pro- cesu sukcesji są sukcesorzy. Często sukcesor przez swoje zaangażowanie w rozwój firmy, dotychczasowe doświadcze- nie, umiejętności oraz cechy natury osobistej, wyłania się w sposób samoczynny i naturalny. W innych wypadkach konieczna jest przemyślana decyzja nestora w zakresie tego,

komu zostanie przekazana własność oraz zarządzanie w rodzinnym biznesie.

Co istotne, przy wyborze sukcesora należy brać pod uwagę nie tylko względy rodzinne oraz swoje wyobrażenia na temat przyszłości firmy, lecz także to, czy wskazana osoba przejawia wolę kontynuowania i rozwijania rodzinnego biz- nesu, w jakim stopniu jest przygotowana do sukcesji oraz jak bardzo pozwalają jej na to zdobyte dotychczas kompe- tencje. Uwzględnienia wymagają także kwestie natury oso- bistej związane z osobą sukcesora, takie jak wiek czy sytua- cja rodzinna. Przekazanie własności na przykład małoletnie- mu wiązać się będzie z uzależnieniem firmy od decyzji sądu opiekuńczego, natomiast faktyczny zarząd nad majątkiem sprawować będą jego opiekunowie prawni, którzy nieko- niecznie widziani są w roli sukcesorów. Wybór sukcesora powinien być wyborem świadomym i przemyślanym.

Otoczenie rodzinno-biznesowe w ramach danego biznesu, a także wizja właściciela co do dalszego prowadzenia bizne-

su decydują o tym, czy sukcesorami są dzieci czy też inne osoby z kręgu rodziny (np. rodzeństwo lub małżonkowie dzieci). Często na sukcesorów typowane są także osoby spoza rodziny, np. zaufani pracownicy, którym z reguły przekazuje się określone kompetencje zarządcze oraz upo- saża się właścicielsko w ramach tzw. programów motywa- cyjnych uprawniających do objęcia określonej puli praw udziałów lub pobierania określonego procentu osiągniętych zysków. Pozwala to na zapewnienie kontynuowania biznesu w razie braku sukcesorów w kręgu osób z rodziny oraz przyczynia się do jego szybszego rozwoju.

Podsumowując, należy podkreślić, że nie ma jednego uniwersalnego przepisu na udaną sukcesję. Nie ma też firm za małych na taki proces. Plan sukcesji w każdym przypad- ku powinien być dostosowany do rozmiaru oraz specyfiki prowadzonego biznesu, otoczenia rodzinnego oraz potrzeb i wizji samego właściciela co do przyszłości jego przedsię- biorstwa. Ważne jest, żeby firma rodzinna, bez względu na stopień skomplikowania organizacyjnego, była w każdym momencie przygotowana na nagłe zdarzenia losowe, które mogą wystąpić po stronie jej właściciela. ◼ Autorka: adwokat w kancelarii Grabowski i Wspólnicy Kancelaria Radców Prawnych sp. k.

REKLAMA

MSP

Domena

MSPortal.pl

szuka inwestora lub wspólnika

kontakt: oferty@biznes2biznes.com

MSP

Ostatnio wiele mówi się o regulacjach prawnych uniemożli- wiających stosowanie schematów agresywnej optymalizacji podatkowej, w której przychody spółek i osób fizycznych są transferowane do krajów stosujących korzystne przepisy fiskalne, czyli popularnych rajów podatkowych. Agresywna optymalizacja podatkowa w przypadku polskich rezydentów podatkowych ma polegać na unikaniu płacenia wysokich podatków w Polsce.

Nowe przepisy skutecznie regulują legalny transfer przycho- dów i podatków za granicę poprzez opodatkowanie ich rów- nież w kraju. Stosowne umowy o unikaniu podwójnego opo- datkowania precyzują sposób naliczania podatku, co ma wpływ na jego ostateczną wysokość. Okazuje się, że stosu- jąc legalny schemat z użyciem cypryjskiej spółki kontrolowa- nej przez polskiego rezydenta podatkowego, można nie tyl- ko sporo zaoszczędzić, ale też skorzystać z wielu dodatko- wych możliwości, jakie daje rejestracja spółki na Cyprze.

Jak nadal stosować

korzystne rozwiązania podatkowe?

W świetle planowanych zmian w sposobie rozliczania podatku dochodo- wego od przychodów z tytułu pracy świadczonej za granicą przez polskich rezydentów podatkowych rośnie zainteresowanie optymalizacją podatkową, w której zastosowanie ma firma na Cyprze.

A

M

MLI modyfikuje m.in. ulgę abolicyjną

Negatywne skutki wynikające z ostatnich zmian dotkną m.in. osoby zamieszkujące w Polsce i pracujące za granicą.

Wszyscy, którzy na stałe mieszkają w kraju i uzyskują przy- chody z tytułu pracy świadczonej za granicą, mogli do tej pory skorzystać z tzw. ulgi abolicyjnej. Na podstawie unij- nych regulacji z 2016 r., znanych szerzej jako MLI (Multilateral Instrument to Modify Bilateral Tax Treaties), ulga abolicyjna w swoim pierwotnym kształcie zostanie zniesiona.

Zniesienie ulgi oznacza mniej korzystną metodę naliczania podatku

Zmiana polega głównie na przyjęciu mniej korzystnej meto- dy naliczania podstawy do opodatkowania. W myśl nowych

MSP

przepisów będzie ona obejmować wszystkie wpływy uzyskiwane przez podatnika, w tym określone przychody z pracy za granicą, niezależnie od tego, czy podatnik odpro- wadził od nich podatek dochodowy w kraju rezydencji podatkowej pracodawcy. Możliwość odliczenia podatku zapłaconego za granicą nadal regulują dwustronne umowy o unikaniu podwójnego opodatkowania. Zniesienie wdrożo- nej w Polsce w 2008 r. ulgi abolicyjnej spowoduje, że więk- szość osób pracujących za granicą będzie zobowiązana do zapłacenia wyższego podatku dochodowego.

Warto zaznaczyć, iż na zmianę metody obliczania podatku zgody nie wyraziły m.in. Niemcy, Malta oraz Cypr. Dzięki temu zniesienie ulgi abolicyjnej nie zmienia sposobu wyli- czenia podatku z tymi krajami.

Wyższy podatek od dochodów z pracy za granicą

Szacuje się, że większa część podatników uzyskujących przychody za granicą przekroczy próg, w którym obowiązuje obniżona stawka PIT. W obecnym stanie prawnym obniżona 17 proc. stawka obowiązuje do wartości przychodu roczne-

go na poziomie 85.528 zł. Nadwyżka od tej kwoty jest opo- datkowana stawką 32 proc. Dotychczasowa ulga abolicyjna dawała możliwość redukcji ogólnej wartości podatku poprzez możliwość odprowadzenia podatku dochodowego tylko w miejscu rezydencji podatkowej pracodawcy. Często wiązało się to z korzyściami wynikającymi z wyższej niż w Polsce kwoty wolnej od podatku.

Cypr i Polska ratyfikują MLI

W ten sposób będą również opodatkowane przychody uzyskiwane z tytułu pracy na rzecz cypryjskich pracodaw- ców. Jak wspomnieliśmy, konwencja MLI została przyjęta na szczeblu unijnym w 2016 r. Opóźnienie we wdrożeniu tych regulacji

w państwach członkowskich wynika z czasu, jaki potrzebny jest do procedowania ratyfikacji tych ważnych dokumentów na szczeblu krajowym. Warto dodać, że MLI zyskuje realny wpływ na dwustronną umowę o unikaniu podwójnego opodatkowania tylko w przypadku, w którym oba państwa ratyfikują ustalenia konwencji. Na Cyprze MLI weszło

REKLAMA

MSP

w życie 1 maja 2020 r. Polska ma wdrożyć zmiany na po- czątku nowego roku.

Spółka na Cyprze a opodatkowanie spółek CFC

Okazuje się, że niekorzystna z punktu widzenia międzynaro- dowych pracowników konwencja MLI daje więcej przestrze- ni właścicielom i udziałowcom cypryjskich spółek, nawet w porównaniu z aktualnie obowiązującymi przepisami.

Zmiany polegają m.in. na ułatwieniu udziałowcom stosowa- nia licznych ulg i zwolnień

w zakresie obniżania podstawy do naliczania podatku z tytu- łu dywidend uzyskiwanych z cypryjskich spółek kontrolowa- nych przez polskich rezydentów podatkowych.

Przypomnijmy, że niemal równolegle z przyjęciem i wdraża- niem konwencji MLI na szczeblu państw unijnych, zmienio- no też wspólnotowe przepisy o zagranicznych spółkach kontrolowanych (Controlled Foreign Company). W myśl nowelizacji cypryjska spółka kontrolowana przez polskiego rezydenta podatkowego to taka, w której:

• polski rezydent podatkowy posiada bezpośrednio lub pośrednio co najmniej 50 proc. udziałów,

• przynajmniej 33 proc. zysków spółki pochodzi ze źródeł pasywnych, w tym z zysków kapitałowych, ze zbycia papierów wartościowych oraz praw wynikających z instru- mentów finansowych, z praw autorskich lub z transakcji pomiędzy podmiotami powiązanymi, które nie generują wartości dodanej lub wartość ta jest znikoma,

• faktycznie zapłacony podatek odprowadzony przez spółkę na Cyprze jest niższy niż różnica między podatkiem CIT, jaki zapłaciłaby taka sama spółka prowadzona w Polsce, a tymże podatkiem odprowadzonym na Cyprze.

Okazuje się, że polski rezydent podatkowy może uzyskiwać wynagrodzenie np. w formie tzw. pensji dyrektorskiej z tytułu pełnienia funkcji w jednoosobowej spółce na Cyprze oraz dywidendy z tej spółki.

Opodatkowanie dywidendy z cypryjskiej spółki w Polsce

Legalna optymalizacja podatkowa z zastosowaniem spółki kontrolowanej zarejestrowanej na Cyprze przez polskiego rezydenta podatkowego daje realną możliwość obniżenia wysokości podatku dochodowego odprowadzanego w pol- skim urzędzie skarbowym. Jednym z prostszych schematów wydaje się samozatrudnienie lub nabycie udziałów w spółce cypryjskiej. Część przychodów podatnik może wypłacać w formie wynagrodzenia opodatkowanego zgodnie z nowy- mi zasadami wprowadzonymi przez konwencję MLI. Pozo- stała część może stanowić dywidendę, która w Polsce jest opodatkowana 19 proc. stawką podatku dochodowego.

Warto zauważyć, że polsko-cypryjska umowa o unikaniu podwójnego opodatkowania przewiduje możliwość odlicze- nia w Polsce podatku dochodowego od dywidend, wynagro- dzenia lub przychodu spółki zapłaconego na Cyprze.

Co więcej, można znaleźć interpretacje, które potwierdzają, że odliczenie podatku należnego na Cyprze jest możliwe, nawet gdy podatnik skorzysta z miejscowych ulg, które zwolnią go od faktycznej wpłaty tej kwoty na rzecz cypryj- skiego fiskusa. W takich okolicznościach pozostaje dopłace- nie w Polsce różnicy wynikającej z wyższej stawki podatku naliczanej w Polsce.

Wygląda na to, że nowy stan prawny, który wchodzi w życie w Unii Europejskiej, ma na celu zachęcenie do inwestycji kapitałowych na terenie wspólnoty. Jednym z korzystniej- szych scenariuszy wydaje się nabycie udziałów lub rejestracja spółki na Cyprze. Co ważne, jest to całkowicie legalne i zgod- ne z nowymi przepisami o unikaniu opodatkowania. Można stwierdzić, że nowe regulacje zachęcają polskich i unijnych rezydentów podatkowych do zatrzymania kapitału w Unii i utrzymania dotychczasowych rezydencji podatkowych. ◼

Autorka: Dyrektor Zarządzająca Kancelarii Prawno-Podatkowej Admiral Tax

MSP

Elastyczność przedsiębiorstwa może być w istotny sposób ograniczona w ramach obowiązującego systemu gospodar- czego i prawnego. Szczególnym problemem mogą się okazać obowiązujące przepisy prawa pracy. W warunkach głębokie- go kryzysu los firmy bywa zależny od sprawnie przeprowa- dzonej redukcji personelu. W tej kwestii w Unii Europejskiej i w USA obowiązują skrajnie odmienne podejścia.

W niektórych krajach Unii, na przykład we Włoszech, Szwecji czy Portugalii, zwolnienie pracownika jest ekstremalnie dro- gie. Natomiast w Stanach Zjednoczonych prawo nie oferuje pracownikom praktycznie żadnej ochrony, a zwolnienie często odbywa się z dnia na dzień. Zostawiając na boku zagadnienia moralne i socjalne obowiązki pracodawcy wobec pracowni- ków, zastanówmy się, jakie rozwiązanie jest długoterminowo korzystniejsze dla gospodarki jako całości (a tym samym zarówno dla pracodawców, jak i pracowników).

Ciekawych wniosków dostarcza analiza danych ekonomicz- nych dotyczących ostatniego poważnego kryzysu gospodar- czego z 2008 r. Miał on istotny wpływ na rynki pracy po obu stronach Atlantyku. W Stanach Zjednoczonych stopa bezro- bocia zaczęła powoli rosnąć już w styczniu 2007 r. Z poziomu 4,6 proc. urosła aż do 10 proc. w październiku 2009 r., a następnie zaczęła konsekwentnie spadać.

Zupełnie inaczej sytuacja wyglądała w strefie euro, gdzie obowiązują restrykcyjne prawa dotyczące zwalniania pracow- ników. Stopa bezrobocia zaczęła rosnąć od marca 2008 r., jednak kulminację na poziomie 12,1 proc. osiągnęła dopiero

Elastycznym organizacjom łatwiej przetrwać kryzys

Jedną z najważniejszych cech, jakie są potrzebne przedsiębiorstwu w czasie kryzysu, jest elastyczność. Możliwość szybkiego dostosowania się do zmiennych warunków w otoczeniu gospodarczym może nawet stanowić warunek niezbędny dla przetrwania organizacji.

Ł

B

w maju 2013 r. W USA bezrobocie zaczęło spadać po około roku od wybuchu kryzysu we wrześniu 2008 r., podczas gdy w Europie stało się to dopiero po pięciu latach.

Pierwsza faza aktualnego kryzysu przynosi podobne dane.

W USA stopa bezrobocia eksplodowała z 3,5 proc. w lutym do 14,7 proc. w kwietniu, aby od maja zacząć dynamicznie spadać. W strefie euro jest zupełnie inaczej. Stopa bezrobo- cia wzrosła bardzo nieznacznie z poziomu 7,2 proc. w marcu do 8,1 proc. w sierpniu, ale cały czas rośnie. Co więcej, pro- gnozy wskazują na to, że poziom pomiędzy 8,5 a 10,5 proc.

będzie się utrzymywał co najmniej do roku 2022.

Wygląda na to, że w modelu amerykańskim firmy są w sta- nie znacznie bardziej elastycznie reagować na kryzys. Zwal- niają pracowników natychmiast, aby adaptować się do nowej sytuacji, ale, jak tylko mają możliwość, natychmiast zatrudniają. W Europie, ze względu na koszty, przedsiębiorcy zwlekają z redukcjami. W efekcie ich sytuacja nie poprawia się i muszą cały czas zwalniać pracowników, podczas gdy ich amerykańscy konkurenci już od dawna ich zatrudniają. Ame- rykańskie podejście w długim okresie jest korzystne również dla pracowników, którzy, co prawda, muszą przetrwać zwol- nienie, ale bardzo szybko mogą znaleźć nową pracę.

Dane o wzroście gospodarczym świadczą o tym, że amery- kańska gospodarka jest bardziej dynamiczna. Wprawdzie dla obu gospodarek wstępne dane za 3. kwartał 2020 r. wskazu- ją na ujemne tempo wzrostu, jednak w przypadku USA jest to -2,9 proc., a w przypadku strefy euro -4,3 proc. ◼

MSP

W programie, który trwa już 21 lat, uplasowało się 50 najszybciej rozwijających się publicznych lub prywatnych firm technologicznych. W tym roku w pierwszej pięćdziesiąt- ce jest aż 21 czeskich spółek. Dla porównania Polskę repre- zentuje 15 firm. Co sprawia, że tak jest i dlaczego jest to zasługa polskich przedsiębiorców?

Pragmatyzm

Pomimo swojej przejrzystości współpraca z Czechami nie zawsze jest prosta. Przynajmniej w ocenie reprezentanta pokolenia X. Rozbijanie planu na czynniki pierwsze i delego- wanie zadań może rozpraszać uwagę, jednak jest zbawienne dla konstrukcji modeli biznesowych. Przedstawiciele kolej- nych pokoleń, czyli milenialsów i tzw. „zetek”, czują się jak ryba w wodzie. Jest to szczególnie widoczne przy podpisy- waniu umów o współpracę. Lista zadań czy zobowiązań obejmuje dokładnie to, czego się oczekuje. Kreatywność jest oczywiście mile widziana, ale w granicach nieprzekraczają- cych pomysłowości innych. Ot, tylko tyle i aż tyle. Z drugiej strony zrozumienie tej cechy niezmiernie ułatwia współpra- cę, również na płaszczyźnie polsko-czeskiej. Po zakończonej fazie negocjacji już się do niej nie wraca.

Czechy to europejska Dolina Krzemowa

Czeski pragmatyzm po raz kolejny sprawił, że nasz południowy sąsiad stał się numerem jeden – Doliną Krzemową Europy. Świadczy o tym najnowszy ranking Deloitte Technology Fast 50 Central Europe. Jest to program, który przedstawia i wyróżnia szybko rozwijające się firmy technologiczne w regionie.

D

M

Zwykłe pomysły za miliony

Wymieniona już lista najszybciej rosnących firm w Środko- wej Europie (chodzi o wzrost obrotów) to najczęściej proste projekty posiadające ogromną konkurencję, ale wyróżniają- ce się niewielkim szczegółem. Firma DoDo to usługa logi- styczna – przewóz przesyłek wszelkiego rodzaju od posił- ków na wynos po korespondencję między firmami. Czym się wyróżnia? Kierowcy otrzymują nowe auta na gaz (oszczędność), a usługa jest dostępna dla każdego. Zgodnie z rankingiem DoDo zanotowała wzrost obrotów o niewiary- godnych 8,427 proc.

Kolejnym „zwykłym” pomysłem za miliony, tym razem wzrost o 5,535 proc., jest usługa Ulove Domov – pośrednik w poszukiwaniu i wynajmowaniu nieruchomości oraz współ- dzielonych pokoi. Usługa jest dostępna dla agencji nieru- chomości oraz osób indywidualnych. Co ich odróżnia od konkurencji? Otóż agencja bierze wszystko na siebie – wynajmuje od właściciela i oferuje usługę dalej. Cały proces

„oddania” mieszkania pod ich opiekę zajmuje kilka godzin, a właściciel może cieszyć się regularną wpłatą na konto.

Czwartą firmą na liście ze wzrostem 3,389 proc. jest FAVI – sklep z akcesoriami meblowymi (działający również w Pol-

MSP

sce). Co oferuje? To Amazon artykułów do wyposażenia domu – zadaniem firmy jest dotarcie do klienta z produktem od producenta lub z hurtowni. Producent zajmuje się produk- cją, a sprzedawca – sprzedażą. Prawda, że prosty model?

Ciekawym pomysłem wykazała się również firma z piętna- stego miejsca – Man Boxeo, która zanotowała wzrost o 1,279 proc. Sprzedaje ona zestawy prezentowe w niety- powych opakowaniach. Rozpakowanie ich może być nie lada wyzwaniem; są to drewniane skrzynie, do otwarcia których trzeba użyć śrubokręta, łomu lub piły, oczywiście dołączonych do zestawu.

Można by długo wymieniać wiele innych pomysłów również spoza listy Fast 50, ale kłóciłoby się to z czeskim minimali- stycznym pragmatyzmem. Pełną listę można pobrać ze strony https://www.deloitte.cz/fast50/?lng=en.

Polskie korzenie czeskiego sukcesu

Wymienione przykłady to tylko czubek góry lodowej. Moją uwagę zwróciła liczba czeskich firm w porównaniu z polski- mi. Czesi wygrywają z wynikiem 21 do 15. Oczywiście poja- wia się pytanie, jak to możliwe. Odpowiedź jest banalna i zaskakująca. Tak, to nasza zasługa. W większości projek- tów w różnych fazach rozwoju polscy specjaliści mają swój udział jako podwykonawcy. Czeski rynek chłonie polskich pracowników jak gąbka, a ci najlepsi w branży są sowicie wynagradzani. Zarobki na pozycji junior (początkujący) zaczynają się od 40-50 tys. koron (około 7 tys. zł), a górnej granicy w zasadzie nie ma. Kolejnym atutem jest sprzyjają- ca pracy atmosfera.

Oczywiście wszystko trzeba sobie wypracować, ale przykłady pokazują, że warto. Piotr: 21 lat, pracuje w Brnie na stanowi- sku juniorskim w branży IT. W Polsce ze względu na brak udokumentowanego wykształcenia oferowano mu pracę w magazynie za 3,5 tys. zł. Jako pasjonat informatyki zdecy- dował się na wyjazd. Znalezienie pracy zajęło mu tydzień.

Nie zna języka czeskiego; o ile jest taka potrzeba, w pracy rozmawia po angielsku. Pracuje w systemie zadaniowym na home office – podstawa jego zarobków to 45 tys. koron netto (7,5 tys. zł). Wysłał trzy zapytania do firm, w których jego umiejętności mogły zostać wykorzystane.

Monika: 35 lat, matka samotnie wychowująca dziecko, po 3-miesięcznym kursie on-line z programowania. W Polsce była sprzedawczynią w supermarkecie. Aktualnie mieszka w Pradze i zarządza pięcioosobowym zespołem w międzyna-

rodowym sklepie internetowym. Nie mówi po czesku, chociaż pilnie się uczy od prywatnej nauczycielki opłacanej przez firmę, w której pracuje. Podstawa zarobków to 50 tys.

koron netto (8,5 tys. zł). Firma opłaca jej również niewielkie mieszkanie oraz samochód, którego nie używa, ponieważ pracuje z domu w modelu zadaniowym.

Przykłady jak z bajki, ale dla porównania przytoczę działanie jednego z polskich przedsiębiorców w Czechach. Stefan otwo- rzył kolejny oddział swojej firmy 3 miesiące temu. Wszystko robi sam i po swojemu – dla oszczędności. Zarobki pracowni- ków nie przekraczają 25 tys. koron (4,2 tys. zł). Oszczędza na tłumaczach, programistach oraz szeroko pojętych benefi- tach dla pracowników, dla których data otrzymania przelewu na konto stanowi wielką niewiadomą każdego miesiąca. Nie

MSP

deleguje żadnych zadań podwykonawcom, ponieważ im nie wierzy i uważa, że to zbędny wydatek. Stres widać już na zdjęciach profilowych pracowników na stronie firmowej.

Pomimo pandemii praca w modelu home office jest wyklu- czona (dojazd do pracy w Pradze zajmuje godzinę). Dodatko- wo zarobki zostały obniżone o 20 proc. do odwołania. Rota- cja pracowników jest przeogromna; zespół nie ma możliwości poznania siebie i zgrania swoich działań. Stefan cały czas poszukuje pracowników wszędzie, tylko nie tam gdzie jest odpowiednia grupa docelowa. Nie zna czeskiego, więc znale-

zienie tych miejsc graniczy z cudem.

Znajdź różnicę

Test współpracy z różnymi firmami, czy to z Polski, czy z Czech, również wypadł na ko-

rzyść tych drugich.

P o s t a n o w i ł e m wysłać po pięć e-maili do f i r m

z każdego kraju. Wynik był oszałamiający. Liczba odpowiedzi z Czech to pięć na pięć, z czego trzy rozmowy on-line z per- spektywą na współpracę lub ofertą innego stanowiska, dwie rozmowy telefoniczne i jedno spotkanie na żywo. W każdej z firm rozmawiałem z pracownikiem z działu HR odpowie- dzialnym za takie kontakty, a w dwóch przypadkach z właści- cielem oraz jednym projektantem stron, który w 10 minut dowiedział się, co mi się w jego projektach podoba, a co nie.

Liczba odpowiedzi z Polski to jeden na pięć! Zakończona podobnie jak w Czechach. Pozostałe firmy nie odpowiedzia- ły na e-mail ani na próbę rozmowy telefonicznej. W obu przypadkach użyłem tych samych prawdziwych danych oraz

źródeł informacji. Wnioski pozostawiam do wyciągnięcia czytelnikom. Oczywiście pięć firm nie może być źródłem dla poważnej statystyki, ale dla zachowania dobrego humoru przerwałem ten test – czeski pragmatyczny chillout.

Współpraca polsko-czeska: TAK, polsko-polska: NIEkoniecznie

Opisany wyżej test zaowocował konstruktywną rozmową na temat efektywności emigrantów z obu krajów: Czechów pracujących w Polsce i Polaków pracujących w Czechach.

Nietrudno wywnioskować, że moim rozmówcą był Czech, właściciel potężnej firmy, który poświęcił mi kilkadziesiąt minut na podzielenie się swoimi spostrzeżeniami. Dlaczego to zrobił? Ponieważ jego biznes zrodził się z pracy polskich specjalistów: programistów, Devów, pracowników działu HR, UX designerów i… konfliktów pomiędzy naszymi kraja- mi. Jego wnioski i działania były pragmatyczne:

„Zatrudniamy najlepszych Polaków i każdemu dajemy wła- sne biuro lub własną przestrzeń do działania”.

Prawdą okazuje się powiedzenie, że „Polak Polakowi wilkiem”, ale przy odpowiedniej optymalizacji współpracy można wydobyć to, co najlepsze. Z moich prywatnych tury- stycznych doświadczeń wynika, że przypadkowe spotkanie

dwóch Czechów za granicą zakończy się wesołą biesiadą przy piwie, czego nie można powiedzieć o naszej mentalno- ści wiecznej rywalizacji.

Jako administrator największej facebookowej grupy Pola- ków w Czechach zauważyłem, że współpraca pomiędzy rodakami jest albo krótka, albo nie występuje w ogóle. Dla- tego też, działając wbrew temu, zapraszam do współpracy każdą zainteresowaną Czechami osobę lub firmę, czy to poprzez grupę na FB Polacy w Czechach, LinkedIn czy przez prywatną wiadomość e-mail. Może dane nam będzie osią- gnąć sukces w czeskim stylu, skoro już i tak mamy pośred- nio lub bezpośrednio udział w sukcesach innych.

Skąd się biorą czeskie korony w czasie pandemii korony?

Nieodzownym elementem sukcesu są pieniądze. Czeskim rekordzistą jest firma Cera, która w lutym tego roku otrzy- mała dofinansowanie w wysokości 1,6 mld koron (ponad 270 mln zł). Nie jest to odosobniony przypadek. Na czeskich portalach często pojawiają się informacje o zawrotnych kwotach, które otrzymały start-upy. Modeli pozyskiwania kapitału jest sporo: od akwizycji produktu „od drzwi do drzwi” przez setki prezentacji potencjalnie zainteresowanym inwestorom, aż po zbiórki od społeczności zebranej wokół projektu, sprzedaży udziałów czy finansowania międzynaro- dowego na Kickstarterze.

Nie omieszkałem zapytać wyżej wymienionego rozmówcę, z jakich opcji finansowania korzystał. Odpowiedź była zaskakująca: „Ze wszystkich”. Od zbiórki po kilka koron od sąsiadów po międzynarodową akcję na Kickstarterze. Ale jak? Po prostu. Prezentacje były odpowiednie dla każdej z grup „sponsorów”. Sąsiedzi poznawali projekt przy pięcio- minutowej rozmowie, firmy przy dziesięciominutowej pre- zentacji, banki otrzymywały kilkanaście slajdów, a pomysło- dawca poświęcał im 30 minut, aniołom biznesu tyle, ile aktualnie było możliwe. Jedno pozwalało napędzić drugie i przenieść swój projekt o szczebel wyżej. Zadziwiający upór i konsekwencja w działaniu, zwłaszcza gdy liczy się każdy grosz. I nie zgadniecie, w jednej czwartej był to Polak.

Aktualna niepewna sytuacja jednych motywuje, a innych wstrzymuje. Nie jest ani lepiej, ani gorzej niż w innych krajach europejskich. Dynamicznie rozwijają się branże związane z e-commerce. Następuje „oczyszczenie” rynku z nieprzygotowanych na taki kryzys przedsiębiorców.

Ci, którzy stracili pracę, poszukują nowej lub zakładają wła- sne firmy. Istotnym elementem mającym wpływ na decyzje wielu przedsiębiorców o otwarciu biznesu czy przejściu do nowych, nieznanych branż jest wsparcie państwa.

Plany i projekty, o których mówi się coraz częściej, wspomi- nają o obniżeniu podatku dochodowego, zawieszeniu działa- nia systemu EET (elektroniczna ewidencja obrotu – kasy fiskalne) czy darmowych kursach kwalifikacyjnych dla bezro- botnych. Czekanie na odpowiedni moment jest niczym więcej niż wymówką przed rozpoczęciem działania, budowania nowego lub skalowania i optymalizacji już istniejącego bizne- su. Dlatego też zapraszam do Czech co najmniej dla spraw- dzenia, czy twój biznes rozwinąłby się w innym kraju. ◼

Autor poradnika „Biznes w Czechach – instrukcja od A do Z”

Jeżeli jesteś zainteresowany Czechami jako nowym rynkiem dla twojej firmy lub inną formą współpracy, zapraszam do kontaktu: info@polacywczechach.pl

MSP

Narzędzia rozwoju Twojej firmy

REKLAMA

N OWOŚCI WYDAWNICZE

Biznes w Czechach. Instrukcja od A do Z

Z tego poradnika dowiesz się jak, za ile i z kim twój czeski biznes bezpiecznie osiągnie sukces.

Co sprawia, że to się opłaca?

• prosty system podatkowy, wiele ulg i przywilejów, brak obowiązku bycia podatnikiem VAT,

• możliwość ryczałtowego odliczenia kosztów działalności,

• niskie koszty założenia działalności gospodarczej,

• przyjazne i mniej restrykcyjne postępowanie urzędów, mniejsze zbiurokratyzowanie,

• w pełni elektroniczna komunikacja z urzędami,

• brak ograniczeń dla inwestorów zagranicznych przy nabywaniu majątku czy nieruchomości,

• mniejsze ograniczenia dotyczące wydatków inwestycyjnych, większe ulgi,

• umowa z Polską o unikaniu podwójnego opodatkowania, i wiele innych.

Zacznij myśleć jak mnich

Wydawnictwo Insignis

W tej inspirującej i pobudzającej do działania książce Shetty wraca do czasów, kiedy był mni- chem, i ukazuje, jak usuwać przeszkody blokujące nasz potencjał. Łącząc znane od wieków mądrości i doświadczenie z pobytu w aśramie, Shetty uczy, jak przezwyciężyć negatywne myśli, pozbyć się złych nawyków oraz odnaleźć spokój i nadać celowość naszym działaniom.

Abstrakcyjna wykładnia za sprawą jego słów przybiera postać praktycznych porad i ćwiczeń, dzięki którym obniżymy poziom stresu, poprawimy relacje z innymi i podzielimy się ze świa- tem darami, które w sobie odnajdziemy.

Jak nie bać się żyć. Sztuka panowania nad lękiem

Wydawnictwo Kompania Mediowa

Autor stara się przybliżyć czytelnikowi świat widziany oczami osoby pogrążonej w depresji oraz przeżywającej stany niepokoju. Sugestywnie opisuje, jak się czuje chory, jak odbiera świat, otoczenie oraz siebie (na ogół widzi siebie krytycznie jak w krzywym zwierciadle).

Z ogromnym wyczuciem i zrozumieniem opisuje różne odcienie tej choroby. Nie stara się jed- nak straszyć i zniechęcać, raczej w dość optymistycznym tonie zachęca do radzenia sobie ze stanami niepokojów.

Dr Cantopher nie tylko uczy o depresji, ale też daje przykład, z jaką empatią należy traktować osoby doświadczające psychicznego cierpienia. Taka wiedza jest ponadczasowa.

Nic się nie dzieje

W książce oprócz wielu cudownie kojących opowiadań, które pojawiały się w podcaście Kathryn – Nothing Much Happens, znajdziesz szesnaście zupełnie nowych, nigdy wcześniej niepublikowanych historii. Książkę ubarwiają piękne ilustracje Léi Le Pivert, przemyślenia i tematy do refleksji, a także… przepisy na przepyszne co nieco. Wykorzystując swoją wielo- letnią praktykę nauczycielki medytacji i jogi, Kathryn Nicolai kreuje dla ciebie świat bogaty w zmysłowe doznania, które niepostrzeżenie nauczą cię uważności i empatii dla samej sie- bie, złagodzą nadwerężone nerwy i wytworzą korzystne nawyki wspomagające zdrowy i spokojny sen, tak bardzo potrzebny w naszej zabieganej, niespokojnej i ciągle wytrącają- cej z równowagi codzienności.

N ^{OWOŚCI WYDAWNICZE}

Etykieta biznesu, czyli międzynarodowy język kurtuazji

Wydawnictwo Studio Emka

Książka nie jest kolejnym poradnikiem pełnym wskazówek, jak szybko się wzbogacić.. Jest to książka o kształtowaniu sposobu, w jaki ludzie bogaci czują, myślą, działają i postępują. Jest to książka o rozwijaniu nawyków bogatych i rezygnowaniu z nawyków ubogich”.

Autorzy przez kilka lat badali i analizowali codzienne praktyki 233 ludzi sukcesu i 128 tych, którym się nie powiodło. W książce odsłaniają różnice między nawykami obu grup. A jest ich naprawdę wiele. Opierają się nie tylko na wynikach badań socjologicznych, ale i informa- cjach z dziedziny fizjologii, neurologii i psychologii – podanych w formie luźnego dialogu z czytelnikiem.

Dobry zysk

Wydawnictwo Studio Emka

W tej książce Charles Koch, czerpiąc z prawdziwych, wiele mówiących i wcześniej nieupo- wszechnianych opowieści z sześciu dekad jego obecności w biznesie, przeprowadza czytelni- ka przez pięć wymiarów MBM, aby wskazać, jak korzystać z ramowego systemu zarządzania firmą, by wygenerować więcej dobrego zysku, niezależnie od rodzaju i skali działalności, branży czy organizacji.

Lektura obowiązkowa dla liderów, przedsiębiorców, studentów i dla każdego, komu zależy na obywatelskim, sprawiedliwym i dostatnim społeczeństwie.

Korporacyjni rebelianci. Niech praca będzie frajdą

Wydawnictwo Studio Emka

Oto książka dla ludzi, którzy wiedzą, że miejsca pracy mogłyby i powinny być lepsze. Niezależ- nie od tego, czy wchodzisz w skład zespołu zarządzającego, czy jesteś rebeliantem zdławio- nym przez korporacyjne dogmaty czy też menedżerem, który utknął w niesprawnym syste- mie, ta książka z pewnością jest dla ciebie!

Blog Korporacyjnych Rebeliantów czytany jest w ponad 100 krajach. Ich blogowe wpisy były wykorzystywane przez takie media, jak „The New York Times”, „Forbes”, „HuffPost”, „The Guardian” czy BBC. Obaj autorzy znaleźli się na liście Top 30 Emergent Management Thinkers (Najlepszych 30 Myślicieli Wyłaniającego się Nowego Zarządzania) i zdobyli w 2019 roku na- grodę Thinkers50 Radar Award.

Feedback (i inne brzydkie słowa)

M. Tamra Chandler, Laura Dowling Grealish Wydawnictwo MT Biznes

Autorki wyjaśniają, co się stało, że dziś feedback tak źle się kojarzy. Podpowiadają też, co zrobić, aby zapanować nad negatywnymi reakcjami ciała i umysłu, które mogą utrudniać komunikację i nadwyrężać zaufanie. Pokazują jak nie wpadać w pułapki myślenia, schematy i krytycyzm podczas dawania informacji zwrotnej, a także jak formułować wypowiedzi w spo- sób nieoceniający i modelujący konstruktywne zachowania ludzi.

Proponowane przez nie rozwiązania i narzędzia skupiają się na promowaniu feedbacku nasta- wionego na wzrost i rozwój, nie tylko w obrębie relacji menedżer – podwładny, ale przede wszystkim w formule człowiek – człowiek oraz zespół – zespół, bez względu na status w hie- rarchii organizacyjnej czy nazwę zajmowanego stanowiska.

Domena MSPortal.pl wraz ze stroną internetową szuka inwestora lub wspólnika.

Szczegóły oferty:

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com DOMENA MSPORTAL.PL SZUKA INWETSORA LUB WSPÓLNIKA

Poszukuję inwestora do uruchomienia wydobycia złota w Senegalu. Posiadam koncesję na 500 ha niezbędne kontakty i doświadczenie.

Szczegóły oferty: https://biznes2biznes.com/index.php?

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com INWESTYCJA W KOPALNIE ZŁOTA W SENEGALU

Delegowanie pracowników za granicę oraz zatrudnianie cudzoziemców w Polsce- kom- pleksowe usługi dla przedsiębiorców.

Szczegóły oferty:

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com RENTOWNY BIZNES – DELEGOWANIE PRACOWNIKÓW ZA GRANICĘ

Nasza kancelaria skutecznie pomaga przedsiębiorcom, którzy znaleźli się w trudnej sytuacji finansowej w wyniku czynników często niezależnych od nich samych.

Szczegóły oferty:

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com POMOC PRAWNA DLA ZADŁUŻONYCH PRZEDSIĘBIORCÓW

Żyjemy w czasach, w których aby sprzedać produkt, trzeba zwrócić na siebie uwagę klienta. Musimy zainteresować go na tyle, by zechciał poznać naszą ofertę.

Szczegóły oferty:

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com PROFESJONALNE ZAPACHY I URZĄDZENIA DLA FIRM

O FERTY B2B

Nawiążę współpracę w zakresie rekrutacji pracownikow z Ameryki Łacinskiej.

Szczegóły oferty:

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com DZIAŁAJĄCA AGENCJA REKRUTACYJNA W AMERYCE ŁACIŃSKIEJ

Pomagamy właścicielom gospodarstw rolnych, którzy popadli w długi przez zaciąganie kredytów i pożyczek, grozi im utrata sprzętu rolniczego.

Szczegóły oferty:

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com POMOC PRAWNA DLA ZADŁUŻONYCH ROLNIKÓW

Poszukujemy Inwestorów do nowego Projektu Biznesowego. Gwarancja zysku i wyłą- czenie ryzyka inwestycyjnego – w umowie zawartej notarialnie.

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com ZYSK 15 DO 45 MLN ZŁ. POSZUKUJĘ INWESTORA. KUP UDZIAŁY

Producent materacy zatrudni umiejącego sprzedać minimum 1000 materacy miesięcz- nie – płaci za to 10000 zł.

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com UMIEJĄCEMU SPRZEDAĆ MATERACE

Reklama firm, produktów i usług online. Swoją ofertę kieruję do każdego przedsiębior- cy.

Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com REKLAMA FIRM W INTERNECIE – W GOOGLE I NA WWW

O ^FERTY B2B

F INANSE

Badanie zdolności kredytowej firmy polega na ocenie możli- wości obsługi zadłużenia w umówionych wcześniej kwotach i terminach. Metody oceny mogą się jednak różnić zarówno między poszczególnymi bankami, jak i między innymi insty- tucjami. Sektor bankowy podlega regulacjom wydawanym przez KNF.

Są to jednak tylko ogólne wytyczne i każdy bank kieruje się własnymi kryteriami określonymi w polityce kredytowej.

Dlatego też brak zdolności kredytowej w jednym banku nie oznacza, że firma w ogóle nie uzyska finansowania banko- wego. Są jednak kryteria, które występując łącznie, dyskwa- lifikują firmę w zasadzie w każdym banku. Czy tak będzie również w instytucji pozabankowej?

Zdolność kredytowa firmy w ujęciu banku

i funduszu finansującego

W obliczu kolejnej fali pandemii możemy spodziewać się zaostrzania za- sad udzielania kredytów. Czy niespełnianie kryteriów bankowych ozna- cza jednocześnie przekreślenie szans na zdobycie finansowania? Nieko- niecznie. Ocena tych samych kryteriów zdolności kredytowej może być inna w przypadku banku, a inna w przypadku instytucji pozabankowych.

K

K

Inne zasady

Fundusze finansujące MŚP podchodzą do oceny przedsię- biorstwa na nieco innych zasadach. Przede wszystkim wyka- zują się większą elastycznością w spojrzeniu na zdolność firmy do obsługi zadłużenia, gdyż nie są związane regulacja- mi, którym podlegają banki. Większe znaczenie ma indywi- dualna ocena danej działalności, w tym również sposób za- rządzania i wynikający z tego potencjał do dalszego rozwoju.

Fundusze nieco inaczej patrzą na poszczególne kryteria, którymi kierują się banki. W ich przypadku istotniejsza jest metoda jakościowa, badająca indywidualne cechy przedsię- biorstwa. Banki większy nacisk kładą na metodę ilościową,

F ^INANSE

analizującą mierzalne dane i wyniki finansowe. W każdym przypadku w ocenie zdolności kredytowej pojawia się jed- nak kilka stałych kryteriów.

Historia biznesowa

Dla banku istotne jest, aby historia biznesowa była odpo- wiednio długa. Żeby uzyskać kredyt, należy wykazać się udokumentowaną historią biznesową i kredytową, najlepiej obejmującą okres przynajmniej 2 lat. Wiele banków działa w tej kwestii zero-jedynkowo, biorąc pod uwagę jedynie okres działania przedsiębiorstwa. W przypadku funduszy bardziej istotne będzie to, jakie doświadczenie biznesowe mają osoby zarządzające i jakie wyniki osiągały, zarządzając poprzednimi firmami. Fundusze finansują często zarówno przedsiębiorstwa dojrzałe, jak i start-upy. Najważniejszym kryterium jest realny potencjał

na szybki wzrost.

Kondycja finansowa

Odnotowana strata na działalno- ści, spadające przychody lub marże, wysoki poziom zadłuże- nia czy sezonowość przychodów firmy to czynniki, które dla wielu banków przekreślają możliwość udzielenia kredytu. Fundusz ocenia firmę całościowo, patrząc przez pryzmat jej potencjału i dotychczasowych osiągnięć, a nie krótkoterminowych wyni- ków. Spadek przychodów nie musi oznaczać, że tendencja ta zostanie trwale utrzymana.

Może to wynikać na przykład z tego, że poprzedni rok był wyjątkowo dobry i zanotowano jednorazowe, wyższe przy- chody. Ogólnie rzecz ujmując, fundusze mają możliwość oce- ny kondycji finansowej w znacznie szerszym kontekście. War- tość poszczególnych wskaźników finansowych nie musi mieć dominującego wpływu na wynik takiej analizy.

Wartość firmowego majątku

To jedno z podstawowych kryteriów oceny zdolności kredy- towej branych pod uwagę przez banki. Niski poziom kapita- łu własnego lub brak majątku trwałego firmy są jednym z najczęstszych powodów decyzji odmownej w sprawie kre- dytu. W przypadku funduszu wartość posiadanego przez firmę majątku nie jest aż tak kluczowa. Wyżej ceniony jest

kapitał intelektualny przedsiębiorstwa, jego doświadczenie i know-how, które dają realne szanse na przyszłe zyski.

Otoczenie biznesowe, branża

W związku z kryzysem wywołanym przez pandemię korona- wirusa wiele branż, a zwłaszcza gastronomiczna, eventowa czy hotelarska, trafiły na listę podwyższonego ryzyka. Wiąże się to z tym, że działając w danym obszarze, firma jest nara- żona na ryzyko utraty zdolności do obsługi zadłużenia na skutek czynników zewnętrznych, charakterystycznych dla określonej branży.

Fundusze również kalkulują ryzyko i biorą pod uwagę zagro- żenia wiążące się z pewnymi obszarami gospodarki, ale na ogół nie ma branż z góry wykluczanych z finansowania.

Są przedsiębiorstwa, które wyróżniają się pozytywnie na tle swojej branży i pomimo ogól- nych negatywnych tendencji w sektorze mogą radzić sobie na tym tle ponadprzeciętnie dobrze.

Zabezpieczenie

Powszechnie stosowanym zabez- pieczeniem kredytu jest weksel wystawiony przez kredytobiorcę, jednak samodzielnie nie jest on zazwyczaj wystarczający. Cieka- wą opcją jest skorzystanie z gwarancji de minimis BGK, która pokrywa 60 proc. kwoty kredytu, a w wyniku zmian spo- wodowanych pandemią wartość ta została podwyższona do 80 proc. W pozostałej jednak części zabezpieczenie musi przedstawić kredytobiorca. Fundusze są bardziej elastyczne w kwestii zabezpieczeń. Chętniej przyj- mują zabezpieczenia, które dla banku mogą nie przedsta- wiać wystarczającej wartości, na przykład w postaci zastawu na udziałach czy cesji wierzytelności przyszłych.

Niezależnie od tego, czy firma stara się o kredyt czy finanso- wanie pozabankowe, powinna pamiętać, że zasady ich udzielania nie zawsze są takie same. Zależą zarówno od polityki wewnętrznej stosowanej przez instytucje finansowe, jak i zmieniających się warunków makroekonomicznych.

Negatywna ocena zdolności kredytowej dokonana przez bank nie oznacza jednak, że firma nie ma szans na finanso- wanie pozabankowe. Trzeba mieć świadomość tego, że istnieją różne opcje, a kredyt nie jest jedynym rozwiąza- niem, jeśli chodzi o rozwijanie biznesu. ◼

F INANSE

Polskie przedsiębiorstwa mogą pozyskiwać kapitał na swoją działalność z wielu źródeł: bezpośrednio od pożyczkodawców lub pośrednio poprzez rynek finansowy. Można przyjąć, że na rynku finansowym każda firma znajdzie potrzebny kapitał na warunkach dla niej dogodnych. Proces pozyskiwania kapitału przez przedsiębiorstwa na prowadzoną działalność gospodar- czą jest niezwykle ważnym procesem decyzyjnym.

Wymaga od zarządzających znajomości procesów finanso- wych firmy oraz śledzenia nowości na rynku finansowym.

Możliwości pozyskiwania kapitału przy wykorzystaniu inno- wacyjnych instrumentów finansowych, które oferuje rynek krajowy, a w szczególności rynek globalny, wpływają na poszerzenie sposobów gromadzenia kapitału, w tym kapita- łu dłużnego.

Obligacje są papierami wartościowymi, umożliwiającymi przedsiębior- stwom zgromadzenie potrzebnego kapitału na prowadzoną działalność gospodarczą. Rozwój rynku finansowego wraz z instrumentami finanso- wymi przyczynił się również do rozwoju rynku obligacji, którego jedną z nowoczesnych form są obligacje zielone – green bonds.

M

L

Obligacje zielone, czyli najnowsza forma obligacji na rynku finansowym

Obligacje zielone to jeden z rodzajów obligacji, których na- zwa związana jest z celem, na który będą przeznaczone pozyskane środki finansowe. Pozyskane w ten sposób pie- niądze mogą być wykorzystane do finansowania realizowa- nych przedsięwzięć ekologicznych. Zielone obligacje – ang.

green bonds (GB) – są częścią szybko rozwijających się Green Finance, czyli zielonych finansów.

W obowiązującym w Polsce porządku prawnym obligacje zielone nie zostały jeszcze oficjalnie uwzględnione jako od- rębny rodzaj obligacji. Aby obligacje mogły zostać uznane za zielone na międzynawowym rynku finansowym, muszą

nowoczesne źródło

kapitału dla firm

F ^INANSE

przejść proces certyfikacji, za który odpowiada ICMA – International Capital Market Association. ICMA publikuje wytyczne dotyczące procesu emisji zielonych obligacji. Mają one na celu zapewnienie przejrzystości, jawności i sprawoz- dawczości, które służą promowaniu spójności rynku zielo- nych obligacji. ICMA wskazuje, że celem „…GBP (Green Bond Principles) jest poprawa dostępu do informacji dla uczestników rynku oraz zachęcanie do finansowania zielo- nych projektów poprzez emisję zielonych obligacji” [podane za publikacją ICMA z czerwca 2018 r.: Green Bond Princi- ples Voluntary Process Guidelines for Issuing Green Bonds, czyli Green Bond Principles (GBP): Niewiążące wytyczne dotyczące procesu emisji zielonych obligacji].

Publikowane zasady służą i pomagają „emitentom w proce- sie przekształcania modeli biznesowych na bardziej zrówno- ważone ekologicznie poprzez realizację konkretnych projek- tów”. Na rynku finansowym analizie podlegają instrumenty finansowe, które są wykorzystywane do finansowania przedsięwzięć ekologicznych.

W związku z faktem, że ICMA jest instytucją międzynaro- dową o uznanej renomie, wydającą wytyczne akceptowane przez podmioty na rynku, przyjęto jej definicję. Określa ona obligacje jako zielone, gdy spełniają one cztery pod- stawowe kryteria GBP i z których wpływy wykorzystywane są wyłącznie do pełnego lub częściowego finansowania bądź refinansowania nowych, lub istniejących projektów,

które zaliczają się do projektów zielonych. Kryteria, na któ- re wskazuje ICMA, to:

• wykorzystanie środków na jeden z określonych sektorów,

• proces oceny i selekcji projektów,

• zarządzanie środkami,

• raportowanie.

ICMA rekomenduje, aby emitenci stosowali się do wytycz- nych podanych przez tę organizację, gdyż umożliwi to ogra- niczenie asymetrii informacji pomiędzy podmiotami na rynku obligacji zielonych. Podkreślane jest również znaczenie przejrzystości, rzetelności i kompletności ujawnianych infor- macji, a ocena potencjalnych inwestycji możliwa jest dzięki ujednoliconemu raportowaniu. Forma i układ komponentów raportu został opublikowany jako dokument ICMA.

Jakie obligacje zalicza się do green bonds?

Zaliczenie obligacji do grupy obligacji zielonych następuje na podstawie przeznaczenia środków uzyskanych z emisji obli- gacji. Katalog dziedzin projektów, które podlegają zakwalifi- kowaniu jako obligacje zielone, jest następujący:

• energia odnawialna,

• czysty transport,

• dostosowanie do zmian klimatu,

• efektywność energetyczna,

• ochrona bioróżnorodności lądowej i wodnej,

F INANSE

• produkty, technologie produkcji oraz procesy wydajne ekologicznie lub dostosowane do gospodarki o obiegu zamkniętym,

• zapobieganie powstawaniu zanieczyszczeń i ich kontrola,

• zielone budynki spełniające standardy i wymogi certyfi- kacji, ustanowione na poziomie regionalnym, krajowym i międzynarodowym,

• zrównoważone gospodarowanie zasobami wodnymi i ściekami,

• zrównoważone zarządzanie żywymi zasobami naturalny- mi oraz wykorzystaniem gruntu.

Przedsiębiorstwa, które korzystają z obligacji zielonych, mają możliwość wybrania dogodnej dla siebie formy obliga- cji spośród następujących rodzajów obligacji: standardowej, przychodowej, projektowej oraz sekurytyzowanej. Standar- dowa zielona obligacja (ang. Standard Green Use of Proce- eds Bond) to obligacja, która jest zgodna z zasadami GBP.

Emitowana jest z prawem regresu wobec emitenta.

Zielona obligacja przychodowa (ang. Green Revenue Bond) to obligacja emitowana zgodnie z zasadami GBP bez prawa regresu wobec emitenta. Występujące ryzyko kredytowe dotyczy zadeklarowanych przepływów pieniężnych, opłat, podatków oraz innych. Środki trafiają do projektów ekolo- gicznych, które mogą być wzajemnie powiązane.

Zielona obligacja projektowa (ang. Green Project Bond) to obligacja (z regresem lub bez), która jest zgodna z zasada- mi GBP. Takie obligacje są emitowane w celu sfinansowania jednego lub kilku projektów ekologicznych. Przy tej emisji inwestor ponosi ryzyko związane z projektem.

Zielona obligacja sekurytyzowana (ang. Green Securitised Bond) to obligacja, która jest zgodna z zasadami GBP. Cha- rakteryzuje ją zabezpieczenie przez jeden lub kilka projek- tów ekologicznych; mogą to być listy zastawne, papiery wartościowe zabezpieczone aktywami (ABS), hipoteczne listy zastawne (MBS) i inne struktury.

Polskie firmy a zielone obligacje

Na polskim rynku miała miejsce tylko jedna emisja obligacji zielonych, zrealizowana przez Cyfrowy Polsat. Spółka wye- mitowała siedmioletnie, niezabezpieczone obligacje. Cyfro- wy Polsat zobowiązuje się płacić WIBOR 6M plus 1,65 pkt proc. (podane w: Green Bond Framework, Cyfrowy Polsat Capital Group). Celem emisji obligacji zielonych jest refinan- sowanie poniesionych przez emitenta i spółki zależne emi- tenta w latach 2017-2019 kosztów związanych z ich popra- wą efektywności energetycznej i obniżeniem wykorzystania liczby komponentów elektronicznych. Obrany cel ma w efekcie zredukować ślad węglowy podmiotu. Cały proces

otrzymał pozytywną opinię ekspercką (Second Party Opi- nion) pod kątem zgodności z Green Bond Principles 2018.

W GBF Cyfrowy Polsat wskazał wybrane kategorie projek- tów, które będą realizowane w ramach kategorii kwalifikują- cych jako zielone, a są to: efektywność energetyczna, ener- gia odnawialna, zapobieganie powstawaniu zanieczyszczeń i ich kontrola, zielone budynki i produkty, technologie pro- dukcji oraz procesy wydajne ekologicznie lub dostosowane do gospodarki o obiegu zamkniętym. Środki pochodzące z emisji obligacji zielonych przyczynią się do realizacji pro- jektów, które będzie można zaklasyfikować do kategorii GBP. Emitent, Grupa Cyfrowy Polsat, wskazuje, że mogą wystąpić odchylenia od zakładanych w GBF wartościach wpływu efektów realizowanych projektów.

Powołując się na publikacje prasowe, zainteresowanie polskich firm zielonymi obligacjami jest dość duże. Z tej formy pozyskiwania kapitału zamierzają skorzystać m.in.

takie firmy, jak PKN Orlen i Columbus Energy, przeznaczając środki na działania w obszarze OZE i redukcji emisji CO₂. Podsumowując, analiza innowacyjnego instrumentu, jakim są zielone obligacje, wskazuje na następujące kwestie:

• zielone obligacje to instrument specjalistyczny, możliwy do wykorzystania przez rozwinięte firmy,

• brak doświadczenia, które jest pomocne w realizacji przedsięwzięć finansowych na tak dużą skalę i o tak dużych wartościach,

• brak danych rynkowych,

• niepewność regulacyjna,

• nieprzewidywalność polityczna,

• brak wsparcia ze strony państw.

ICMA zwraca uwagę, że na rynku, w miarę jego rozwoju, mogą się pojawić kolejne rodzaje obligacji zielonych. Cieka- wą koncepcją proekologicznych działań są blue bonds, któ- rych celem jest wspieranie projektów przyczyniających się do ochrony mórz i oceanów, zarządzania rybołówstwem i innych mających na celu ochronę gospodarki oceanicznej.

Zainteresowanie finansów działalnością środowiskową proe- kologiczną, przejawiającą się w wyodrębnieniu gałęzi finan- sów zielonych, zasługuje na przybliżenie tematu. Określa się ją jako działania na rynku finansowym, na którym dokony- wana jest alokacja środków finansowych w działania i inicja- tywy prośrodowiskowe, mające na celu poprawę klimatu i ochronę środowiska.

W dobie postępującej degradacji środowiska takie działania zasługują na szczególną uwagę. Dobrze, że również finanse angażują się w działania tak ważne, jak utrzymanie naszej planety w dobrej kondycji, gdy procesy są w głównej mierze skierowane na globalizację i wirtualizację środowiska. ◼

F ^INANSE

F INANSE

Obecna, szczególna sytuacja powinna skłonić przedsiębior- ców do jeszcze dokładniejszego niż dotychczas przyjrzenia się, jaką ochronę posiadają i czy zapewnia ona rzeczywistą pomoc w razie wszelkich nieprzewidzianych zdarzeń, na jakie firma jest narażona. Na co przede wszystkim warto zwracać uwagę?

1

Wybierając ubezpieczenia dla firmy, należy zadać sobie pytanie, jakie zdarzenia powinny one uwzględniać.

Pierwszym krokiem jest wybór „klasycznej” polisy majątkowej chroniącej przed ogniem i innymi zdarzeniami losowymi. I już tu mogą pojawić się pierwsze wątpliwości. Trzeba pamiętać, że takie polisy dzielą się na dwie główne kategorie – od ryzyk nazwanych i tzw. all risks, czyli „od wszystkich ryzyk”.

Pierwsze z nich zapewniają ochronę tylko w ramach ściśle

5 pytań, na które trzeba sobie odpowiedzieć

ubezpieczając firmę

Dokładna analiza wszystkich zagrożeń, na jakie narażone jest przedsię- biorstwo, jest podstawą skutecznej ochrony. Warto też zadbać, żeby ubezpieczenie zapewniało zarówno odszkodowanie za bezpośrednie starty materialne, jak i chroniło utracone zyski.

Ł

Z

określonego i zdefiniowanego przez danego ubezpieczyciela katalogu zjawisk. Może zatem się okazać, że np. ochrona ubezpieczeniowa uwzględnia zalanie, ale tylko wskutek deszczu nawalnego, a nie podtopienia już nie. Analizując zapisy ogólnych warunków ubezpieczenia (OWU), należy również zwrócić uwagę na to, jakie szkody są uwzględniane w poszczególnych wariantach polisy.

Przykładowo, wersja podstawowa polisy bazującej na ryzy- kach nazwanych może obejmować szkody wyrządzone przez wichurę, ale tylko te spowodowane przez nią bezpo- średnio. Straty spowodowane przez upadek powalonych przez nią drzew mogą już nie kwalifikować się do wypłaty odszkodowania. Z kolei w przypadku polis „od wszystkich ryzyk” odpowiedzialność ubezpieczyciela ograniczona jest tylko przez wyłączenia. Oznacza to, że polisa gwarantuje odszkodowanie w znacznie większej liczbie przypadków.

Jednak z uwagi na taką konstrukcję, katalog wyłączeń