Najbliższy rok, jak ostatnie kilka miesięcy, będzie czasem próby dla większości przedsiębiorstw. Pandemia i idące za nią lockdowny, których efekty w gospodarkach rynkowych można porównać już teraz do kryzysu 2008-2009, wystawiają na próbę właścicieli i menedżerów w wielu firmach. A prognozy zapowiadają, że może być dużo gorzej. Stąd jeszcze większego znaczenia dla przetrwania i rozwoju firm nabiera innowacyj-ność – element działalności, który nie jest najmocniejszą stroną małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce.
A
RTURC
YBRUCHP
AWEŁB
RONISŁAWL
UDWICZAKOczywiście może pojawić się pytanie, skąd wziąć w aktual-nej sytuacji środki na innowacje, bo każda inwestycja to wydatek. Rzecz w tym, że niekoniecznie potrzebne są jakieś znaczne środki finansowe. Innowacyjność to niekoniecznie znaczne inwestycje w badania dotyczące rozwoju produktu, czy usługi. Innowacyjność ma dwa oblicza. Istnieje innowa-cyjność przez „duże I” i „małe i”.
Wprowadzenie unikalnego produktu czy usługi, można w uproszczeniu nazwać innowacyjnością przez „duże I”.
Innowacyjnością przez „małe i”, będzie na przykład promo-cja, której wcześniej firma nie stosowała, nowy, bardziej czytelny czy poręczny cennik albo chociażby inne niż w fir-mach konkurujących wykorzystanie sił sprzedaży. Często wiele „małych innowacji” powoduje większą zmianę
jakościo-R EKLAMA I MARKETING
wą niż „duża i droższa Innowacja”. Innowacyjnością przez
„małe i”, będzie także usprawnienie czy poprawienie strategii marketingowej, co może stanowić klucz do przetrwania kry-zysu przez przedsiębiorstwo.
Cena, jakość, relacja
Dla przypomnienia, marketing to nie tylko reklama. Marke-ting to cały proces tworzenia komunikowania oraz dostar-czania wartości oraz zarządzania relacjami z klientami.
Strategia marketingowa zaś, to sposób na stworzenie unikalnego i kreującego wartość zestawu działań w celu tworzenia, komunikowania oraz dostarczania wartości oraz zarządzania relacjami z klientami.
Oczywiście, w krótkim artykule nie sposób omówić wszyst-kich elementów tej strategii, ale pokusimy się o przedstawie-nie metody pozwalającej przeanalizować dwa kluczowe ele-menty – siły sprzedaży i
komuni-kację marketingową.
Zasadniczo każdy klient, B2B czy B2C (z wyłączeniem marek luksusowych), oczekuje od sprzedawcy wartości w trzech wymiarach: „dobrej” ceny, ade-kwatnej jakości i dobrych relacji.
Można to oczekiwanie zilustro-wać wykresem (rys. 1).
Dla klientów w każdym segmen-cie rynku, optymalny stosunek tych trzech wymiarów będzie bardziej rozbudowane i skomplikowane ramy identyfikacji wartości jak choćby Piramida Wartości stosowana przez Bain&Company. Jednak po głębszej analizie okaże się, że także one zasadniczo sprowadzają się do trzech wspomnia-nych wymiarów – ceny, jakości, relacji.
Z natury rzeczy, liderów wartości może być zasadniczo tylko trzech: lider w wymiarze ceny, jakości albo relacji. Zasadni-czo, bo może się zdarzyć sytuacja, w której dwóch dostaw-ców oferuje mix wartości zbliżony na tyle, że nie da się jasno określić, która firma jest liderem.
Jak dogonić lidera
Reszta graczy musi próbować tak balansować na tych
trzech osiach, aby znaleźć klientów pomimo tego, że ich oferta jest mniej atrakcyjna od liderów wartości. Robią to między innymi poprzez promocje, budowanie relacji przez zarząd czy sprzedawców, reklamę, customizację itd. Niektó-re firmy robią to także, starając się ukryć rzeczywistą war-tość dla klienta. Nic odkrywczego.
Tymczasem, audyt wartości nie tylko pomaga odkryć rzeczywistą wartość, jaką z punktu widzenia klienta niesie oferta, ale także determinuje na przykład komunikację mar-ketingową czy sposób działania handlowców.
Przyjrzyjmy się na przykład siłom sprzedaży. Z przeprowa-dzonego audytu wynika, że nasza firma zdecydowanie nie jest liderem wartości w swoim segmencie. Oczywiście nale-ży się zastanowić jak obninale-żyć koszty czy poprawić jakość produktu. Możemy też spróbować poprawić naszą pozycję, pogłębiając relację z klientami.
Niezależnie od tego, że cała działalność innowacyjna firm skierowana jest wzdłuż trzech osi wartości, w branży B2B, kluczową rolę mogą odegrać sprzedawcy, wzmacniając naszą pozycję na osi relacji. Jest jasne, że w wielu przypadkach zaległości nie uda się nadrobić szybko. Relacji nie buduje się z dnia na dzień.
Niemniej jednak, handlowiec mając świadomość potrzeby wzmocnienia oferty wzdłuż tej osi, będzie miał jakiś drogo-wskaz.
Idąc dalej, wiemy, że handlowcy zasadniczo dzielą się na dwa
„typy”. Z angielskiego to CO and SO – czyli sales oriented (zorientowani na sprzedaż) i customer oriented (zorientowani na klienta).
Istnieją sposoby identyfikacji preferowanego przez han-dlowca stylu. Najpopularniejszym jest tzw. skala SOCO.
Sprzedawców w typie SO od CO, można rozróżnić chociażby po stylu bycia, czy skłonności do podejmowania ryzyka.
Nie będzie od rzeczy założenie, że sprzedawcy CO będą nam bardziej potrzebni, jeśli musimy nadrabiać budowa-niem relacji. Handlowcy SO, to idealne rozwiązanie dla lide-rów wartości w wymiarze ceny czy jakości.
A co z komunikacją marketingową?
Naturalnym wydaje się, że reklama produktów czy budowa-nie marki powinno być standardowym działabudowa-niem firm.
Szczególnie istotne jest to w przypadku firm, które muszą rywalizować z liderami wartości.
RYS. 1. OŚ WARTOŚCI OFERTY
R EKLAMA I MARKETING
Kiedy porównamy aktualną pozycję naszej oferty z konku-rencją w danym segmencie rynku i odkryjemy, który wymiar musimy podkreślić w naszej komunikacji, będziemy mogli podejmować decyzje dotyczące tego, jak komunikować war-tość, którą niesie nasza oferta.
Metoda Audytu Wartości (rys.2) jest metodą na tyle prostą, że osoby bez przygotowania marketingowego są w stanie zrozumieć nie tylko samą metodę, ale również uzyskanie wyniki. To ułatwia np. komunikację dotyczącą strategii mar-ketingowej firmy w ramach organizacji.
Ponieważ „proste jest piękne“, metoda ta znajduje m.in.
zastosowanie w bardzo trudnych procesach wyceny firm, które nie przynoszą jeszcze zysku. Najgłośniejsze przykłady?
Airbnb, Tesla, Uber.
Poprawa strategii i komunikacji marketingowej firmy, daje jej szansę utrzymania dotychczasowych klientów i pozyska-nia nowych pomimo kryzysu. To zapewnić może firmie roz-wój w sytuacji, gdy jej konkurenci rynkowi upadają lub ograniczają swą obecność na rynku, ale w niektórych
przy-padkach może nawet uratować przedsiębiorstwo przed upadłością.
Niezależnie, od przedstawionych powyżej koncepcji, warto także pamiętać, że jak pokazują badania i nasze doświad-czenie innowacyjne są te firmy w których:
Ludzie mają do siebie zaufanie. Bez zaufania nie ma kreatywności. Zaufanie bierze się z jasnych zasad i ich przestrzegania, wzajemnego szacunku i prawdy. Jeżeli ktoś łamie zasady, nie szanuje innych lub kłamie, nisz-czy fundamenty relacji, zespołu lub organizacji.
Ludzie posiadają lub zdobywają wiedzę. Czytają książki, biorą udział w szkoleniach itd.
Kultura organizacyjna wspiera zmiany, często drobne, a nie je stopuje.
Artur Cybruch – Partner w firmie doradczej Cybruch-Cysek.
Absolwent studiów MBA na London Business School Radca Prawny Paweł Bronisław Ludwiczak – Kancelaria Radcy Prawnego Paweł Ludwiczak – ekspert m.in. w zakresie Compliance RYS. 2. METODA AUDYTU WARTOŚCI A KOMUNIKACJA MARKETINGOWA
REKLAMA