co jest ważniejsze – człowiek czy proces?

Czy o sukcesie decyduje człowiek, czy proces? W pierwszym odruchu wielu może odpowiedzieć: i jedno, i drugie. Proces powinien być przepro-wadzony zgodnie z zasadami sztuki, człowiek musi się w tym odnaleźć, posiadać określone umiejętności i predyspozycje.

P

K

konsultingu negocjacyjnego osoby spełniające jednocześnie większą część z tych wymogów. Mało tego, analizując profile osób osiągających największe na świecie sukcesy w obszarze negocjacji, widzę, że są one zupełnie różne. Jedni preferują postawy ekstrawertyczne, agresywne, wywierają presję, inne wręcz odwrotnie – więcej słuchają, przekazują inicjatywę. Dla kolejnych introwertyzm stał się sposobem na osiąganie suk-cesów w negocjacjach. Na tej podstawie uważam, że nie da się opracować jednego wzorca idealnego negocjatora.

Nawet jeśli udałoby się go przygotować, nie wszyscy są w stanie się do niego dopasować. Ludziom nie da się zmie-nić cech osobowości. Jednym z podstawowych faktorów zapewniających wiarygodność jest naturalność. Negocjato-rzy powinni więc zachowywać się zgodnie z dominującymi, bardzo często niezmiennymi w czasie, indywidualnymi cechami, jakie ich charakteryzują. Ten tok rozumowania potwierdzają również specjaliści od psychologii. Najnowsze

Z ^ARZĄDZANIE

badania dowiodły, że człowieka nie da się zmienić, nauczyć go bycia kimś innym, niż w rzeczywistości jest.

Elastyczność i dopasowanie

Zanim jednak większość z nas zrezygnuje z uczestnictwa w negocjacjach, chciałbym przytoczyć krótką historię ze świata sportu. Przez ponad 20 lat byłem członkiem kadry narodowej, startowałem w mistrzostwach świata, Europy i zawodach z cyklu pucharu świata w pływaniu, pięcioboju nowoczesnym i triathlonie.

Zaczynając profesjonalną przygodę z pięciobojem nowoczesnym, miałem wątpliwości co do swoich predyspo-zycji do szermierki. Pięciobój składa się z dyscyplin, które wymagają od sportowca przeciwstawnych cech i umiejętności. W największym uproszczeniu: bieganie i pływanie są konkurencjami typowo wytrzymało-ściowymi, strzelanie wymaga spokoju i opanowania, szermierka – dynamiki, refleksu, natomiast jazda konna – przede wszystkim umiejętności tech-nicznych i współdziałania z koniem.

Według własnego postrzegania siebie dysponowałem większością z wymie-nionych cech, oprócz niezbędnych do tego, aby dobrze walczyć na szpady.

Wówczas jeden z najlepszych na świecie trenerów w historii tej dyscy-pliny powiedział do mnie: „Nie martw

się, jaki jesteś, dopasujemy twój styl walki do predyspozycji i cech, jakimi się charakteryzujesz”.

Ten sposób myślenia – elastyczność i dopasowanie zamiast eliminacji – towarzyszy mi od wielu lat w trudnej sztuce kształcenia profesjonalnych negocjatorów biznesowych.

Powinniśmy pamiętać, że wbrew pozorom w procesie nego-cjacji nie ma cech dobrych i złych. Każda z nich może przy-nosić negocjatorowi korzyść lub stanowić przeszkodę do osiągania sukcesów.

Jak podejść do tego problemu?

Na początku należy się dowiedzieć, jakimi cechami dysponu-je kandydat na negocjatora. Najczęściej określa się dysponu-je, wyko-rzystując technologie psychometryczne, także poprzez bez-pośrednią obserwację podczas przeprowadzania negocjacji.

Analizując wyniki specjalnie przygotowanych testów psycho-metrycznych, możemy się dowiedzieć między innymi, jak

dany negocjator definiuje własne cele, czy ma umiejętności wywierania wpływu na innych oraz w jaki sposób wykorzy-stuje własną energię w procesie negocjacyjnym.

W czym jeszcze pomoże nam psychometria? Na przykład w określeniu czy badana osoba posiada umiejętność kon-centrowania się na procesie aż do momentu osiągnięcia zamierzonego celu. Czy prawidłowo ustala priorytety swojej pracy i zadań z nią związanych, czy może preferuje osiąga-nie celów szybko i osiąga-niecierpliwe, całkowicie im się oddając, do opinii innych, raczej nie promują swojego punktu widzenia, zazwy-czaj niechętnie mówią, za to uważ-nie słuchają i obserwują, a kontrolę wolą przekazywać innym, także negocjatorom, którzy szukają moż-liwości wywierania silnego wpływu i próbują narzucać swoje zdanie.

Powinniśmy też określić, czy oso-ba, z którą pracujemy, preferuje pracę nad niewielką liczbą zadań jednocześnie, woli utrzymywać stałe tempo pracy lub rozpoczyna każde nowe zadania z zapałem, być może woli pracować nad wie-loma zagadnieniami jednocześnie, jest postrzegana jako emocjonalna i niecierpliwa.

Przygotowanie indywidualnej ścieżki rozwoju kompetencji komunikacyjnych oraz dawania i odbierania negocjacyjnych sygnałów powinno zostać oparte na wiedzy, dotyczącej cech osobowościowych w zakresie ujawniania swoich emocji.

W tym przypadku opisowa skala zaczyna się od osób, które zazwyczaj otwarcie i entuzjastycznie dają wyraz swoim uczuciom, angażują się emocjonalnie i, najczęściej, są podatne na wpływ nastroju, jaki panuje w otoczeniu, w któ-rym się akurat znajduje – a kończy na osobach, które są opanowane i rzadko pokazują swoje emocje.

Społeczne interakcje

Procesy – zarówno negocjacyjny, jak i budowania zespołów i organizacji pracy – powinny być oparte na wiedzy doty-czącej nastawienia pracownika do interakcji społecznych.

Inaczej będziemy konstruować negocjacyjny zespół wokół

Z ARZĄDZANIE

lidera, który preferuje pracę w małych grupach, podejmuje niewiele inicjatyw mających na celu nawiązanie nowych kontaktów, a inaczej będziemy organizować grupę wokół osoby preferującej towarzystwo innych, otwartej i komuni-katywnej.

Sposób prowadzenia negocjacji i zastosowane strategie zależą także od umiejętności określania poziomu ryzyka w czasie trwania procesu oraz od wiedzy, czy osoba traktuje innych ostrożnie i ze sceptycyzmem, czy może jest bezpo-średnia w swoich wypowiedziach, wykazuje się silną aser-tywnością, stawia czoła sytuacjom konfliktowym, czy też mamy do czynienia z negocjatorem taktownym i tolerancyj-nym, i bardzo ufnym wobec innych, naturalnie unikającym konfliktów tam, gdzie celem nadrzędnym jest zachowanie dobrych relacji.

Sposób prowadzenia procesu negocjacyjnego znacząco różni się też w zależności od sposobu analizowania zmiennych.

Wiedza, czy negocjator analizuje proces w tzw. koncepcji od szczegółu do ogółu czy odwrotnie – najpierw widzi szanse i zagrożenia z pozycji „helicopter view”, a dopiero później skupia się na detalach – ma ogromne znaczenie zarówno dla przygotowań do negocjacji, prowadzenia samego procesu, jak też osiągania zamierzonego celu.

W tym przypadku z jednej strony skali znajdują się osoby,

które dostrzegają szerszą perspektywę i ogólny kształt zagadnienia, raczej pomijają szczegóły i elementy rutyno-we, skupiają się na całości, aby z drugiej strony zidentyfiko-wać cechy osób zazwyczaj pracujących pilnie i skrupulatnie, koncentrujących się na detalach, jednak często niedostrze-gających pełnego obrazu zagadnienia.

Podejmowanie decyzji

Kolejnym elementem do omówienia jest sposób podejmo-wania decyzji. Inaczej należy prowadzić proces, jeżeli osoba decyduje szybko i spontanicznie, jednak później zmienia ustalenia, zauważa okazje i chętnie je wykorzystuje, czy może zazwyczaj podejmuje działania tylko po dokładnej analizie, a przed ostateczną decyzją rozpatruje wszystkie za i przeciw aby zabezpieczyć się przed błędami.

W skutecznym zespole negocjacyjnym potrzebne są osoby o różnych kompetencjach i umiejętnościach.

Powinny w nim uczestniczyć osoby praktyczne i skoncentro-wane na zadaniu, które zazwyczaj zajmują się zastosowa-niem rozwiązania i działają w obrębie otrzymanych wytycz-nych, a także osoby koncentrujące się przede wszystkim na alternatywnych rozwiązaniach i nowych ideach, które w rozważaniach i dyskusjach wchodzą na wysoki poziom

REKLAMA

Z ^ARZĄDZANIE

teorii i abstrakcji – dzięki czemu znajdują nieszablonowe rozwiązania negocjacyjnego konfliktu.

Wiedza, dotycząca tego obszaru, jest przydatna również w innej sferze biznesowej (typowej dla HR), czyli dla sku-tecznej alokacji pracowników do poszczególnych działów i zadań. Może to mieć korzystny wpływ na poziom rotacji personelu, zadowolenia z pracy i efektywności procesów.

Indywidualna ścieżka

Po określeniu tych oraz wielu dodatkowych cech, a także weryfikacji w praktycznym działaniu (obserwacja na trenin-gu negocjacyjnym) powinniśmy przygotować indywidualną ścieżkę rozwoju umiejętności negocjacyjnych.

Dodatkowo należy określić tzw. preferowane role w zespole negocjacyjnym, np. jeżeli negocjator świetnie identyfikuje tzw. generalne faktory ryzyka, widzi proces z perspektywy

„dużego obrazka”, ale nie posiada umiejętności analizy liczb – rekomenduje się uzupełnienie zespołu o osoby kompensu-jące te cechy. Dobierając w ten sposób skład zespołu nego-cjacyjnego, tworzy się najbardziej profesjonalne drużyny.

W sytuacji, kiedy negocjator odbywa spotkanie sam, inaczej przebiega procedura przygotowania się do negocjacji. Osoba, znając obszary negocjacyjnej ekspertyzy, zdająca sobie spra-wę ze swoich słabszych stron, może specjalnie skupić się na tych elementach, które sprawiają jej problem lub poprosić osoby z zespołu, charakteryzujące się przeciwstawnymi cechami, o współpracę i pomoc w przygotowaniach.

Podsumowując, autorefleksja jest podstawą profesjonalnych negocjacji. Znając swoje mocne strony i obszary deficyto-we, jesteśmy w stanie tak przygotować i poprowadzić pro-ces, ustalić przebieg negocjacji, przygotować strategię, abyśmy mogli wykorzystać nasze wrodzone talenty i wiedzę.

Tam gdzie nasz obszar ekspertyzy jest słabszy, możemy skompensować braki poprzez prawidłowo dobrany zespół lub specjalne przygotowanie do procesu. ◼ Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych, mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej w firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży, mechanizmów finansowania handlu, marketingu i PR

Z ARZĄDZANIE

Początków outsourcingu można dopatrywać się już w prehi-storii, gdy nasi przodkowie, którzy żyli w pierwszych spo-łecznościach ludzkich, dostrzegli korzyści wynikające ze współpracy i indywidualnych kompetencji członków grupy.

Korzyści wynikające ze specjalizacji już w XVIII wieku wska-zywał Adam Smith, ojciec współczesnej ekonomii.

Henry Ford, legenda przemysłu motoryzacyjnego i jeden z prekursorów zarządzania miał stwierdzić: „… Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż kon-kurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy za-trudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my…”. Obecnie używany termin „outsourcing” powstał nieco później – po raz pierwszy użyto go w 1979 r., w odniesieniu do nabywania niemieckich projektów przez brytyjski prze-mysł motoryzacyjny.

Dziś outsourcing stanowi nowoczesną strategię zarządzania organizacją, której celem jest wydzielenie zadań, które mo-gą być wykonane przez inny, wyspecjalizowany podmiot.

Outsourcing – trend,