J ERZY K OSSAKOWSKI

P

B

L

Po pierwsze, nowo powstałe przedsiębiorstwo musi prze-trwać. A to nie jest wcale takie proste. W latach 2017–2018 pierwszy rok działalności przetrwało około 66 proc. przedsię-biorstw, przy czym te jednoosobowe okazały się silniejsze.

Przetrwało ich bowiem ponad 70 proc., osób prawnych zaś – około 62 proc.

W kolejnych latach wartość wskaźnika przeżywalności rośnie, ale nigdy nie osiąga 100 proc. Nawet liczące 100 lat przedsiębiorstwo czy świetnie funkcjonujący hegemon (jak kiedyś Nokia czy Kodak) może upaść. Trzeba też zauważyć, że powyższe dane dotyczą okresu hossy. Obecnie – w czasie

kryzysu – specjaliści szacują, że w najgorszym przypadku najbliższego roku może nie przetrwać około połowa małych podmiotów. Na pewno nie przetrwa też część średnich i dużych przedsiębiorstw.

Kluczowe pytania

Ja zadaję pytanie: „Co jest potrzebne, aby twoje przedsię-biorstwo przetrwało?”. Natomiast Jerzy pyta przedsiębior-ców: „Czy umiałbyś pilotować helikopter?”.

Odbywając rozmowy z przedsiębiorcami, zauważyliśmy,

A ^KADEMIA MSP

że postawienie tego rodzaju pytań najpierw wprawia ich w zdumienie. Część odpowiada na drugie pytanie: „Tak, oczywiście!”. Zadajemy więc kolejne: „Skąd masz niezbędne kompetencje?”. Wtedy pada odpowiedź: „Nie mam”.

Wówczas zadajemy pytanie, o którym pisaliśmy w pierw-szym artykule z tego cyklu: „Po co prowadzisz firmę?”. Od-powiedzi na nie oraz na pytania dodatkowe pokazują zwykle brak strategii. Co gorsza, często brakuje też planu na pierw-sze 2-3 lata działalności. Przedsiębiorcy często nie mają wizji określającej, do czego finalnie dążą jako przedsiębior-cy, nie wiedzą też, w jaki sposób doprowadzą do jej speł-nienia ani jakie będą etapy pośrednie budowania ich bizne-su. Nie mają planu, jak przetrwać pierwsze 2–3 lata. Każdy powinien bowiem wiedzieć, jak osiągnąć płynność finanso-wą i ją utrzymać (jeśli nie masz płynności – upadasz), jak osiągnąć zyskowność i punkt zwrotu z kapitału, a na koniec, w jakim kierunku i w jaki sposób rozwijać biznes (o czym będziemy pisać w drugiej części tego artykułu).

Firma jako helikopter

W dyskusjach z klientami Jerzy często używa porównania, że firma jest dla przedsiębiorcy jak helikopter. To dobra meta-fora. Mieć helikopter i umieć go pilotować to dwie różne

sprawy. Zapewne nieraz widzieliście na filmach wnętrze heli-koptera i kokpit pilota. Jest tam cała masa zegarów i czujników. Tak samo wygląda każda firma. Aby móc piloto-wać helikopter, trzeba najpierw nabyć odpowiednią wiedzę, wyrobić właściwe odruchy, nabyć mnóstwo umiejętności.

Wymaga to też trochę talentu. Cały proces nauki latania jest mocno złożony i wymaga ogromnej wiedzy i praktyki.

Do tego musimy przestrzegać odpowiednich procedur, na przykład wszystko sprawdzić, przygotować, zaplanować lot, wzbić się w powietrze, a potem świadomie panować nad tym lotem. Na koniec trzeba umieć bezpiecznie wylądować. Moż-na to więc Moż-nazwać sztuką latania. W podobny sposób możMoż-na patrzeć na prowadzenie biznesu. Jak pisaliśmy w poprzednim artykule, prowadzenie przedsiębiorstwa wymaga bardzo wie-lu umiejętności, kompetencji i przestrzegania procedur.

Niestety główny problem polega na tym, że wielu przedsię-biorców nie postrzega tego w ten sposób, próbując świado-mie lub nieświadoświado-mie wszystko maksymalnie uprościć.

Wysokie loty

Wielu przedsiębiorców skupia się na swoim produkcie lub usłudze. To fundament. Zauważyliśmy jednak, że już z tym są problemy. Niektórzy myślą na przykład, że sprzedaż to

nic trudnego. Skoro sprzedali kiedyś samochód, to mogą prowadzić firmę handlującą autami, a jeśli potrafią muro-wać, to mogą zostać deweloperami. Niestety helikopter i biznes wymagają większych umiejętności. Nieznajomość funkcjonowania prawa w życiu gospodarczym lub zasad podatkowych, które nakłada na nas dany system (rząd), jest jak nieznajomość procedur lotu i zasad pilotażu. Tu nie ma dróg na skróty. Działalność gospodarcza wymaga od nas bycia osobami przedsiębiorczymi, a więc radzącymi sobie z wieloma złożonymi wyzwaniami i procesami, jakie będzie stawiał przed nami rynek.

To po naszej stronie będzie między innymi planowanie, na czym i w jaki sposób będziemy zarabiać (wybór produktu lub usługi). Po naszej stronie będzie też analiza konkurencji, byśmy nie zajmowali się czymś, co już jest na rynku dostar-czane za niższą stawkę, a jeśli nawet dostrzegliśmy, że mo-żemy zrobić to samo lepiej i na przykład taniej, to na koniec musi to zostać dokładnie policzone i ujęte w ramy jakiejś podstawowej symulacji, czyli elementu biznesplanu.

Kluczowe pytanie jest zawsze takie samo: „Czy umiesz i chcesz się uczyć, czy też ciężko ci to przychodzi?”. Każdy z nas jest inny: jedni są mistrzami dochodzenia do wiedzy, inni mają swoje mocne strony na przykład w wykonawstwie.

Ważne jest, by przy podejmowaniu decyzji o „nauce latania helikopterem”, a więc o prowadzeniu firmy, znać złożoność tego procesu. Następnym krokiem po zdobyciu podstawowej

wiedzy będzie nauka latania, która realizuje się poprzez odbywanie praktyki i ćwiczenia.

Ktoś jak zwykle zapyta, czy jest inne rozwiązanie. Odpo-wiedź brzmi: „Tak”. Jeżeli dostaliśmy helikopter lub go sobie kupiliśmy, a nie umiemy go pilotować i nie chcemy się tego uczyć, możemy wynająć pilota i płacić mu za to, że będzie do naszej dyspozycji. Tak samo jeżeli mamy przedsiębior-stwo, możemy wynająć lub zatrudnić ekspertów.

Niestety większość przedsiębiorców próbuje latać samodziel-nie. Czasami nawet uda im się wystartować i wzbić całkiem wysoko. Jeśli jednak nie uczą się lub nie korzystają z profe-sjonalnej pomocy, wcześniej czy później spadają. Ich firmy ponoszą porażkę, a właściciele wpadają w kłopoty podczas prowadzenia działalności. Jest to znak, że zbyt pobieżnie poznali proces latania i ze zbyt dużą nonszalancją podeszli do zadania pilotowania swojego statku powietrznego.

Reasumując, aby przetrwać, a potem się rozwijać, trzeba pamiętać o kompetencjach, które opisaliśmy w poprzednim artykule. Są one konieczne, aby najpierw osiągnąć płynność finansową, a potem wypracować zysk. W przeciwnym wypadku może się to zakończyć ogłoszeniem upadłości lub likwidacją firmy. ◼

Jerzy Kossakowski, prezes zarządu, Firma Bez Problemu sp. z o.o.

Paweł Bronisław Ludwiczak, radca prawny, Kancelaria Radcy Prawnego Paweł Ludwiczak

REKLAMA

A KADEMIA MSP

Z ^ARZĄDZANIE

S ^PRZEDAŻ

W tym artykule przyjrzymy się wynikom badań preferencji zakupowo-sprzedażowych, przeprowadzonych przez Infote-am Consulting Poland. Skupimy się na części procesu doty-czącej składania ofert na piśmie, co obecnie odbywa się najczęściej za pośrednictwem poczty elektronicznej. Badania podjęte były w wielu krajach, m.in. w USA, Singapurze, Niemczech, Francji, a w 2018 r. także w Polsce.

Przeprowadzone zostały w ciekawy sposób. Ten sam zestaw pytań został przedstawiony zarówno kupującym, jak i sprze-dającym. Respondenci wskazywali w swoich odpowiedziach, czy dany atrybut jest dla nich „ważny” czy „bardzo ważny”.

Wyniki przedstawiono na wykresie w ujęciu procentowym.

Badanie dość wyraźnie pokazało interesujące różnice w postrzeganiu tych samych atrybutów przez strony procesu.

Wróćmy do zasadniczej treści artykułu. Pytanie, na które postaram się szczegółowo odpowiedzieć, brzmi: jakie są atrybuty dobrej oferty w formie pisemnej?

Zgodnie z tym, jaka kolejność obowiązywała w poprzednich

Proszę mi wysłać ofertę…,