57 Potencjalne scenariusze rozwoju innowacyjnościw sektorze rolno-spożywczym po 2020 roku

4

Potencjalne scenariusze rozwoju innowacyjności w sektorze rolno-spożywczym

po 2020 roku

INSTYTUT EKONOMIKI ROLNICTWA I GOSPODARKI ŻYWNOŚCIOWEJ PAŃSTWOWY INSTYTUT BADAWCZY

Pantone 348C;

Pantone 382C;

Pantone 108 C.

MONOGRAFIE PROGRAMU WIELOLETNIEGO

57

ISBN 978-83-7658-696-0

WARSZAWA 2017

MONOGRAFIE PROGRAMU WIELOLETNIEGO NR 57

Potencjalne scenariusze rozwoju innowacyjności w sektorze rolno-spożywczym po 2020 roku

Potencjalne scenariusze rozwoju innowacyjności w sektorze rolno-spożywczym po 2020 roku

Warszawa 2017 Praca zbiorowa pod redakcją naukową dr hab. Renaty Grochowskiej, prof. IERiGŻ-PIB

Autorzy:

dr hab. Piotr Chechelski, prof. IERiGŻ-PIB dr hab. Renata Grochowska, prof. IERiGŻ-PIB dr Wojciech Kazanecki mgr Zofia Mirkowska dr Konrad Prandecki dr inż. Dagmara Zuzek

ROLNICTWO POLSKIE I UE 2020+

WYZWANIA, SZANSE, ZAGROŻENIA, PROPOZYCJE

Dr Wojciech Kazanecki, ICN Business School Nancy-Metz (Francja).

Dr inĪ. Dagmara Zuzek, Uniwersytet Rolniczy w Krakowie.

Pozostali Autorzy są pracownikami Instytutu Ekonomiki Rolnictwa i Gospodarki ĩywnoĞciowej – PaĔstwowego Instytutu Badawczego.

PracĊ zrealizowano w ramach tematu: Determinanty aktywnoĞci innowacyjnej w sektorze rolno-spoĪywczym w zadaniu: Regionalne strategie rozwoju innowacji w zakresie rolnictwa, przemysáu spoĪywczego i obszarów wiejskich.

Celem pracy jest wykonanie scenariuszowej analizy rozwiązaĔ w zakresie polityki innowacyjnej oraz przygotowanie rekomendacji dla strategii rozwoju innowacyjnoĞci w sektorze rolno-spoĪywczym po 2020 roku.

Recenzent

dr hab. Krzysztof Firlej, prof. nadzw. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie

Opracowanie komputerowe Anna Staszczak

Korekta

Barbara Walkiewicz

Redakcja techniczna Leszek ĝlipski

Projekt okáadki Leszek ĝlipski

ISBN 978-83-7658-696-0

Instytut Ekonomiki Rolnictwa i Gospodarki ĩywnoĞciowej – PaĔstwowy Instytut Badawczy

ul. ĝwiĊtokrzyska 20, 00-002 Warszawa tel.: (22) 50 54 444

faks: (22) 50 54 757 e-mail: dw@ierigz.waw.pl http://www.ierigz.waw.pl

Spis treĞci

WstĊp ... 7

1.Teoretyczne aspekty metody scenariuszowej w prognozowaniu ... 9

(dr Wojciech Kazanecki) 1.1. Metoda scenariuszowa w perspektywie historycznej ... 10

1.2. Definicje scenariuszy i ich powiązanie z pojĊciami pokrewnymi (prognoza, foresight, strategia) ... 12

1.3. Proces budowy scenariuszy ... 17

1.4. Struktura i forma scenariuszy ... 23

2.Przegląd badaĔ foresightowych w zakresie rozwoju sektora rolno-spoĪywczego ... 27

(mgr Zofia Mirkowska) 2.1. ĝwiatowy rozwój foresightu ... 28

2.2. Metodyka foresightu ... 29

2.3. Zagraniczne doĞwiadczenia badaĔ foresightowych w rolnictwie i jego otoczeniu ... 33

2.4. Polskie doĞwiadczenia w zakresie badaĔ foresightowych ... 40

2.5. Uwagi koĔcowe ... 42

3.Ocena rozwoju innowacyjnoĞci sektora rolno-spoĪywczego w Polsce ... 44

(dr hab. Piotr Chechelski) 3.1. Nakáady finansowe na dziaáalnoĞü innowacyjną w przemyĞle spoĪywczym ... 45

3.2. Dyferencjalny przebieg procesów innowacyjnych w przemyĞle spoĪywczym ... 47

3.3. Analiza SWOT rozwoju innowacyjnoĞci w przemyĞle spoĪywczym .... 52

3.4. Analiza SWOT rozwoju innowacyjnoĞci w rolnictwie ... 60

4.Uwarunkowania wpáywające na rozwój innowacyjnoĞci

w sektorze rolno-spoĪywczym po 2020 roku ... 74

(dr Konrad Prandecki) 4.1. Uwarunkowania globalne ... 77

4.2. Uwarunkowania regionalne ... 89

4.3. Uwarunkowania wewnĊtrzne ... 91

4.4. Uwagi koĔcowe ... 93

5.Próba zarysowania scenariuszy rozwoju innowacyjnoĞci w sektorze rolno-spoĪywczym w Polsce ... 97

(dr Dagmara Zuzek) 6.Rekomendacje dla strategii rozwoju innowacyjnoĞci w sektorze rolno-spoĪywczym po 2020 roku ... 112

(dr hab. Renata Grochowska) 6.1. ZasadnoĞü traktowania sektora rolno-spoĪywczego jako sektora niskiej techniki ... 112

6.2. Potencjalne motory wzrostu innowacyjnoĞci w sektorze rolno-spoĪywczym ... 119

6.3. Czynniki komplementarne do rozwoju innowacyjnoĞci ... 129

ZakoĔczenie ... 138

Zaáączniki ... 140

Spis literatury ... 149

Streszczenie ... 160

Summary... 160

WstĊp

W szybko zmieniającym siĊ Ğwiecie innowacje stają siĊ jednym z najlep- szych sposobów zdobycia przewag konkurencyjnych. Zbudowanie trwaáej zdolno- Ğci do tworzenia i wdraĪania innowacji jest warunkiem uzyskiwania coraz wyĪszej wartoĞci dodanej, a w konsekwencji osiągania wyĪszego dochodu narodowego.

Polska zajĊáa w 2016 roku 39 miejsce na liĞcie 128 najbardziej inno- wacyjnych gospodarek, awansując o 7 miejsc wzglĊdem poprzedniego roku.

WyĪszą pozycjĊ w rankingu zawdziĊcza m.in. áatwoĞci zakáadania firm (awans o 5 miejsc), edukacji (awans o 2 miejsca), wydatkom na B+R w relacji do PKB (awans o 3 miejsca), zawartym umowom na rynku venture capital (awans o 16 miejsc), pracownikom z zaawansowaną technologicznie wiedzą (awans o 4 miejsca), artykuáom naukowym (awans o 2 miejsca), kreatywnoĞci sektora ICT¹ (awans o 14 miejsc)².

W sektorze rolno-spoĪywczym istnieją jeszcze znaczne rezerwy, które mogą zwiĊkszyü konkurencyjnoĞü tego sektora, jeĞli lepiej wykorzysta siĊ trady- cyjne metody wzrostu produktywnoĞci, jak konsolidacja czy szersza ekspansja na rynki zagraniczne. Zachodzące w otoczeniu sektora zmiany stawiają jednak pod znakiem zapytania skutecznoĞü dotychczasowego podejĞcia do formuáowa- nia strategii rozwoju tego sektora w nadchodzących latach. Proponując okreĞlone rozwiązania, warto zastanowiü siĊ: czy sáusznie sektor rolno-spoĪywczy uwa- Īany jest za sektor niskiej techniki? JeĞli tak, to czy moĪe staü siĊ innowacyj- nym i jak tego dokonaü?

Próby odpowiedzi na postawione pytania badawcze zostaáy zaprezento- wane w niniejszej monografii. Biorąc pod uwagĊ fakt, Īe wspomniany sektor uzaleĪniony jest w duĪym stopniu od pozostaáych czĊĞci gospodarki oraz uwa- runkowaĔ makroekonomicznych, przedstawiona argumentacja ma charakter nie tylko sektorowy, lecz takĪe ogólnoekonomiczny. Jako cel pracy przyjĊto wyko- nanie scenariuszowej analizy rozwiązaĔ w zakresie polityki innowacyjnej oraz przygotowanie rekomendacji dla strategii rozwoju innowacyjnoĞci sektora rolno- -spoĪywczego po 2020 roku.

1 ICT – technologie informacyjne i komunikacyjne (information and communication techno- logies), nazywane zamiennie technologiami informacyjno-telekomunikacyjnymi, teleinforma- tycznymi lub technikami informacyjnymi – rodzina technologii przetwarzających, gromadzą- cych i przesyáających informacje w formie elektronicznej.

2 Global Innovation Index 2016. Winning with Global Innovation, Cornell University, INSEAD, and the World Intellectual Property Organization, 2016, http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/

wipo_pub_gii_2016.pdf (dostĊp: paĨdziernik 2017).

W rozdziale pierwszym pokazano przydatnoĞü i zasady tworzenia scena- riuszy w kontekĞcie ich wykorzystania w ksztaátowaniu polityk publicznych, w tym polityki innowacyjnej. W drugim z kolei omówiono metodĊ foresight oraz dokonano przeglądu projektów zagranicznych i polskich, które – korzystając z tej metody – prognozują rozwój sektora rolno-spoĪywczego w przyszáoĞci.

Rozdziaáy te wskazują na potrzebĊ zmiany zasad ksztaátowania polityk publicz- nych i pokazują przykáady skutecznej realizacji w praktyce gospodarczej.

Budowa dáugookresowych scenariuszy rozwoju wybranego sektora gospo- darki wymaga wskazania zmian w jego otoczeniu, które mogą w istotny sposób wpáynąü na jego wielkoĞü i kierunek ewolucji. W rozdziale trzecim skoncen- trowano siĊ na przedstawieniu obecnego stanu innowacyjnoĞci sektora rolno- -spoĪywczego w Polsce, pokazując jego sáabe i mocne strony oraz szanse i zagro- Īenia dla dalszego rozwoju w nadchodzących latach. Z kolei rozdziaá czwarty prezentuje gáównie uwarunkowania globalne i regionalne, które mogą mieü wpáyw na rozwój sektora rolno-spoĪywczego w przyszáoĞci. Wskazano na istotną rolĊ dáugookresowego strategicznego kierowania paĔstwem i tym samym wyznacza- nia kierunków rozwoju gospodarczego.

Rozdziaá piąty przedstawia trzy moĪliwe scenariusze rozwoju innowacyj- noĞci w sektorze rolno-spoĪywczym, z podkreĞleniem uwarunkowaĔ, które muszą byü speánione, by scenariusze te urzeczywistniáy siĊ w przypadku Polski.

W zaáoĪeniu niniejszej monografii nie byáo celem pokazywanie kon- kretnych rozwiązaĔ, które zapewnią wzrost innowacyjnoĞci sektora rolno- -spoĪywczego w kilku najbliĪszych latach. Proces wdraĪania innowacji, aby byá skuteczny, wymaga czasu. Potrzebna jest dáugoterminowa strategia, modyfiko- wana w zaleĪnoĞci od zachodzących zmian w otoczeniu. Dlatego teĪ w rozdziale ostatnim poáoĪono gáównie nacisk na wskazanie obszarów dziaáaĔ, które naleĪy uwzglĊdniü w strategii rozwoju innowacyjnoĞci sektora rolno-spoĪywczego, aby zwiĊkszyü jego konkurencyjnoĞü w perspektywie dáugoterminowej.

1. Teoretyczne aspekty metody scenariuszowej w prognozowaniu

Scenariusze jako narzĊdzie do prognozowania przyszáoĞci w sferze spo- áeczno-gospodarczej są dzisiaj stosunkowo rozpowszechnione³. Wedáug badaĔ 70% firm stosowaáo je w planowaniu w 2006 roku (a 40% w 1999 roku)⁴. W sferze publicznej są równieĪ powszechnie stosowane, np. w prognozach demograficznych (zob. poniĪej), a takĪe w planowaniu rozwoju spoáeczno- -gospodarczego na szczeblu kraju czy regionu. MoĪna je rozpatrywaü w kontek- Ğcie myĞlenia o przyszáoĞci w ramach Unii Europejskiej, która jest istotnym punktem odniesienia w planowaniu strategicznym dla krajów czáonkowskich, jak i w zapewnieniu Ĩródeá wspóáfinansowania inwestycji w innowacyjnoĞü po- przez szereg narzĊdzi w postaci funduszy unijnych oraz programów na szczeblu wspólnoty (np. Horyzont 2020). Dobrym przykáadem powiązania zasad i kon- cepcji planowania strategicznego na szczeblu krajowym, wspierającego siĊ o zaáoĪenia podane w formie scenariusza makroekonomicznego, jest dokument rządu RP pt. Krajowy Program Reform z 2011 roku⁵.

Zgodnie z literaturą przedmiotu scenariusze są szczególnie uĪyteczne w tworzeniu strategii rozwoju, gdy (a) przyjmujemy perspektywĊ dáugofalowego (minimum piĊcioletniego) horyzontu czasowego strategii, (b) mamy ograniczoną iloĞü kluczowych elementów wpáywających na jej sukces oraz (c) cechują siĊ one wysokim stopniem niepewnoĞci⁶. Dodatkową zaletą jest to, Īe nawet w przypadku, gdy prawdopodobieĔstwo zajĞcia wydarzeĔ opisanych w scenariuszu jest nikáe, są one Ĩródáem nauki czy teĪ inspiracji dla decydentów, umoĪliwiając myĞlenie niestandardowe (okreĞlane po angielsku jako out of the box). Jest to szczególnie istotne w kontekĞcie ksztaátowania polityki innowacyjnoĞci, zakáadającej koncen- tracjĊ na rozwiązaniach nieszablonowych i niewynikających wprost z dotychcza- sowych kierunków rozwoju.

3M. Suáek, Prognozowanie i symulacje miĊdzynarodowe, Scholar, Warszawa 2010;

M.D.A. Rounsevell i in., Future scenarios of European agricultural land use II. Projecting changes in cropland and grassland, „Agriculture, Ecosystems and Environment” 2005, vol. 107, s. 117-135.

4 T. Hindle, Guide to management ideas and gurus, Profile Books Ltd., London 2008; Euro- pean Environment Agency, Knowledge base for Forward-Looking Information and Services.

Catalogue of scenario studies, EEA Technical Report, nr 1/2011, Publications Office of the European Union, Luxembourg 2011, s. 5.

5 Krajowy Program Reform na rzecz realizacji strategii „Europa 2020”. Aktualizacja, Rada Ministrów, Warszawa, 26 kwietnia 2011.

6 G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, Seventh Edition, Pearson, Harlow 2005, s. 77.

Celem niniejszego rozdziaáu jest zapoznanie czytelnika ze specyfiką badania przyszáoĞci, a w szczególnoĞci zastosowania metody scenariuszowej, poprzedzone krótkim rysem historycznym rozwoju tej metody, jak równieĪ pre- zentacją wybranych definicji oraz ich relacją z pojĊciami powiązanymi, jak stra- tegia czy foresight.

1.1. Metoda scenariuszowa w perspektywie historycznej

Jak stwierdza Suáek⁷, „scenariusze (…) tak jak wiele narzĊdzi analitycz- nych, mają rodowód wojskowy i w luĨnym rozumieniu byáy stosowane juĪ w staroĪytnoĞci”. Stratedzy przed podjĊciem bitwy starali siĊ wyobraziü sobie rozmaite scenariusze wydarzeĔ i dopasowaü do nich swoje dziaáania. W podob- nym rozumieniu moĪna przyjąü, Īe w dyplomacji (polityce miĊdzynarodowej), jak i w polityce wewnĊtrznej myĞlano w kategoriach alternatywnych wizji przy- száoĞci, którą moĪna okreĞliü mianem scenariuszy. Podobnie rzecz miaáa siĊ w literaturze, gdzie autorzy tacy jak G. Orwell czy A. Huxley stworzyli wizje, które wywaráy znaczący wpáyw na to, w jaki sposób postrzega siĊ zagroĪenia związane z postĊpem⁸. Jednak aĪ do czasów wspóáczesnych takie podejĞcie nie byáo obudowane aparaturą naukową i nie odwoáywaáo siĊ do sformalizowanych procedur i schematów.

Początki wykorzystania metody scenariuszowej w dzisiejszej postaci siĊ- gają lat 50. ubiegáego wieku, gdy w Stanach Zjednoczonych powoáano do Īycia RAND Corporation, w której pracowaá H. Kahn, uznawany za twórcĊ samego pojĊcia „scenariuszy”⁹. Początkowo metoda ta wpisywaáa siĊ bardzo dobrze w zimnowojenny podziaá Ğwiata, dając amerykaĔskim decydentom do rĊki na- rzĊdzie umoĪliwiające niestandardowe podejĞcie do przyszáoĞci, wykraczające poza przyjĊte wówczas metody prognozowania (w tym samym kontekĞcie roz- wijano, równieĪ w ramach RAND, teoriĊ gier). Scenariusze byáy wiĊc nakiero- wane globalnie, próbując opisaü moĪliwe warianty rozwoju wydarzeĔ i zacho- wanie Związku Radzieckiego, co do którego w Stanach Zjednoczonych nie byáo rozbudowanej wiedzy eksperckiej. W miarĊ rozwoju wydarzeĔ scenariuszami zainteresowaá siĊ takĪe Ğwiat biznesu. Pierwszą globalną firmą, która siĊgnĊáa

7 M. Suáek, Prognozowanie…, op. cit., s. 186.

8 A. Kononiuk, J. Nazarko, Scenariusze w antycypowaniu i ksztaátowaniu przyszáoĞci, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2014, s. 19. TamĪe szerokie omówienie perspektywy historycznej.

9 E.B. Masini, Penser le Futur, Dunond, Paris 2000, s. 121. Zob. teĪ B. Radzikowska, Scena- riusze, [w:] M. CieĞlak (red.), Prognozowanie gospodarcze. Metody i zastosowania, Wydaw- nictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.

po scenariusze byá Shell¹⁰, co zostaáo uwieĔczone sukcesem w biznesie zauwa- Īonym przez Ğwiat nauki i przemysáu¹¹.

Warto nadmieniü, Īe wykorzystanie scenariuszy do wsparcia decydentów, w tym w szczególnoĞci dla nowo wybranego prezydenta, jest obecne w USA do dziĞ. Poczynając od 1997 roku Narodowa Rada Wywiadu (National Intelligence Council), istniejące od 1979 roku ciaáo doradcze przy Dyrektorze Wywiadu USA, publikuje co 4 lata raporty o globalnych trendach i ich potencjalnym wpáywie na Ğwiat. Raporty te są przygotowywane przez ekspertów i prezento- wane w postaci globalnych scenariuszy. Ich tezy są Īywo dyskutowane w spo- áecznoĞci miĊdzynarodowej, a takĪe táumaczone na obce jĊzyki (np. w 2009 roku ukazaáo siĊ táumaczenie na jĊzyk polski z przedmową J. Staniszkis¹²).

Scenariusze tam zawarte opracowywane są w oparciu o zidentyfikowane trendy globalne i moĪliwe ich konsekwencje dla systemu miĊdzynarodowego i po- szczególnych paĔstw.

Obecnie scenariusze znajdują coraz szersze zastosowanie w dáugofalo- wym myĞleniu nad przyszáoĞcią. Na zlecenie Europejskiej Agencji ĝrodowiska w latach 2006-2008 skatalogowano 263 scenariusze (scenario studies), obej- mujące róĪne obszary geograficzne¹³. Samo zainteresowanie tą metodą przez unijną instytucjĊ powiązaną z problematyką rolnictwa poprzez ukierunkowanie na Ğrodowisko naturalne, jak równieĪ szerokie zastosowanie scenariuszy do okreĞlenia przyszáoĞci rolnictwa przez naukowców w Europie¹⁴ pozwala na lep- sze zrozumienie natury myĞlenia scenariuszowego, jak równieĪ zobrazowania procesu konstruowania scenariuszy. DziĊki temu instytucje publiczne oraz akto- rzy związani z sektorem rolno-spoĪywczym¹⁵ mają moĪliwoĞü wpisania siĊ w obecny w Ğrodowisku miĊdzynarodowym sposób myĞlenia o przyszáoĞci.

Trendem, jaki obserwuje siĊ równieĪ w procesie opracowywania wizji rozwoju danego sektora, jest odchodzenie od prognoz opracowanych przez ekspertów dla decydentów na rzecz wáączania tzw. interesariuszy publicznych, których opinia na temat prezentowanych ustaleĔ oraz ich póĨniejsza akceptacja są istotne dla dalszego procesu budowania dokumentów strategicznych opierających siĊ na przyjĊtych prognozach. Scenariusze opisowe, wykorzystujące doĞwiadczenie

10 M. Suáek, Prognozowanie…, op. cit., s. 188.

11 A. Kononiuk, J. Nazarko, Scenariusze…, op. cit., s. 22.

12 ĝwiat w 2025. Scenariusze Narodowej Rady Wywiadu USA, AlfaSagittarius, Kraków 2009.

13 European Environment Agency, Knowledge…, op. cit.

14 Przegląd literatury poĞwiĊconej wykorzystaniu scenariuszy dla opisania przyszáoĞci rolnictwa:

I. Öborn i in., Scenario Development as a Basis for Formulating a Research Program on Future Agriculture: A Methodological Approach, „AMBIO” 2013, vol. 42, s. 823-839.

15 Przegląd aktorów zawarto w pozycji: S. StaĔko (red.), Prognozowanie w agrobiznesie. Teoria i przykáady zastosowania, Wydawnictwo SGGW, Warszawa 2013, s. 28.

ekspertów i róĪnorodne metody wypracowywania wizji przyszáoĞci (np. metoda delficka, okreĞlana czĊsto z angielskiego jako Delphi), są doskonaáym narzĊ- dziem do tego celu.

1.2. Definicje scenariuszy i ich powiązanie z pojĊciami pokrewnymi (prognoza, foresight, strategia)

Sáowo scenariusz jest pojĊciem wieloznacznym i na gruncie nauki o pro- gnozowaniu moĪe ono znaczyü m.in.:

a) moĪliwą wizjĊ przyszáoĞci opisaną za pomocą nienaukowego, przystĊp- nego jĊzyka (np. 5 scenariuszy dla Europy¹⁶, wspomniane juĪ scenariusze Narodowej Rady Wywiadu USA¹⁷) lub w sposób naukowy (np. Raport

„Polska 2050”¹⁸);

b) efekt zastosowania metody prognozowania (metody scenariuszowej), naj- czĊĞciej bazującej na podejĞciu eksperckim (np. z wykorzystaniem metody delfickiej – Delphi, przykáadowo przy opracowaniu Strategii Rozwoju Ener- getyki na Dolnym ĝląsku¹⁹);

c) opis poprzedzający symulacjĊ lub grĊ decyzyjną, dający wytyczne dla uczestników takiego eksperymentu naukowego w odniesieniu do ich dziaáaĔ w trakcie jego przeprowadzania.

Choü istnieje wiele definicji scenariuszy (niektóre przykáady przytoczone zostaną poniĪej), to jednak warto na wstĊpie podkreĞliü, Īe w najszerszym ujĊciu scenariusze mają za zadanie wyjaĞniü moĪliwe wizje przyszáoĞci, wskazując ogólne kierunki rozwoju dla decyzji (politycznych, biznesowych, militarnych)²⁰. Johnson i in. definiują scenariusze jako „szczegóáowe i wiarygodne spojrzenie na to, w jaki sposób Ğrodowisko biznesowe organizacji moĪe rozwinąü siĊ w przy- száoĞci, opierając siĊ na kluczowych elementach Ğrodowiskowych i katalizatorach zmian, co do których istnieje wysoki poziom niepewnoĞci”²¹. Wedáug nich są one szczególnie przydatne, „gdy Ğrodowisko biznesowe cechuje siĊ wysokim

16 European Commission, Scenarios Europe 2010. Five Possible Futures for Europe, Forward Studies Unit, Working Paper, July 1999.

17 Global Trends. Seria raportów National Intelligence Council, wszystkie dostĊpne w wersji on-line pod adresem: https://www.dni.gov/index.php/who-we-are/organizations/nic/nic-related- menus/nic-related-content/global-trends (dostĊp: lipiec 2017).

18 PAN, Raport „Polska 2050”, Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus”, Warszawa 2011.

19 E. àopuszyĔska-Surma, Z. Szalbierz (red.), Strategia rozwoju energetyki na Dolnym ĝląsku na podstawie metody foresightowej Delphi, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocáawskiej, Wrocáaw 2011.

20 Wyczerpujący przegląd definicji i klasyfikacji scenariuszy z uwzglĊdnieniem przeglądu literatury przedmiotu zostaá zawarty w pozycji A. Kononiuk, J. Nazarko, Scenariusze…, op. cit.

21 G. Johnson i in., Exploring Corporate…, op. cit.

stopniem niepewnoĞci wynikającej bądĨ ze záoĪonoĞci, bądĨ z szybkiego tempa zmian (lub z obu tych czynników wystĊpujących áącznie) i [w związku z tym]

nie jest moĪliwe rozwiniĊcie jednej perspektywy na to, w jaki sposób [ze- wnĊtrzny] wpáyw Ğrodowiska bĊdzie oddziaáywaá na strategie organizacji”²². Europejska Agencja ĝrodowiska definiuje scenariusz jako „spójny i wiarygodny obraz moĪliwej alternatywy przyszáoĞci, dostarczający informacji na temat gáównych zagadnieĔ w debacie publicznej”²³. Radzikowska definiuje scenariusz jako „ukáad zdarzeĔ powiązanych w logiczną, na ogóá chronologiczną sekwen- cjĊ”²⁴. Gregory i Duran definiują je krótko jako „opowiadania, które opisują jakieĞ przyszáe wydarzenie”²⁵.

Istotną uwagą jest to, Īe scenariusze, choü mogą sprawiaü wraĪenie wyni- kania jedynie z intuicji niepopartej gáĊbszym przesáaniem, nie mogą byü zbio- rem luĨnych myĞli, wizją pozbawioną spójnoĞci logicznej. Dlatego opierają siĊ one na pewnej metodologii (a wáaĞciwie metodologiach, jako Īe brak jednej, powszechnie akceptowanej „recepty” pisania scenariuszy). WaĪne jest, aby przy- stĊpując do budowy scenariuszy zaplanowaü proces ich budowy, uwzglĊdniając szereg czynników, takich jak: dostĊpne Ğrodki (materialne, np. finansowe, jak i niematerialne – jak np. czas), dostĊpną wiedzĊ (zarówno ekspercką, jak i w po- staci Ĩródeá danych i/lub dostĊpnych informacji), oczekiwania odbiorców co do efektu koĔcowego (np. horyzont czasowy scenariuszy). Scenariusze mogą byü opisowe (oparte o postawĊ neutralną, nie przyjmującą perspektywy zlecenio- dawcy/odbiorcy badania) lub normatywne (kiedy bierze siĊ wprost interesy od- biorcy badania i sprawdza siĊ wystąpienie (nie)poĪądanych skutków wydarzeĔ, jakie mogą zajĞü w przyszáoĞci²⁶.

Kolejnym istotnym rozróĪnieniem w odniesieniu do scenariuszy jest po- dziaá na scenariusze iloĞciowe i jakoĞciowe. Te pierwsze obejmują badania oparte na modelach, w których przyjmuje siĊ róĪne zaáoĪenia wpáywające na rezultaty prognoz konstruowanych z wykorzystaniem symulacji komputerowej.

Przykáadem są prognozy demograficzne, które mają róĪne warianty – w najnow- szym modelu ONZ z 2017 roku jest ich dziewiĊü²⁷. Co ciekawe, autorzy nie uĪywają sáowa scenariusz, lecz „wariant”. Z kolei najnowsza prognoza Gáównego

22 Ibid., s. 76.

23 European Environment Agency, Knowledge…, op. cit., s. 7.

24 B. Radzikowska, Scenariusze, op. cit., s. 223.

25 W.L. Gregory, A. Duran, Scenarios and acceptance of forecasts, [w:] S. Armstrong (red.), Principles of Forecasting, Pennsylvania 2001, s. 519.

26 B. Radzikowska, Scenariusze, op. cit., s. 224-225.

27 United Nations, World Population Prospects: The 2017 Revision, Department of Economic and Social Affairs, Population Division, DVD Edition, 2017.

UrzĊdu Statystycznego (GUS) z 2014 roku podkreĞla wybór „scenariusza zaáoĪeĔ”

przy konstruowaniu prognozy ludnoĞci Polski w perspektywie do 2050 roku (w oparciu o kilkadziesiąt wstĊpnie sformuáowanych scenariuszy, opracowanych na bazie czterech wariantów páodnoĞci). W efekcie koĔcowym przygotowano cztery scenariusze, okreĞlone jako niski, Ğredni, wysoki oraz bardzo wysoki, wskazując jeden z nich jako „oficjalną prognozĊ GUS”²⁸. W makroekonomii opracowuje siĊ scenariusze iloĞciowe dotyczące rozwoju wskaĨników spoáeczno- -gospodarczych, jak np. PKB czy bezrobocie. Scenariusze jakoĞciowe z kolei – których przykáadem są wspomniane juĪ scenariusze Narodowej Rady Wywiadu USA oraz Scenariusze Europa 2010 – bazują na formuáowaniu wniosków w postaci opisu sáownego, a nie za pomocą wartoĞci liczbowych. Jak wykazują wyniki badaĔ przeprowadzonych na temat scenariuszy w prognozowaniu, plastycznoĞü ich wizji i atrakcyjnoĞü opisu zwiĊkszają ich pozytywny odbiór (i w rezultacie szanse na ich samorealizacjĊ)²⁹.

Przedmiotem róĪnic miĊdzy badaczami zajmującymi siĊ scenariuszami jakoĞciowymi i prognozowaniem jest relacja miĊdzy tymi pojĊciami. Dla jed- nych scenariusze są bowiem jedną z metod prognozowania, dla innych wystĊ- pują one jako osobny element w opisywaniu rzeczywistoĞci i są „narzĊdziami analitycznymi” lub „sáabymi prognozami”³⁰. Jest to w zasadzie – z punktu widzenia odbiorców scenariuszy – problem czysto akademicki, którym zajmują siĊ naukowcy podejmujący aspekty teoretyczne. Niemniej jednak warto mieü na uwadze, Īe ze wzglĊdu na dalece jakoĞciowy efekt finalny scenariuszy opiso- wych trudno oczekiwaü od nich konkretnych wyników czy teĪ wartoĞci danych – jeĞli nawet w warstwie narracyjnej scenariusza jest wymienione konkretne wydarzenie (zob. ramka 1.1), to sáuĪy raczej uatrakcyjnieniu prezentowanej wizji niĪ próbie szczegóáowego jej nakreĞlenia.

Kwestią wymagającą osobnego rozwaĪenia jest związek procesu budowy scenariuszy z podejĞciem okreĞlanym jako foresight. PojĊcie to jest popularne w dokumentach podejmujących problematykĊ badania przyszáoĞci, jak równieĪ – od kilkunastu lat – w kreowaniu polityki publicznej (policy-making)³¹. Definiuje

28 GUS, Prognoza ludnoĞci na lata 2014-2050, Studia i analizy statystyczne, Departament BadaĔ Demograficznych i Rynku Pracy,Warszawa 2014, www.stat.gov.pl (dostĊp: czerwiec 2017).

29 W.L. Gregory, A. Duran, Scenarios…, op. cit., s. 519.

30 Na przykáad M. Suáek, Prognozowanie…, op. cit., s. 186.

31 M. Weber, Foresight and adaptive planning as complementary elements in anticipatory

policy-making: a conceptual and methodological approach, [w:] J-P. Voȕ, D. Bauknecht, R. Kemp (red.), Reflexive Governance for Sustainable Development, Edward Elgar Publish- ing, 2006, s. 197. NaleĪy tu zauwaĪyü, Īe termin policy-making nie odnosi siĊ do powszech- nie (wąsko) rozumianej polityki, jako dziaáaĔ na szczeblu partii politycznych, walki o gáosy wyborców (co moĪna okreĞliü dla rozróĪnienia jako „politykierstwo”), lecz do procesu two-

siĊ go jako „systematyczny, przyszáoĞciowy sposób docierania do informacji w celu budowania Ğrednio- lub dáugookresowej wizji rozwojowej, jej kierunków i priorytetów, sáuĪący jako narzĊdzie podejmowania bieĪących decyzji i mobili- zowania wspólnych dziaáaĔ”³². To, w jaki sposób moĪna przeprowadziü badanie za pomocą metody foresight, zaleĪy w duĪej mierze od wizji zleceniodawców takiego badania. NajczĊĞciej wykorzystuje siĊ do tego badania ekspertów, a ich wiedza jest zebrana w postaci panelu ekspertów (okreĞlanego czĊsto – a czasem na wyrost – jako burza mózgów). Grupa ekspertów moĪe wykorzystywaü z góry przyjĊtą strukturĊ (np. podziaá na podgrupy panelowe/sekcje tematyczne) i spo- tykaü siĊ w sposób cykliczny, realizując przyjĊty harmonogram) albo w nie- ustrukturyzowany sposób podjąü siĊ przewidywania przyszáoĞci, zakáadając, Īe wiedza przez nich posiadana predestynuje ich do wyraĪania miarodajnych sądów na temat przyszáoĞci. Ten drugi model wystĊpuje coraz rzadziej, gdyĪ po pierwsze, zamawiający badanie foresightowe na ogóá oczekuje bardziej „profe- sjonalnego” podejĞcia (a rozciągniĊty w czasie, ustrukturyzowany harmonogram takie wraĪenie na ogóá sprawia), a po drugie, z przeprowadzonych badaĔ nad metodami prognozowania i udziaáu ekspertów wynika, Īe brak struktury i opar- cie siĊ wyáącznie na zdaniu ekspertów (dziaáających pojedynczo lub w grupie) obniĪa trafnoĞü prognozy (lub foresightu)³³. Na gruncie polskim wzorcowym przykáadem realizacji modelu pierwszego byá Narodowy Program Foresight

„Polska 2020”, realizowany w 2009 roku³⁴.

W tym miejscu warto poczyniü uwagĊ na temat relacji pojĊü „scenariusz”

i „strategia”, jako Īe z uwagi na pewne podobieĔstwa w procesie konstrukcji scenariuszy i strategii moĪe dochodziü do konfuzji miĊdzy dwoma pojĊciami.

PodobieĔstwa i róĪnice pokazano w poniĪszej tabeli.

rzenia polityk publicznych, a wiĊc dziaáaĔ decydentów politycznych róĪnych szczebli nakie- rowanych na sferĊ publiczną.

32 Narodowy Program Foresight „Polska 2020”, opis metodyki badaĔ, dostĊpny na http://www.ippt.pan.pl/WWW-IPPT-oldhtml/foresight/foresight-narodowy.html#metodyka (dostĊp: lipiec 2017). Zob. równieĪ: A. Havas, D. Schartinger, M. Weber, The impact of fore- sight on innovation policy-making: recent experiences and future perspectives, „Research Evaluation”, vol. 19(2), June 2010, s. 91-104.

33 J. Roche, Forecasting Commodity Markets, Probus Publishing Company, London 1995;

J.S. Armstrong, Role playing: a method to forecast decisions, [w:] J.S. Armstrong (red.), Principles of Forecasting, Springer, 2001.

34 Narodowy Program Foresight „Polska 2020”, Wyniki Narodowego Programu Foresight Polska 2020, Warszawa, czerwiec 2009, http://www.ippt.pan.pl/WWW-IPPT-oldhtml/foresight/

Wyniki_NPF-Polska2020.pdf (dostĊp: lipiec 2017). Kontekst i opis metodologii dostĊpny pod adresem wskazanym w przypisie 32.

Tabela 1.1. Scenariusz i strategia: podobieĔstwa i róĪnice

Cecha Scenariusz Strategia

Zorientowanie na przyszáoĞü Tak Tak

Dáugi horyzont czasowy Tak Tak

WieloznacznoĞü pojĊcia Tak Nie

Zorientowanie na konkretne dziaáania (zmiana obecnego

i oczekiwanego stanu rzeczy) Nie Tak

WielowariantowoĞü Tak Tak

Proces budowy scenariusza i strategii ZbliĪony ZbliĪony ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie cytowanej literatury przedmiotu.

Jak widaü z powyĪszej tabeli, pomimo znaczącej zbieĪnoĞci miĊdzy sce- nariuszem a strategią zachodzą róĪnice, które powodują, Īe naleĪy traktowaü te terminy rozáącznie³⁵. W istocie, scenariusz powinien poprzedzaü strategiĊ, jako Īe jest on (w rozumieniu przyjĊtym na potrzeby niniejszego rozdziaáu) elemen- tem niezbĊdnym do wáaĞciwego przygotowania strategii – a wiĊc zespoáu dzia- áaĔ wiodących do konkretnego celu. Wybór konkretnej wizji przyszáoĞci, zary- sowanej w scenariuszu, jest warunkiem dalszego procesu budowania strategii.

Dziaáania wiodące do ustalenia jednej (lub w przypadku wykorzystania metody scenariuszowej – kilku) wizji przyszáoĞci są elementami procesu prognostycznego.

W ostatnich latach mamy do czynienia z coraz wiĊkszym przenikaniem siĊ obu procesów, co znajduje swoje odbicie w podejĞciu znanym jako „plano- wanie adaptacyjne” (adaptive planning). Zakáada ono – w kontekĞcie wieloĞci moĪliwych kierunków rozwoju danego zjawiska – dąĪenie do utrzymania wielu potencjalnych kierunków rozwoju w celu jak najbardziej elastycznego reagowa- nia na zmieniające siĊ okolicznoĞci. Stąd teĪ takie nastawienie do budowania strategii zakáada potrzebĊ budowania scenariuszy, aby uchwyciü wieloĞü moĪli- wych wizji przyszáoĞci i poáączenia ich z dokonywaniem realnych decyzji ksztaátujących rzeczywistoĞü³⁶.

W tym kontekĞcie naleĪy zauwaĪyü, Īe metody scenariuszowe – w zestawie- niu z tradycyjnymi metodami prognozowania, stosowanymi w naukach ekono- micznych (i nie tylko), takimi jak metody ekonometryczne, opartymi na analizie

„twardych” danych – mają znaczącą przewagĊ w prognozowaniu dáugookre- sowym, które poprzedza opracowanie strategii. Przede wszystkim dociekają one przyczyn i potencjalnych skutków dziaáaĔ (lub zaniechaĔ) bieĪących i przy- száych decyzji w odniesieniu do obiektu prognozowania, nie poprzestając jedynie

35 Zob. takĪe G. Johnson i in., Exploring Strategy. Text and Cases, Eleventh Edition, Pearson, Harlow 2017.

36 M. Weber, Foresight…, op. cit.

na okreĞleniu wartoĞci (lub przedziaáu) prognozowanego zjawiska. Nie znaczy to wszakĪe, Īe scenariusze nie powinny siĊ opieraü na analizie dostĊpnych danych i informacji, odwoáując siĊ do prognoz iloĞciowych – wrĊcz przeciwnie.

WaĪne jest jednak, aby znaleĨü równowagĊ miĊdzy dwoma podejĞciami, áącząc ich zalety i – w miarĊ moĪliwoĞci – eliminowaü ograniczenia.

Jednym z elementów planowania dáugofalowego, na który zwracają uwagĊ Popper i in.³⁷, jest koniecznoĞü zmiany podejĞcia przez decydentów z nastawio- nego na optymalne rozwiązanie, opartego na jednej wizji przyszáoĞci, na roz- wiązanie dające zadowalające wyniki, bez nacisku na peáną optymalnoĞü (w jĊ- zyku angielskim okreĞlane jako robust strategy – solidna strategia). Propozycja przez nich zgáoszona idzie nawet dalej i przyjmuje odwrócenie tradycyjnej sekwen- cji dziaáania zakáadającej poprzedzenie planowania przez opracowanie prognozy (zob. poniĪej), a nastĊpnie jej wdroĪenie i weryfikacjĊ po upáywie danego czasu.

Wykorzystując wyniki badaĔ prowadzonych z zastosowaniem symulacji kompu- terowej nastawionej nie tylko na rozciągniĊcie w czasie (ekstrapolacjĊ) danych przyjĊtych w oparciu o pewne zaáoĪenia, ale równieĪ na okreĞlenie wpáywu przeprowadzanych dziaáaĔ na przyszáoĞü, zakáadają oni zwiĊkszenie efektyw- noĞci podejmowanych przez decydentów decyzji i ich páynną adaptacjĊ w miarĊ rozwoju sytuacji. Takie podejĞcie zakáada wykorzystanie komputerów w sposób dalece bardziej zaawansowany, niĪ ma to miejsce obecnie.

1.3. Proces budowy scenariuszy

Proces budowy scenariuszy jest związany z procesem konstruowania prognoz. Na gruncie polskim Radzikowska zaproponowaáa podejĞcie opiera- jące siĊ na 7 krokach w odniesieniu do opracowania scenariusza. Ich kolejnoĞü jest nastĊpująca:

1. Zdefiniowanie obiektu prognozy – okreĞlenie jego elementów oraz relacji miĊdzy nimi, jak równieĪ zdefiniowanie zakresu scenariusza.

2. Rozpoznanie i opisanie zjawisk naleĪących do danego obiektu, czyli obszarów oddziaáywaĔ wywierających istotny wpáyw na rozwój obiektu prognozowanego.

3. Dokumentowanie iloĞciowe powiązaĔ miĊdzy elementami obiektu oraz tych zachodzących miĊdzy obiektem a jego otoczeniem.

4. Sporządzenie prognoz zmiennych z zakresu otoczenia obiektu w sposób istotny wpáywających na obiekt badany – np. korzystając z opinii ekspertów

37 S.W. Popper, R.J. Lempert, S.C. Bankes, Shaping the Future, „Scientific American”, April 2005, s. 66-71.

oraz siĊgając do opracowaĔ sporządzonych dla innych celów (np. demogra- ficznych, ekonomicznych).

5. Opracowanie pre-scenariuszy – sporządzenie prognozy zmiennych naleĪą- cych do obiektu. SáuĪą one do stworzenia wielowariantowego opisu rozwoju obiektu.

6. Identyfikacja czynników zakáócających proces rozwoju obiektu – nagáych zdarzeĔ, które sprawiają, Īe prognozowane zjawisko zmienia swój przyjĊty tor rozwoju.

7. Sporządzenie scenariuszy – syntetycznego opisu stanu oraz rozwoju bada- nego obiektu w okreĞlonej przyszáoĞci, uwzglĊdniającego zmiany iloĞciowe i jakoĞciowe wystĊpujące w samym obiekcie, jak i jego otoczeniu, w tym czynników zakáócających³⁸.

W ramach instytucji funkcjonujących w Unii Europejskiej proces budowy scenariuszy zostaá opisany w czĊĞci metodologicznej, m.in. przy budowie scena- riuszy dla Europy. Metoda ta, okreĞlana po angielsku jako Shaping Actors – Shaping Factors (Ksztaátujący aktorzy – Ksztaátujące czynniki), zostaáa wyczer- pująco opisana w literaturze³⁹, wiĊc ograniczyü siĊ naleĪy jedynie do zasygnali- zowania istotniejszych jej elementów. MoĪe ona stanowiü inspiracjĊ dla poten- cjalnych twórców scenariuszy, m.in. w sektorze rolno-spoĪywczym. Stąd teĪ poniĪej zamieszczono skrócony opis.

Metoda opracowywania scenariuszy dla Europy, trwająca w sumie dwa lata (1997-1999), zaczĊáa siĊ od etapu przygotowawczego. Wybrano w nim piĊü istotnych tematów, biorąc pod uwagĊ procesy rozwojowe istotne dla przyszáoĞci Europy i jej integracji⁴⁰. Do kaĪdego z nich powoáano grupĊ roboczą záoĪoną z 12-15 urzĊdników Komisji Europejskiej, zainteresowanych wziĊciem udziaáu w inicjatywie i związanych z podejmowaną tematyką. àącznie üwiczenie objĊáo ponad 60 urzĊdników. Podzielono je na dwa zasadnicze etapy, z których kaĪdy zakoĔczyá siĊ osobnym produktem: (1) scenariuszami cząstkowymi, a nastĊpnie (2) scenariuszami globalnymi. W ramach pierwszego etapu przeprowadzono szeĞü kroków, które wpisują siĊ w metodĊ opisaną wyĪej przez Radzikowską:

38 B. Radzikowska, Scenariusze…, op. cit.

39 W. Kazanecki, Metoda scenariuszowa Shaping Actors-Shaping Factors a wybrane trendy rozwoju spoáeczno-gospodarczego do 2030 roku: polska perspektywa, „PrzyszáoĞü. ĝwiat- Europa-Polska”, Biuletyn Komitetu Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium Polskiej Akademii Nauk, 2015, nr 1(31), t. I, s. 49-65; K.J. Stryjski, Prognozowanie i symulacje miĊdzy- narodowe, WSSM, àódĨ 2004.

40 European Commission, Scenarios…, op. cit.

1. Wygáoszenie przez koordynatora danej grupy roboczej referatu inicjującego debatĊ i zapraszającego do dyskusji, zawierającego gáówne fakty i pytania dotyczące przyszáoĞci.

2. Przeprowadzenie burzy mózgów w celu zestawienia listy zmiennych mogą- cych mieü wpáyw na dany temat. KaĪda z nich zostaáa nastĊpnie zaklasyfi- kowana jako czynnik (rozumiany jako trend strukturalny) lub aktor (mogący wpáywaü na czynniki). Na tym etapie zredukowano teĪ początkowo rozbu- dowaną listĊ zmiennych z kilkudziesiĊciu do kilkunastu, aby daáo siĊ praco- waü na takim zbiorze.

3. Konstruowanie miniscenariuszy – kaĪdy z czáonków grupy wypeániaá kwe- stionariusz, w którym proponowaá bardzo krótką wizjĊ (2 linijki tekstu) dla kaĪdego aktora oraz czynnika. NastĊpnie odpowiedzi opracowano tak, aby umoĪliwiü ich zestawienie.

4. Selekcja zmiennych kluczowych – byáa osiągana w kaĪdej grupie poprzez dalszą redukcjĊ zmiennych do 5-6 (z 10-15 uĪytych do konstrukcji mini- scenariuszy). Selekcja zostaáa przeprowadzona z wykorzystaniem matrycy zaprezentowanej na rysunku 1.1 (zob. poniĪej).

5. Selekcja scenariuszy – korzystając wyáącznie ze zmiennych kluczowych, grupy wybraáy od szeĞciu do oĞmiu kombinacji miniscenariuszy, dbając o jak naj- wiĊkszą spójnoĞü i realnoĞü. KaĪdej z kombinacji nadano tytuá, a nastĊpnie uzupeániono je o zmienne nieoznaczone jako kluczowe, uzupeániając scena- riusze o dodatkowe elementy. W nastĊpnym kroku zredukowano liczbĊ moĪ- liwoĞci do piĊciu, bĊdących szkieletem dla danego scenariusza.

6. Pisanie scenariuszy cząstkowych – w oparciu o „szkieletowe” scenariusze opracowano teksty o dáugoĞci ok. 3000 sáów, bĊdące wersją narracyjną usta- lonych czynników.

Drugi etap projektu skáadaá siĊ równieĪ z szeĞciu kroków:

1. OkreĞlenie spójnoĞci moĪliwych kombinacji scenariuszy cząstkowych, aby wybraü do dalszych prac tylko te, które byáy najbardziej konkretne.

2. Wybór scenariuszy globalnych – w oparciu o 8-10 najbardziej spójnych kombinacji. W kaĪdej z nich wybierano wiodący element, wyróĪniający dany szkic scenariusza od pozostaáych. NastĊpnie áącząc i eliminując scenariusze redukowano kombinacje do piĊciu – i to one stanowiáy materiaá wyjĞciowy do dalszych prac.

3. Analiza kluczowych czynników sprawczych scenariuszy globalnych – po po- nownym przestudiowaniu scenariuszy cząstkowych nastĊpowaá wybór i selek- cja, w tym równieĪ odrzucenie najbardziej sprzecznych z caáoĞcią elementów.

4. Testowa prezentacja szkieletów scenariuszy – po ich zwizualizowaniu przed- stawiono je ekspertom zarówno z Komisji Europejskiej, jak i zewnĊtrznym w celu zebrania dodatkowych uwag i ewentualnego ich uwzglĊdnienia dla dokonania korekty scenariuszy.

5. Nadanie scenariuszom formy narracyjnej (teksty po ok. 4000 sáów).

6. Poddanie wstĊpnych wersji scenariuszy globalnych w takiej formie dwukrot- nej ocenie ekspertów, jak równieĪ samych czáonków grupy uczestniczących w opracowaniu scenariuszy.

Jak widaü, metoda ta jest niezwykle skrupulatna i rozciągniĊta w czasie, z wieloma elementami wyszczególnionymi w trakcie trwania procesu. Wydaje siĊ, Īe nie zawsze – zwáaszcza w biznesie lub w sytuacjach kryzysowych w sferze publicznej (a nawet w ramach wyznaczanych czteroletnią kadencją) jest moĪliwy (i celowy) tak bardzo czasocháonny wysiáek. Niemniej jednak warto zwróciü uwagĊ, Īe wáączenie w proces myĞlenia o przyszáoĞci wiĊkszej liczby osób z danej organizacji niewątpliwie sprzyja budowaniu ogólnej refleksji myĞlenia o jutrze, a nie wyáącznie o chwili obecnej. W tym kontekĞcie jest to zaleta, która zbliĪa metodĊ scenariuszową w wersji tak rozbudowanej, jak Shaping Actors – Shaping Factors do foresightu.

W literaturze przedmiotu podkreĞla siĊ, Īe utrzymanie prostoty pomaga w utrzymaniu przejrzystoĞci zarówno w procesie, jak i w wyniku prognozy, nie zmniejszając jej wartoĞci wyjaĞniającej. Stosowanie zbyt wielu czynników do wyznaczenia przyszáoĞci nie skutkuje jej lepszym, trafniejszym opisaniem – raczej zaciemnia obraz niĪ go rozjaĞnia⁴¹.

W zachodnich podrĊcznikach akademickich do nauki zarządzania korpora- cjami moĪna spotkaü podejĞcie uproszczone, które bywa zredukowane do piĊciu podstawowych kroków, nastĊpujących po sobie⁴²:

1. Zdefiniowanie zakresu scenariusza (w odniesieniu do gaáĊzi przemysáu, re- gionu geograficznego, horyzontu czasowego).

2. Identyfikacja kluczowych czynników ksztaátujących (drivers) – za pomocą metod, takich jak PESTEL (zob. poniĪej), kostka scenariuszowa (rozbu- dowana matryca ukazana na rysunku 1.1 – zob. poniĪej), ew. inne metody (np. warsztatowe, delfickie).

3. Budowa odrĊbnych narracji w formie scenariuszy (scenario ‘stories’) – z wy- róĪniającymi, podbudzającymi wyobraĨniĊ tytuáami.

41 S.W. Popper, R.J. Lempert, S.C. Bankes, Shaping..., op. cit.

42 G. Johnson i in., Exploring Strategy…, op. cit.

4. Identyfikacja moĪliwego zasiĊgu i wpáywu (wraz z opracowaniem strategii adaptacyjnych).

5. Monitorowanie procesu (wraz z elementami wczesnego ostrzegania).

Metoda PESTEL to analiza zmiennych zewnĊtrznych (makroĞrodowisko- wych) wpáywających na obiekt prognozy (np. firmĊ, dziaá gospodarki, paĔstwo) w rozbiciu na 6 elementów: Polityczny, Ekonomiczny, Spoáeczny, Technolo- giczny, ĝrodowiskowy i Prawny. Jest to rozbudowana wersja analizy PEST, znanej adeptom zarządzania. PESTEL jest stosunkowo popularnym na Zachodzie Europy (m.in. we Francji) narzĊdziem oceny wpáywu Ğrodowiska zewnĊtrznego na badany obiekt. Trudno znaleĨü podrĊcznik do zarządzania strategicznego wydany przez uznanych miĊdzynarodowych wydawców, w którym metoda ta nie zostaáaby opisana.

Alternatywną metodą analizy kluczowych czynników jest „kostka scena- riuszowa”, którą przedstawia siĊ jako szeĞcian skáadający siĊ z trzech wymiarów (dwa pokazano na rysunku 1.1). Są to niepewnoĞü i potencjalny wpáyw – dwie cechy charakteryzujące kaĪdy z czynników, branych pod uwagĊ przy analizie przyszáoĞci. Przypisując odpowiednią wagĊ kaĪdemu z nich, wyznacza siĊ tym samym te, które z perspektywy danego zadania prognostycznego są najistotniejsze.

Te dwa wymiary są uzupeánione o trzeci wymiar: niezaleĪnoĞü od innych czyn- ników. Istotne, aby braü pod uwagĊ takie czynniki, które powodują róĪne rezul- taty, bĊdące od siebie niezaleĪne. Dla przykáadu, wydajnoĞü w rolnictwie oraz trendy Īywieniowe – oba wydają siĊ byü waĪne z punktu widzenia myĞlenia o przyszáoĞci i mieü duĪy wpáyw na produkcjĊ rolną i jej opáacalnoĞü, nie bĊdąc jednoczeĞnie w prostej zaleĪnoĞci od siebie.

Dodatkowo, w odniesieniu do identyfikacji kluczowych czynników ksztaá- tujących przyszáoĞü istotna jest, wedáug cytowanych autorów, koniecznoĞü zwró- cenia uwagi na trzy kluczowe elementy, wyznaczające niejako kierunki rozwoju i sygnalizujące kluczowe zmiany. Są to:

a) Megatrendy – czyli gáĊbokie, powolne zmiany zachodzące w jednym z wy- róĪnionych wyĪej obszarów zakreĞlonych ramami PESTEL, wpáywające na zmiany zachodzące na Ğwiecie przez dziesiĊciolecia. Przykáadem takiego megatrendu moĪe byü postĊpujący wzrost cyfryzacji i technicyzacji spoáe- czeĔstwa (w tym procesów produkcyjnych i wytwórczych w rolnictwie), czy teĪ globalne ocieplenie – równieĪ mające przeáoĪenie na zmiany zachodzące w obszarze rolnictwa;

b) Punkty przeáomowe (inflection points) – czyli potencjalne czynniki zakáóca- jące wolno rozwijające siĊ megatrendy, zmieniające nagle ewolucyjnie za- chodzące zmiany;

c) Sáa ocz pot jest pop w 2 nie Rysun

P

ħródáo:

Explorin P i metod przy k lub pra kaĪdor sowe i opraco struktu

abe sygnaá zywiste zd trafią byü t nagáy wz przedzają 2008 roku ezwykle tr nek 1.1. Ide

Wys

Potencjaln

opracowan ng Corpora Podsumow dyk przy b konstruowa agnące z t razowo uw i czasowe owania sce

urĊ i formĊ

áy – nieja darzenia, k

zakwalifik zrost niesp ącym Ğwia u. Wychwy

rudna, gdy entyfikacja

soki

ny wpáyw

N

nie i táumacz ate Strategy wując, nal budowie sc

aniu scena tej metody wzglĊdniü bĊdą na p enariuszy z

Ċ, w jakiej

ako poprze które na og

kowane ja páacalnoĞc atowy kry ycenie i tr yĪ giną one

a czynnikó

Niski

Nisk

zenie autora . Text and C leĪy stwie cenariuszy ariuszy. Je y skorzysta wyzwania pierwszym zostaáo im

j scenarius

edzające p góá giną w ako zapow ci kredytów yzys ekon rafna ocen e w szumi ów o wyso

ka N a na podstaw Cases, Seve erdziü, Īe y. Powinny

ednak oso aü w lepsz a i ogranic m miejscu

powierzo sze zostan w bu

punkty prz w wieloĞci wiedĨ przy w hipotecz

omiczny, a nastĊpst ie informa okim ryzy

NiepewnoĞ wie G. Johns nth Edition, istnieje w y one stano oby zajmu

zym zrozu czenia, jak , a takĪe k ne. To ws ną zapreze Czy uwzg dowie sce

zeáomowe i innych zd yszáych zm

znych w K zapocząt w „sáabyc acyjnym.

ku i wysok

W Ğü

son, K. Scho , Pearson, H wieloĞü mo

owiü zaws ujące siĊ p umieniu pr kie przed n kontekst, w

zystko bĊd ntowane.

ynniki do lĊdnienia enariuszy

e – nie do darzeĔ i z mian. Przy Kalifornii tkowany w ch sygnaáó

okiej niepe

Wysoka

oles, R. Whi Harlow 200 oĪliwych p sze punkt w

prognozow rzyszáoĞci nimi stoją w jakim z dzie warun

o koĔca rzadka ykáadem w roku w USA ów” jest

wnoĞci

ittington, 05.

podejĞü wyjĞcia waniem i muszą : finan- zadanie nkowaü

1.4. Struktura i forma scenariuszy

Jak juĪ wspomniano wyĪej, scenariusze mogą mieü róĪną strukturĊ i formĊ, wynikającą z przyjĊtych na początku ustaleĔ, bądĨ z dotychczasowej tradycji ich opracowywania, bądĨ z grupy odbiorców, dla której są opracowywane. W tym ostatnim kontekĞcie mogą one byü opisane za pomocą nienaukowego (popularno- naukowego), przystĊpnego jĊzyka, uĪywając czasu przeszáego, dla dodania wizji i dodatkowej atrakcyjnoĞci. Jest to szczególnie istotne w przypadku chĊci pobu- dzenia debaty publicznej i wáączenia jak najwiĊkszej liczby osób zainteresowa- nych tematyką danego sektora do debaty na temat przyszáoĞci, które nie posia- dają specjalistycznej wiedzy i znajomoĞci naukowej terminologii. Przykáadem jest dokument 5 Scenariuszy dla Europy, w którym alternatywne wizje rozwoju Europy w 2010 roku (opracowane w 1999 roku) przedstawiono w postaci nar- racji (ramka 1.1).

Ramka 1.1. Przykáad scenariusza – wersja popularnonaukowa:

5 Scenariuszy dla Europy (fragment) Scenariusz 2: Sto kwiatów

2000-2010 – dekada bez rządów, taki tytuá nadaá „Everywhere’s Citizens” specjalnemu numerowi, który poĞwiecono przeglądowi pierwszych dziesiĊciu lat stulecia. Pismo to – wy- dawane przez wielkie miĊdzynarodowe stowarzyszenie o tej samej nazwie, z milionami czáonków: osób, firm i organizacji pozarządowych we wszystkich krajach – jest jednym z wielu przykáadów oddolnych inicjatyw, które obserwuje siĊ dziĞ na caáym Ğwiecie. Cotygo- dniowe wydanie tej elektronicznej publikacji donosi o nowo przeprowadzanych eksperymen- tach, czĊsto w skromnej skali, w caáym szeregu dziedzin od handlu do kultury poprzez pomoc spoáeczną i ochronĊ Ğrodowiska. Niektórzy obserwatorzy są przekonani, Īe te pączkujące pro- jekty lokalne zwiastują początek globalnej demokracji partycypacyjnej. Proces jest, w rzeczy samej, kompletnie nie sterowany, a Ğwiat wchodzi w niestabilny stan równowagi, na który ani rządy, ani firmy wielonarodowe nie mają Īadnego wpáywu – co wynika z ich ograniczonego pola manewru i braku legitymizacji. WydajnoĞü gospodarki, ogólnie rzecz biorąc, raczej roz- czarowuje, nawet w stosunku do zmniejszonych oczekiwaĔ z koĔca XX wieku. Coraz bar- dziej nierównomierna dystrybucja bogactwa, szerzenie siĊ miĊdzynarodowej przestĊpczoĞci i mnoĪenie siĊ maáych konfliktów regionalnych destabilizują system globalny, który jednak wciąĪ jakoĞ funkcjonuje. Europa, na swoim podwórku, ewoluuje podobnie nierównomiernie jak jej partnerzy. Niektóre regiony zapadáy w letarg i wyglądają jakby siĊ nigdy nie miaáy obudziü, podczas gdy inne prą do przodu z godną odnotowania witalnoĞcią i entuzjazmem.

(…)

ħródáo: European Commission, Scenarios Europe 2010. Five Possible Futures for Europe, Forward Studies Unit, Working Paper, July 1999.

Podobny jĊzyk narracji jest zastosowany w scenariuszach Narodowej Rady Wywiadu USA oraz w zaktualizowanej wersji Scenariuszy dla Europy⁴³. Inaczej konstruuje siĊ je w sposób naukowy (np. w Raporcie „Polska 2050”), gdy odbiorcami wizji przyszáoĞci są decydenci i specjaliĞci z zakresu objĊtego prognozą. PoniĪszy fragment ilustruje róĪnicĊ w odniesieniu do jĊzyka opisu przyszáoĞci (ramka 1.2).

Ramka 1.2. Przykáady scenariuszy – wersja naukowa:

Scenariusze rozwoju Polski do 2050 roku (fragmenty) Scenariusz realistyczny

Podstawą tego scenariusza jest zaáoĪenie „interesy jak zwykle” (business as usual): Ğwiat toczy siĊ, jak dotychczas, niezbyt przychylnie dla Polski (przedáuĪa siĊ lub powtarza kryzys finansowo-ekonomiczny), ale teĪ niezbyt nieprzychylnie. (…) Gospodarczo sytuacja Polski w stosunku do Ğredniej europejskiej bĊdzie początkowo powoli poprawiaü siĊ, a póĨniej coraz wyraĨniej nastąpi jej spowolnienie, wynikające z dziaáania barier rozwojowych. (…) W sce- nariuszu tym Polska w roku 2050 bĊdzie miaáa silnie rozwarstwione, dualne spoáeczeĔstwo, a w związku z tym dualną gospodarkĊ.

Scenariusz pozytywny

[zaáoĪenia wzglĊdem Ğwiata zewnĊtrznego są takie same jak w scenariuszu realistycznym, w przypadku Ğwiata wewnĊtrznego są optymistyczne]

(…) trzy dekady 2021-2050 wystarczą, aby rozwinąü PolskĊ silną gospodarczo, o duĪym eks- porcie wysokiej techniki oraz rozwiniĊtej infrastrukturze komunikacyjnej, wysoce wyksztaá- coną i z ograniczonym zróĪnicowaniem spoáecznym (…)

Scenariusz zagroĪeĔ

Przyjmujemy tu takie samo zaáoĪenie „interesy jak zwykle”, jak w scenariuszu realistycznym, ale zakáadamy pogorszenie siĊ uwarunkowaĔ zewnĊtrznych. Obok kryzysu finansowo- -gospodarczego moĪe rozwinąü siĊ Ğwiatowy kryzys spoáeczny (…). MoĪe to nastąpiü w dwóch kierunkach, obu wykraczających poza ramy systemu demokratycznego. Pierwszy z tych kierunków to neototalitaryzm czy teĪ neofaszyzm. (…) Drugi to terrorystyczny anar- chizm rewolucyjny. (…)

ħródáo: PAN, Raport „Polska 2050”, Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus”, Warszawa 2011, s. 68-72.

Dla uzupeánienia, warto zaznaczyü, Īe czĊĞü ekspertów zajmujących siĊ budowaniem scenariuszy radzi decydentom nie poprzestawaü na budowie trzech scenariuszy (pozytywnego, negatywnego oraz neutralnego/realistycznego).

Wynika to z faktu, Īe w ich opinii czĊĞü przynajmniej decydentów zdecydowanie

43 European Commission, Global Europe 2050, Directorate-General for Research and Innova- tion, Luxembourg 2012.

ogranicza siĊ do scenariusza realistycznego i w ten sposób zmniejsza potencjaá uczenia siĊ („myĞlenia”) organizacji w odniesieniu do mniej prawdopodobnych zjawisk. Ich radą jest opracowywanie dwóch lub czterech scenariuszy – w tym przypadku nie grozi decydentom „puáapka Ğrodka”, a wiĊc wybieranie (Ğwiado- mie lub nie) rozwiązania najbardziej „wypoĞrodkowanego”⁴⁴.

Na koniec warto wspomnieü o radach zwiĊkszających wpáyw i znaczenie scenariuszy i ich ustaleĔ dla decydentów i generalnie odbiorców tego rodzaju prognoz. Opierając siĊ na dotychczasowych badaniach temu poĞwiĊconych, Armstrong wskazaá nastĊpujące punkty, jeĞli chodzi o bardziej efektywne przed- stawienie scenariuszy:

 uĪywaü konkretnych przykáadów;

 sprawiü, aby opis byá obrazowy, ciekawy;

 wáączyü wydarzenia, które wydają siĊ dobrze reprezentowaü sytuacjĊ, nawet jeĞli są maáo znaczące;

 wáączyü w opis wydarzenia, które uáatwią decydentom przypomnieü sobie dostĊpne argumenty wspierające dane twierdzenie;

 poáączyü opis wydarzeĔ poprzez pokazanie związku przyczynowo-skutkowego w przekonywujący sposób;

 uwzglĊdniü wspóámierne/podobne Ğrodki w róĪnych wersjach scenariuszy, jeĞli są one maáo istotne;

 zaproponowaü decydentom, aby wczuli siĊ w daną sytuacjĊ;

 zaproponowaü decydentom, jak zachowaliby siĊ w ramach danego scenariusza.

Zdaniem badacza zastosowanie tego rodzaju technik moĪe uczyniü scena- riusze bardziej wiarygodne, zwiĊkszyü szansĊ potraktowania ich powaĪnie oraz wáączyü w procedury planowania strategicznego⁴⁵.

Budowanie scenariuszy jest – w zmiennej rzeczywistoĞci XXI wieku – pewną trwaáą tendencją w odniesieniu do dáugofalowego myĞlenia o przyszáoĞci.

Jak podkreĞlają Kononiuk i Nazarenko, „Wnioskowanie na temat przyszáoĞci w perspektywie dáugoterminowej za pomocą tradycyjnych metod prognozowa- nia opartych na ekstrapolacji trendu czĊsto nie sprawdza siĊ w wielu wypadkach z powodu niespeánienia zaáoĪeĔ związanych z zachowaniem status quo czynni- ków oddziaáujących na prognozowane zjawisko”⁴⁶. WáaĞciwe wykorzystanie metody scenariuszowej, opartej na solidnej podstawie metodologicznej, odno-

44 G. Johnson i in., Exploring Strategy…, op. cit., s. 54.

45 J.S. Armstrong, Long-Range Forecasting. From Crystal Ball to Computer, 2^nd edition, John Wiley & Sons, New York 1985, s. 42-43.

46 A. Kononiuk, J. Nazarko, Scenariusze…, op. cit., s. 9.