T A
ZESZYTY NAUKOWE
POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ
Bożena S K O Ł U D
PLANOWANIE WIELOASORTYMENTOWEJ PRODUKCJI RYTMICZNEJ
MECHANIKA
z. 136
GLIW ICE
2000
POLITECHN ZESZYT Nr 1449
SLĄSKA WE
?
.;o o
Bożena S K O Ł U D
PLANOWANIE WIELOASORTYMENTOWEJ
PRODUKCJI RYTMICZNEJ
O P I N I O D A W C Y Prof, dr hab. inż. Józef G awlik Prof. dr hab. inż. Jerzy Hanczarenko
K O L E G I U M R E D A K C Y J N E
R E D A K TO R N A C Z E L N Y — Prof. dr hab. Zygm unt Kleszczewski R E D A K TOR D Z IA Ł U — D r hab. inż. Andrzej Buchacz
Profesor Politechniki Śląskiej SEKRETARZ R E D A K C JI — M g r Elżbieta Lesko
R E D A K C J A M g r Kazim iera Szafir
R E D A K C J A T E C H N I C Z N A A lic ja Nowacka
W y d a n o z a z g o d ą R e k t o r a P o l i t e c h n i k i Ś l ą s k i e j
PL ISSN 0434-0817
W y d a w n i c t w o P o l i t e c h n i k i Ś l ą s k i e j u l . A k a d e m i c k a 5
4 4 - 1 0 0 G l i w i c e t e l . / f a x ( 0 - 3 2 ) 2 3 7 - 1 3 - 8 1
D z i a ł S p r z e d a ż y i R e k l a m y ( 0 - 3 2 ) 2 3 7 - 1 8 - 4 8
w w w .wvdawnictwo.polsl.gliw ice.pl w y d a w n i c t w o @ p o l s l . g l i w i c e . p l
N akl. 110 + 83 A rk . w yd. 14 A rk . d r u k . 12,75 P a p ie r offset. Id. III 7 0 x 100, 80 g O d d a n o d o d r u k u 14.02.2000 r. P o d p is, do d r u k u 14.02.2000 r. D r u k ukończ, w m a rc u 2000 r.
F o to k o p ie , d r u k i o p ra w ę w y k o n ał „ R O L E K ” , G liw ice, ul. K azim ierz a W ielkiego 4
SPIS TERŚC I
Wykaz ważniejszych oznaczeń
... 91. Wprowadzenie... 11
1.1. K ie r u n k i ro z w o ju system ów p ro d u k c y jn y c h ... 11
1.2. P rz e d m io t i zakres pra cy ... 19
2.
Analiza literatury i praktyki produkcyjnej
... 222.1. P rz y g o to w a n ie p ro d u k c ji... 22
2.1.1. T e ch n iczn e p rz y g o to w a n ie p ro d u k c ji... 22
2.1.2. O rg a n iz a c y jn e p rz y g o to w a n ie p r o d u k ji... 23
2.1.3. S ystem y k la s y M R P ... 27
2.1.4. P od su m o w a n ie ... 29
2.2. P rz e p ły w p ro d u k c ji... 30
2.2.1. T e c h n ik i p la n o w a n ia ... 30
2.2.2. S terow anie p rz e p ły w e m p ro d u k c ji ... 35
2.2.3. P od su m o w a n ie ... 38
2.3. O p ty m a liz a c ja jednoczesnej w ie lo a s o rty m e n to w e j p ro d u k c ji ry tm ic z n e j . . . . 38
2.4. P od sum o w an ie ro z d z ia łu ... 43
3. Cel i teza pracy
... 443.1. C e l p ra c y ... 44
3.2. T eza ...45
3.3. S fo rm u ło w a n ie p ro b le m u ... 46
3.4. Z akres p ra c y ... 48
3.5. P od sum o w an ie r o z d z ia łu ... 50
4. Wytwarzanie zorientowane na potrzeby producenta
... 514 .1 . Z arządzanie lo g is t y c z n e ... 51
4.1 .1 . S ystem y p ro d u k c ji r y t m i c z n e j ... 52
4.1 .2 . W s p ó łb ie ż n e procesy p ro d u k c y jn e ... 54
4.1 .3 . M o d e lo w a n ie system ów w s p ó łb ie ż n y c h procesów p ro d u k c y jn y c h ... 56
4.1.4. H a rm o n o g ra m o w a n ie p ro d u k c ji i sterow anie je j p rz e p ły w e m ... 57
4.1.5. P o d s u m o w a n ie ... 59
4.2. M o d e l p rz e p ły w u w ie lo a s o rty m e n to w e j p ro d u k c ji r y tm ic z n e j... 59
3
4.2 .1 . M o d e l s y s t e m u ... 59
4 .2 .1 .1 . S tru k tu ra system u ... 60
4.2 .1 .2 . W s k a ź n ik i oceny system u... 66
4 .2 .2 . M o d e l z l e c e n i a ... 70
4 .2 .2 .1 . S tru k tu ra zle cen ia ... 70
4 .2 .2 .2 . W s k a ź n ik i oceny zle c e n ia ... 71
4.2 .3 . P o d s u m o w a n ie ... 72
4.3. P la n o w a n ie p rz e p ły w u p r o d u k c ji... 72
4.3 .1 . P rz e p ły w y d o pu szczaln e ... 73
4 .3 .1 .1 . S tru k tu ra system u a w a ru n k i dopu szczaln ości... 76
4 .3 .1 .2 . O dp orno ść na z a k łó c e n ia ... 83
4.3 .2 . D o b ó r o g ra n ic z e ń ... 84
4.3 .3 . W e ry fik a c ja zle ce ń ... 86
4.3.4. P o d s u m o w a n ie ... 86
4.4. P od sum o w an ie r o z d z ia łu ... 87
5. P la n o w a n ie i s te ro w a n ie p rz e p ły w e m p r o d u k c ji... 88
5.1. P aram etry system u... 90
5.1.1. K r y ty c z n y zasób i k ry ty c z n y proces ... 91
5.1.2. O kres p rz e p ły w u u s ta lo n e g o ... 95
5.1.3. P o d s u m o w a n ie ... 96
5.2. W y b ó r zleceń do w s p ó ln e j r e a liz a c ji... 96
5.2.1. W a ru n k i w ystarczające te rm in o w e j re a liz a c ji zle ce n ia ... 96
5.2.2. S top ień w y k o rz y s ta n ia za so b ó w ... 101
5.2.3. W ie lk o ś ć zapasów p ro d u k c ji w to k u ... 102
5.2.4. M e to d y k a w e r y fik a c ji z b io ru zleceń ... 104
5.2.5. P o d s u m o w a n ie ... 110
5.3. W y b ó r d o d a tk o w y c h zle c e ń ... 110
5.3.1. W a ru n k i w ystarcza ją ce w ie lk o ś c i p a rtii p ro d u k c y jn e j... 111
5.3.2. W a ru n k i w ystarcza ją ce prze b ie g u u s t a lo n e g o ...114
5.3.3. W a ru n k i w ystarcza ją ce p rz y d z ia łu p o je m n o ści m a g a z y n ó w ... 117
5.3.4. W a ru n k i w ystarcza ją ce te rm in o w e j re a liz a c ji zle ce n ia ... 121
5.3.5. M e to d y k a w e r y fik a c ji p o je d y n c z y c h z le c e ń ... 127
5.3 .6 . P o d s u m o w a n ie ... 131
5.4. Porównanie metodyk weryfikacji zbioru zleceń i weryfikacji pojedynczych z le c e ń ... 132
5.5. Podsum owanie rozdziału... 135
6 . Prototypowanie wariantów organizacji produkcji rytmicznej
... 1366
.1. System weryfikacji zleceń ... 1376
1.1. Specyfikacja danych... 1396.1.2. Struktura i działanie systemu... 140
6.1.3. Podsumowanie ... 142
6.2. Zastosowanie... 142
6.2.1. Obiekt eksperymentu... 142
6.2.2. Przedmiot weryfikacji ... 144
6.2.3. Eksperyment komputerowy... 144
6.2.4. W n io s k i... 154
6.3. Podsum owanie rozdziału... 156
7.
Zakończenie.
... 158Posłowie (synteza własnych dokonań)
... 161Dodatek A. Algebraiczna reprezentacja systemu współbieżnych procesów produkcyjnych
... 163A l. Formalizm algebry (m a x ,+ )... 163
A.2. Zastosowanie formalizmu algebry (m ax,+ )... 167
Dodatek B. System Weryfikacji Zleceń...
175B . l . W p ro w a d z a n ie d a n y c h ... 175
B.2. Obsługa ... 180
B.3. W y n ik i... 1*1
Dodatek
C.Dane wejściowe do przeprowadzenia eksperymentu
183Literatura
... 188Streszczenie...202
CO NTEN TS
Index of important symbols
... 91. Introduction... 11
1.1. D e v e lo p m e n t trends o f p ro d u c tio n system s... 11
1.2. S u b je ct and the s c o p e ... 19
2.
Literature and production practice analyse...
222.1. P ro d u c tio n p la n n in g ... 22
2.1.1 Process resource a llo c a tio n p la n n in g ... 22
2 .1 .2 M a n u fa c tu rin g process p la n n in g ... 23
2.1.3 System s o f M R P class... 27
2.1 .4 C o n c lu s io n s ... 29
2.2. P ro d u c tio n f lo w ... 30
2.2.1. P la n n in g t e c h n iq u e s ... 30
2.2 .2 . P ro d u c tio n f lo w c o n tro l... 35
2.2.3. C o n c lu s io n s ... 38
2.3. O p tim is a tio n o f m u lti-p ro d u c t re p e titiv e m a n u fa c tu rin g ... 38
2.4. S u m m a ry ... 43
3. A goal and thesis... 44
3.1. A g o a l... 44
3.2. T h e s is ... 45
3.3. P ro b le m f o r m u la t io n ... 46
3.4. S c o p e ... 48
3.5. S um m a ry ... 50
4. Pproducer oriented manufacturing... 51
4.1. L o g is tic s m a n a g e m e n t... 51
4.1.1. R e p e titiv e m a n u fa c tu rin g ... 52
4.1.2. C o n c u rre n t p ro d u c tio n processes... 54
4.1.3. M o d e llin g o f the system o f co n cu rre n t p ro d u c tio n p ro c e s s e s ...56
4.1.4. P ro d u c tio n f lo w sch e d u lin g and c o n t r o l... 57
4.1.5. C o n c lu s io n s ... 59
4.2. M o d e l o f m u lti-p ro d u c t m a n u fa c tu rin g f lo w ... 59
6 4.2.1. M o d e l o f the system . ... 59
4.2.1.1. S tructure o f the system ... 60
4.2.1.2. P erform ance in d e x ... 66
4.2.2. M o d e l o f p ro d u c tio n o rd e r... 70
4.2.2.1. S tructure o f p ro d u c tio n o rd e r... 70
4.2.2.2. P erform ance in d e x ... 71
4.2.3. C o n c lu s io n s ... 72
4.3. P la n n in g o f p ro d u c tio n f lo w ... 72
4.3.1. P erm issible flo w s ... 73
4.3.1.1. S tructure o f a system , vs. p e rm is s ib ility c o n d itio n s ... 76
4.3.1.2. Robustness... 83
4.3.2. S electio n o f c o n stra in ts... 84
4.3.3. V a lid a tio n o f w o rk o rd e r... 86
4.3.4. C o n c lu s io n s ... 86
4.4. S um m a ry ... 87
5. Planning and control of production flow... 88
5.1. System param eters ... 90
5.1.1. C ritic a l process and c ritic a l resource... 91
5.1.2. C y c le o f a steady state f lo w ... 95
5.1.3. C o n c lu s io n s ... 96
5.2. S electio n o f p ro d u c tio n o rd e r fo r con curre nt re a lis a tio n ...96
5.2.1. S u ffic ie n t c o n d itio n s fo r due tim e c o m p le tio n ... 96
5.2.2. Rate o f resource u tilis a tio n ... 101
5.2.3. Rate o f w o rk in p ro g re s s ... 102
5.2.4. M e th o d o lo g y fo r p ro d u c tio n ord e r p ro to ty p in g ...104
5.2.5. C o n clu sio n s ... HO 5.3. S electio n o f a d d itio n a l p ro d u c tio n ord ers... 110
5.3.1. S u ffic ie n t c o n d itio n s fo r batch s iz in g ... 111
5.3.2. S u ffic ie n t c o n d itio n s fo r steady state e x e c u tio n ... 114
5.3.3. S u ffic ie n t c o n d itio n s fo r b u ffe rs a llo c a tio n ... 117
5.3.4. S u ffic ie n t c o n d itio n s fo r c o m p le tio n o f p ro d u c tio n ... 121
5.3.5. M e th o d o lo g y fo r a sin g le p ro d u c tio n ord er p r o t o t y p in g ... 127
5.3.6. C o n c lu s io n s ... 131
7
5 .4. C om parison o f m etods o f a multi order and a single production order
verification m ethodology...132
5.5. Summary ... 135
6 . Prototyping of production f lo w ... 136
6.1. System o f the production order validation... 137
6.1.1. Data specification... 139
6.1.2. Structure and operation o f a sy stem ... 140
6.1.3. C o n clu sio n s... 142
6.2. Implementation... 142
6.2.1. O b je ct...142
6.2.2. Verification objective... 144
6.4.3. Computer's experiment... 144
6.4.4. Conclusions... 154
6.3. Recapitulation... 156
7. Concluding remarks... 158
Epilogue ( synthesis of achievements)... 161
Appendix A. Algebraic representation of regular structure of processes...163
A.I. Formalism o f (m ax,+) algebra ... 163
A.2. Illustrative exam ple o f algebra (max,+) u tilisa tio n ...167
Appendix B. System of a production order validation... 175
B. 1. Data sp ecification ... 175
B.2. M an u al... 180
B.3. Results... 181
Appendix C. Input data for experiment... Ig 3 References ... 188
Abstract... 202
Wykaz ważniejszych oznaczeń
M i, M2, ..., M i, ...,M m, Zasoby Z ,, Z2, ..., Zj, ...,Z„, Zlece nia P |, P2, P j , ...,Pn, Procesy
I j L ic z b a w y tw o ró w do s ko m p le to w a n ia z le cen ia Z j M s M a c ie rz s tru k tu ry system u o w y m ia ra c h mxn
njj E lem ent m acierzy M s
i K o le jn y nu m er zasobu
j K o le jn y nu m er procesu
V = { V ) , V 2, ..., V |, ...,V m} M a c ie rz przebiegu ustalonego procesów V , = v i' v2 , vk v t 1 M a c ie rz stanu i-te g o zasobu
V |' E lem ent m a cie rzy V,
M Aj M a c ie rz m arszrut a lte rn a ty w n y c h mxRj
Rj L ic z b a o p e ra cji procesu Pj
ajj E le m en t m a cie rzy m arszrut a lte rn a ty w n y c h M pj M a c ie rz procesu o w y m ia ra c h 3xRj
(M j, M k ) j Para zasobów sąsiadujących
t i Czas re a liz a c ji re g u ły <Tj
<p N a jw ię k s z y elem ent m acierzy M Aj
CTi L o k a ln a reg u ła rozstrzyga nia k o n flik tó w zasobow ych X =[X u l 2, - , X it—>X m] W e k to r w z g lę d n y c h p o w tórze ń re g u ł w system ie X i E le m e n t w e k to ra x , krotno ść i-te j re g u ły w czasie c y k lu
system u
n^ P ow tarzalność j-te g o procesu w reg ule a loko w an ej na i- ty m zasobie
Q ij= n u * 1 i L ic z b a w ystąp ie ń j-te g o procesu w je d n y m c y k lu na zasobie i-ty m
ty Czas je d n o s tk o w y op era cji j-te g o procesu na i- ty m zasobie
to j T e rm in p rz y ję c ia zlecenia
Sy Czas re a liz a c ji p a rtii B j j-te g o procesu na i-ty m zasobie B wJ D opuszczalna w ie lk o ś ć p a rtii j-te g o procesu na w -ty m
zasobie w s p ó ln y m
B j M in ( B Wj)
H w n+I D łu g o ść m aksym alnego p rze sto ju zasobu w spólnego
r O kres w p ro w a d z a n ia p a rtii Bj
‘ Pi O stateczny do pu szczaln y te rm in u ru c h o m ie n ia j-te g o z le ce n ia g w a ra n tu ją cy term in ow o ść
C p C y k l p ro d u k c y jn y
( P j) 1 P ie rw s z y w ie rs z m acierzy Mpj
to ; M o ż liw y te rm in rozpoczęcia re a liz a c ji op era cji j-te g o procesu na i-ty m zasobie
M Cs M a c ie rz p o je m ności system u o w y m ia ra c h m x m Csjkj
P ojem ność m agazynu m ię d zyo p e ra cyjn e g o d la ( M i, M k) j
Tlz W s p ó łc z y n n ik zajętości zasobów
Tl W s p ó łc z y n n ik e fe k ty w n o ś c i w y k o rz y s ta n ia zasobów
T O kres system u
T i Fundusz czasu pra cy d la i-te g o zasobu w okre sie T
D Zapas p ro d u k c ji w to k u
W s k a ź n ik te rm in o w e j re a liz a c ji zlecenia W s p ó łc z y n n ik te rm in o w e j re a liz a c ji zlecenia R z e c z y w is ty te rm in re a liz a c ji zlecenia
tZj P la no w an y (d y re k ty w n y ) te rm in re a liz a c ji zlecenia
1. Wprowadzenie
1.1. Kierunki rozwoju systemów produkcyjnych
W dobie kon kure ncji wzrasta zainteresowanie producentam i, k tó rz y są w stanie, w m om encie n a p ływ u zlecenia (zam ów ienia), podjąć wiążące decyzje co do je g o przyjęcia, gw arantując dotrzym a nie te rm in ó w realizacji. Potrzeba taka w y n ik a z obserw ow anych tendencji do skracania czasu życia w y tw o ru oraz w zrostu zapotrzebowania na zróżnicow ane w ytw o ry.
Rosnące w ym a ga nia k lie n tó w i ukierunkow anie producentów na potrzeby ry n k u „tim e to m arke t” p o w o d u ją p roblem y z dotrzym aniem term inow ości realizacji zleceń.
Każde opóźnienie w prow adzenia na rynek nowego w y tw o ru powoduje brak oczekiwanego zysku, zależny od czasu życia w y tw o ru oraz od pojawiającego się zapotrzebowania na ten w y tw ó r, co ilu s tru je rys. 1.1.
Rys. 1.1. S traty w y n ik łe z opóźnienia „ d ” w prowadzenia nowego produktu [Syan, M enon, 1994]
Fig. 1.1. Revenue loss due to delay “ d” o f a new product intro du ction [Syan, M enon, 1994]
D o m in a c ja na ry n k u może nastąpić je d y n ie przez szybsze, tańsze i doskonalsze utożsam ianie się z oczekiw aniam i klienta oraz lepsze dopasowanie się do je go potrzeb.
M o ż liw o ś ć w prow adzenia na rynek nowego w y tw o ru w oczekiw anym te rm in ie zależna jest od szybkości po de jm ow an ia w iążących decyzji o m ożliw ości realizacji zleceń. K ró tk i czas życia w y tw o ru w razie błędnej decyzji często nie daje m ożliw o ści po w ro tu do etapu projektowania.
K o n k u re n c y jn o ś ć przedsiębiorstwa decyduje o je go przetrw aniu na rynku. W dobie w s p ó łz a w o d n ic tw a producentów o dostęp do rynku konieczne je s t nowe spojrzenie na obliczanie kosztów . T ra d y c y jn y proces obliczania kosztów, polegający na w yznaczaniu ceny ja k o sumy
2 w - czas życia w y tw o ru
d - opóźnienie w prowadzenia na rynek nowego w ytw o ru
w - okno rynku (okres w zrostu zainteresowania w ytw o rem )
- brak oczekiwanego zysku czas [h]
zysk/godzinę
k o s z tó w w y tw a rz a n ia i zysku, je s t nie do przyjęcia. O ferow any p ro d u kt m usi b y ć ko n k u re n c y jn y ze w z g lę d u na cenę, p rz y jednoczesnym zachowaniu wym aganego p o zio m u ja kości.
N o w ocze sny producent może zatem m anipulow ać je d y n ie kosztam i, na k tó re ma bezpośredni w p ły w [S k o łu d , 1998 f].
N asuw a się spostrzeżenie, że dla różnych producentów dostępne są te same środki p ro d u k c ji (o b ra b ia rk i, system y transportu, oprzyrządowanie) i te same m a te ria ły produkcyjne.
N iedo skon ałości w postaci strat i opóźnień w produkcji, a z ty m związane szerokie m o żliw o ści działania, są zauważalne na etapie projektow ania pro du ktu oraz organizacji p ro d u k c ji i zarządzania. K o n k u re n c y jn e je s t to przedsiębiorstwo, które potrafi zorganizow ać produkcję, gw arantującą w ię k s z ą efe ktyw ność i jednocześnie pozw alającą na zaspokojenie potrzeb klienta lepiej n iż k on kure nt. A tu te m takiego w y tw ó rc y je s t szybkość udzielania w iążących od pow iedzi co do m o ż liw o ś c i p rz y ję c ia zlecenia i gw ara ncji term in ow e j je g o realizacji.
Dążenia te są powodem nieustannego rozw oju metod i technik w ytw a rzan ia. Do znaczących etapów ro z w o ju system ów w ytw arzania należą [S kołud, 1999a]: autom atyzacja w ytw a rzan ia, kom p utero w a integracja w ytw arzania, in żyn ie ria w spółbieżna, w ytw a rzan ie w prze dsiębiorstw ie w irtu a ln y m , b io lo g ic z n y i h o lo niczn y m odele w ytw a rzan ia, w ytw a rzan ie odchudzone i w y tw a rz a n ie żywotne.
Produkcja zautomatyzowana i elastyczna
S zyb ki ro z w ó j m etod i ś ro d kó w autom atyzacji system ów p ro d u k c y jn y c h u m o ż liw ił:
zm niejszanie k o s z tó w pro du kcji, w zrost jakości, skrócenie c y k lu p ro du kcyjne go oraz zw iększenie lic z b y pro du kow a nych w y tw o ró w . Stosowane m etody autom atyzacji zapew niają realizację stałego, cykliczneg o program u pracy urządzeń, osiąganą bądź to za pom ocą środ ków m echanicznych, ta k ic h ja k : zderzaki, k rz y w k i, dźw ignie, bądź też za pom ocą program ow anych s te ro w n ik ó w logicznych. Ten sposób autom atyzacji pozw ala z w y k le na n ie w ie lk i zakres zm ian program u pro du kcyjne go . W praktyce pociąga to konieczność każdorazowego, pracochłonnego przezbrajania całego systemu produkcyjnego. N iedostatek ten kom pensow any je s t przez zastosowanie zautom atyzow anych system ów do pro du kcji m asowej i w ie lk o s e ry jn e j. N ie odsuwa to je dn ak ryzyka nadprodukcji, związanego z podejm ow aniem p ro d u k c ji, której w ie lk o ś ć może przekraczać zapotrzebowanie rynku [T y m o w s k i, 1966].
W droże nie elastycznych system ów w ytw ó rc z y c h (E S W ) u m o ż liw ia skracanie czasu uru cho m ień n o w y c h w y tw o ró w oraz przyspieszenie rea liza cji zam ówień. E S W nazywam y k o m p u te ro w o zin te gro w an y zespół num erycznie sterow anych maszyn, urządzeń m a n ip u la c y jn y c h i transportow ych, zautom atyzow anych urządzeń po m ia ro w y c h itd. [Santarek,
Strzelczak, 1989]. C harakteryzuje się on k ró tk im czasem przezbrajania i może przetwarzać w określonej lu b swobodnej kolejności w y tw o ry należące do pewnej klasy. U m o ż liw ia rów nież w sp ó łb ie żn ą rea liza cję w iększej lic z b y w y tw o ró w . T e cechy pow odują, że elastyczność w ytw a rz a n ia je s t c z y n n ik ie m nieuchronnie ro z w ija ją c y m się w środow isku w y tw ó rc z y m zorien to w an ym na potrzeby klienta.
Kom puterowo zintegrowane wytwarzanie
K la s y narzędzi program ow ych, takie ja k : C A D , C A M , C A Q , CAPP, C A E , zostały opracowane i stosowane do oddzielnych zadań in żyn ie rskich [K nosala, 1998], [W eiss, 1998].
A m b ic ją stała się c a łk o w ita integracja w szystkich działań kom p utero w o wspom aganych poprzez zastosowanie centralnej bazy- danych. Zakłada się, że w szystkie dane w niej zawarte są dostępne dla każdego u ż y tk o w n ik a . Problem , ja k i m a b yć w ten sposób rozw iązany ze w zględu na swą złożoność w ym a ga podejścia polegającego na in tegracji istniejących, dobrze funkcjonujących, niezależnych a lg o ry tm ó w w glob aln y system, nazyw any kom puterow o zintegrow anym w ytw a rza n ie m (ang.: C om puter Integrated M a n u fa ctu rin g - C IM ). Integracja rozum iana je s t ja k o proces syntezy po je dynczych s kła d n ikó w technicznych i fu n kcjon aln ych w całość, które po połączeniu przynoszą w iększe e fe kty n iż suma tych składników . Proces in tegracji obejm uje prace przyg otow aw cze , fun kcje koordynujące i sterujące przepływ em pro d u kcji* oraz kontrolę ja k o ś c i. W e d łu g [A W F , 1985] C IM obejm uje zintegrowane użycie elektronicznego przetw a
rzania danych (E P D ) w e w szy s tk ic h obszarach działania przedsiębiorstwa, związanych z przyg otow aniem p ro d u k c ji i w ytw arzaniem , tj. w spółdziałanie C A D , C A E , CAPP, C A M , C A Q oraz p lan ow a nia i sterow ania p ro d u k c ją (ang.: P roduction Planning and C o ntrol - PPC) [K o c h et a l., 1999]. W spólne w yko rzysta nie w szystkich danych systemu EPD, zw anych bazą danych, jest w a ru n kie m udanego zastosowania C IM . U ko ron ow a nie m dążeń in te gra cyjnych w g Scheera [Scheer, 1991] m ia ła być fiz y c z n a realizacja C IM , prowadząca w rezultacie do utw orzenia
„fa b ry k i p rz y s z ło ś c i” (ang.: Factory o f the Futurę). Zadania realizowane w ramach C IM można p o d z ie lić na dw a podstaw ow e obszary:
• fu n k c je o rganizacyjne (PPC) - zdeterm inowane przez zam ów ienie,
• fu n k c je techniczne (C A x [Chlebus, 1998], [Chlebus, 1999]) - zdeterm inowane przez opisy pro d u ktu i zasobów pro du kcyjnych .
* P r z e p ł y w p r o d u k c j i j e s t t o p r z e p ły w m a t e r i a ł ó w i w y r o b ó w w p r z e d s ię b io r s tw ie , k t ó r y o d b y w a s ię w r a m a c h r e a l i z a c j i p r o c e s u p r o d u k c y jn e g o . S t e r o w a n ie p r z e p ły w e m p r o d u k c ji j e s t t o f u n k c ja k i e r o w a n ia i r e g u la c ji p r z e p ł y w e m m a t e r i a ł ó w ( A m e r ic a n P r o d u c ti o n o d I n v e n to r y C o n tr o l S o c ie ty , z a [ W r ó b le w s k i,
19 93]).
Rys. 1.2. Integ racja fun kcjon aln a w „fa b ry c e przyszłości” [Scheer, 1991]
F ig. 1.2. F unctional in te gra tion in the „F a c to ry o fth e Futurę” [Scheer, 1991]
C I M ob ejm uje integrację procesu i integrację danych, któ re są m o ż liw e poprzez niezależność a p lik a c y jn ą organizacji danych. Oznacza to, że struktury danych są pro je kto w an e niezależnie od in d y w id u a ln y c h aplika cji. P ow iązanie łańcucha procesów poprzez system in fo rm a c y jn y u m o ż liw ia szybką interw encję w przypadku odchyleń sterowanego procesu.
O graniczenia zw iązane z realizacją zadań in te gra cyjnych w y n ik a ją g łó w n ie z nieopłacalności lub niem ożności całościow ego rozw iązyw an ia tego zagadnienia, którego g łó w n y m skła dn ikie m je s t w spólna, z u n ifik o w a n a baza danych, dostępna dla w szy s tk ic h u ż y tk o w n ik ó w (p ra c o w n ik ó w d z ia łó w p ro je k to w y c h , kon stru kcyjn ych, planowania pro d u kcji i sterowania, w y d z ia łó w bezpośrednio p ro d u k c y jn y c h i innych), spełniająca jednocześnie ocze kiw a nia każdego z nich
W obe c braku tech niczn ych m o ż liw o ś c i re a liza cji przedstaw ionej kon cep cji C I M do c h w ili obecnej nie u tw o rz o n o systemu zintegrow anego poprzez scentralizowaną bazę danych.
P o ja w iła się w ięc inna koncepcja C IM , zgodnie z k tó rą celem C IM je st dążenie do in te g ra cji lo gistyczn ych fu n k c ji przedsiębiorstwa, takich ja k : transport, m agazynowanie oraz harm onogram ow anie. Integracja obejm uje rów nie ż problem atykę zarządzania operacjam i w ystę p u ją cym i w dyskretnych procesach. Charakter operacji je st bardzo zróżnicow any, ob ejm uje procesy:
• o b ró b k i i montażu,
• transportu i składowania,
• planow ania i k o n tro li,
• usuw ania odpadów i zasilania energetycznego,
• przetw arzania i przesyłania danych.
W spólną cechą procesów je st ich dyskretny charakter oraz zw iązki określające następstwo operacji i z w ią z k i określające w spółdziałanie różnych procesów (np. wzajem ne w y k lu c z a n ie się operacji p ro d u k c y jn y c h i operacji rem ontu realizowanych na danym zasobie [S kołud, 1997b]).
Inżynieria współbieżna
Potrzeba przyspieszenia wejścia na rynek nowego produktu oraz poszukiw anie metod działania u m o ż liw ia ją c y c h szybką odpowiedź k lie n to w i odnośnie do m ożliw o ści w ytw ó rczych p rz y c z y n iły się do utw orzenia m etodologii zwanej in ż y n ie rią współbieżną (ang.: Concurrent E ng in eering - C E ) [Syan, M enon, 1994], [Tian et a l , 1998], [Boucher, Cauvin, K ie ffe r, 1998], [S kołud, G attner, 1998].
CE polega na in te gra cji działań i danych realizow anych g łó w n ie w ramach technicznego i organizacyjnego przygotow ania pro du kcji, to je st na konstruow aniu nowego w ytw o ru , zaprojektow a niu procesu technologicznego, przygotow aniu planu i harm onogram u. CE jest w y n ik ie m now ej orie n ta cji w rozw oju produktu, wyrażającej się szczególnym nastawieniem na spełnienie potrzeb konsum enta [S kołud, 1998d]. Podstawowe różnice pom iędzy C E a m etodami tra d y c y jn y m i przedstaw iono w tabeli 1.1.
C E je s t oparta na trzech podstaw owych strategiach: rów no leg łym działaniu, standaryzacji i inte gra cji, przy czym :
1. R ó w n o le g łe w y k o n y w a n ie zadań pow oduje zm niejszenie czasu w ykorzystanego na pro je kto w a n ie produktu. Jest to przyczyną skom p liko w a nia zagadnienia z po w odu niepełnej in fo rm a c ji, w yn ika ją ce j ze współbieżnej realizacji zadań.
2. Standaryzacja polega na ujednoliceniu różnych aspektów w procesie ro z w o ju produktu.
3. Inte g ra cja bazuje przede w szystkim na prowadzeniu prac w in te rdyscyp lin arn ych zespołach, co usp raw nia proces projektow ania przy jednoczesnym uw zglę dn ia niu zm ian w ew nątrz k o m ó rk i, k tó re j d o tyczy oraz zm ian otoczenia.
Tabela 1.1 P oró w n anie podejścia tradycyjnego i projektow ania współbieżnego
M e to d y tra d y c y jn e CE
• funkcjonalny podział zadań • wielofunkcyjne wypełnianie zadań
• ciągły proces rozwoju produktu i procesu • równoległe rozwijanie procesu i produktu
• dostawca konkurentem w grze na rynku • dostawca partnerem we współpracy
• m odyfikowanie produktu • współtworzenie produktu przez klienta
• koszt najważniejszym wskaźnikiem kontroli • czas najważniejszym wskaźnikiem kontroli
• niezdecydowane reakcje producenta na ruchy na rynku
• uzależnienie reakcji producenta od trendów rynkowych
Wytwarzanie w przedsiębiorstwie wirtualnym
D alsze po szukiw an ia sposobów w ytw arzania, uw zględniających szybki ro z w ó j produktu, skracający się c y k l ż y c ia oraz podwyższające się standardy ja k o ś c i d o p ro w a d z iły do w y tw a rz a n ia w przedsiębiorstw ie w irtu a ln y m (ang.: V irtu a l M a n u fa c tu rin g - V M ) [K azu aki et a l., 1996], [Lee, N oh, 1997], które jest kolejn ym etapem ro z w o ju C IM .
V M bazuje na utw o rzen iu je d n o stki pro du kcyjne j poprzez w y b ó r w ym aganych zasobów z różn ych przedsiębiorstw i na syntezie tych zasobów poprzez połączenia sieciowe.
P rzedsiębiorstw a pracują, realizując w spólne zlecenia, w celu spełnienia oczekiw ań rynku [Papaioannou, Edwards, 1998], [G o m ev et a l , 1997]. W edług M asahiko i Iw a ta [M asahiko, Iw ata, 1993] przedsiębiorstw o takie je st w yso ko zintegrowane, w spółdziałające i w sp ó ł- e w oluujące i je s t zorientowane na klienta. W ytw arzanie w przedsiębiorstw ie w irtu a ln y m nazywane je s t rów nie ż w ytw arzaniem w yobrażonym lub sztucznym. Jest uważane za zaawansowaną i efe k ty w n ą form ę organizacji i zarządzania nowoczesnego przedsiębiorstwa, najlepszego w danych w arunkach ekonom icznych i technicznych. R o zw ój V M zm ierza do w ielo m ie jscow ego , wieloaspektow ego przedsiębiorstwa, zaw ierającego transakcje pom iędzy producentem , klientem , dostawcą i podw ykonawcą. W ym aga ty m sam ym in te gra cji bardzo zróżn ico w an ych in fo rm a c ji, a p lik a c ji i procesów [Teixeire, M akatsoris, Besant, 1997] oraz w ie lo d y s c y p lin a rn e g o , autonom icznego zespołu. E lem enty takiego systemu w ytw ó rcze g o są g e og raficznie rozproszone i dlatego mankamentem je s t sterowanie nim i. V M sprowadza się w ięc
do rozp atryw a nia p ro blem ów lo g istyki przedsiębiorstwa. Zagadnienia te są szczególnie istotne w sytuacji rozproszenia zasobów systemu wytw órczego.
W irtu a ln y m odel przedsiębiorstwa może być w y k o rzystyw a n y do badań sym ulacyjnych (ang.: V irtu a l E nterprise - V E ) [G oto, K im u ra, Asam ori, 1997]. U m o ż liw ia badanie fu n k c jo n o w a n ia zaprojektow anego procesu w ytw órczego. D o prow adzenia badań sym u la c y jn y c h stosowane są algo rytm y ew olucyjne, pozwalające na systematyczne po szukiw an ia rozw iązania najlepszego z m oż liw y c h [W estkam per, Freese, 1998]. Isto tą tego podejścia je s t realistyczne odzw ierciedlenie procesu w ytw órczego, co daje m ożliw ość bezpośredniej in te rw e n c ji w je go przebieg, natomiast niedogodnością i w adą tego podejścia są konieczność b u d o w y skom plikow anego m odelu systemu oraz prowadzenie czasochłonnych badań sym ulacyjn ych, nie gwarantujących otrzym ania rozw iązania optym alnego [Iw a ta et al., 1995]. Każda zm iana zlecenia, aw aria maszyny, awaria systemu transportu czy ograniczenie pojem ności m agazynow ych w ym aga pracochłonnej bu dow y nowego m odelu systemu.
Biologiczny i holoniczny modele wytwarzania
Rezygnację ze scentralizowanego podejścia do integracji wytw arzania, ja k ą proponow ał Scheer w [Scheer, 1991], prezentuje bio lo g iczn y model w ytw arzania (ang.: B io lo gica l M a n u fa c tu rin g - B M ). Charakteryzuje się on ukierunkow aniem na dynam iczne adaptowanie się do nied eterm in istycznych zm ian zachodzących w systemie i je g o otoczeniu. Inspiracją b io lo g ic z n e g o m odelu w ytw arzania je st biologia, a ściślej: sam orozwój, samoorganizacja i ew olucja. B M je s t zorientow ane na produkt postrzegany ja k o organizm żyją cy w środowisku.
P rod ukt w sp ó łza w o d n iczy z in n y m i w sensie kształtu, funkcjonalności lu b in nych cech [V aario, Ueda, 1996], [G attner, K ło s, Banaszak, 1997], [Ueda, 1997]. Uzyskanie globalnej struktury ja k o rezultatu lokaln eg o procesu nazywam y samoorganizacją, co je st podstaw ow ą ideą biologicznego w ytw a rzan ia. B M w środow isku pro du kcyjnym dotyczy różnych płaszczyzn, takich jak:
• sam oorganizujący się w y d z ia ł produkcyjny,
• harm onogram ow anie dynam iczne,
• dostosow anie się do wym agań produktu,
• dostosow anie się do zm ian produktu.
Z b liż o n y do B M je st holoniczny model wytw arzanie (ang.: H o lo n ic M a n u fa c tu rin g - H M ), bazujący na org an izacji socjalnej i żyjących w niej organizmach. H M reprezentuje dążenia in ż y n ie rs k ie do ro z w o ju i działania autonom icznych zdecentralizowanych i w spółdziałających system ów w y tw ó rc z y c h [Tónshoff, W in kle r, Ehm m ann, 1998]. E lem enty systemu w ytw órczego oraz p ro d u k ty są holonam i, to je st elementami, które mają zarówno autonom ię, ja k i m ożliw ość
kooperacji. H o lo n może podejm ow ać decyzje poprzez wzajem ne uzgodnienia i działania koo rdyn ują ce z in n y m i. Posiada dane niezbędne do podejm ow ania de cyzji, działania oraz k o m u n ik o w a n ia się z in n y m i holonam i. K om unikację u m o ż liw ia ją a lg o ry tm y i procedury pozw alające na prow adzenie negocjacji i w yko nyw a nie w spólnych działań [K aw a m ura , 1997], [V alcke na ers et a l., 1998], [Fischer, 1998], [B ajic, Chaxel, 1997]. System holonów , w sp ółp racu jących w określonym celu, tw o rz y holarchy“. H o la rch y d e fin iu ją podstaw ow e reguły w sp ółp racy h o lo n ó w i ograniczają ich autonomię. A nalogiczne do nich są agenty. A ge nt jest podsystem em , k tó ry w y k o n u je , bazując na w iedzy i preferencjach, sw ój lo k a ln ie z d e fin io w a n y cel [M iille r , 1998]. A g e n ty (m in im u m dw a) tw o rz ą systemy wieloagentow e.
P rzedstaw ione koncepcje w ytw arzania, a w szczególności w y tw a rz a n ie w irtu aln e, b io lo g ic z n y i h o lo n ic z n y m odele w ytw arzania zauważalne są w p ro d u k c ji z ło żon ych w yro bó w , ta kich ja k : sam ochody, kom putery, sprzęt A G D . G otow e pro du kty są zbudowane z zespołów pro du kow a nych w niezależnych od siebie przedsiębiorstwach, będących dostawcam i elem entów skła do w ych, p ro du kują cych je dla w ie lu o d b io rc ó w i dostarczających je w zależności od aktu aln ych potrzeb każdego z nich.
K on cep cje te pow stały w w y n ik u dążenia do zapewnienia ja k o ś c i obsługi oczekiwanej przez klienta , tj. dotrzym a nia te rm in ó w i ja kości w y tw o ró w . W ty m sam ym czasie producent dąży do e lim in o w a n ia w szystkiego, co nie dodaje w artości p ro du kto w i. T akie dążenie nazywane je s t
odchudzonym wytwarzaniem
(ang.: Lean P roduction - LP ). L P oznacza tyle, co szczupłe lub odchudzone podejście do pro d u kcji lub w ytw arzanie odchudzone. „Jest to produkcja, która daje coraz w ięcej, używ ają c coraz m niej - m niej ludzkiego w y s iłk u , m niej urządzeń, m niej czasu i m niej m iejsca, dążąc równocześnie do zaopatrzenia k lie n tó w dokładnie w to , co chcą”[W o m ack, Jones, 1996]. Polega ona na systematycznej red ukcji strat w e w szystkich sferach działalności przedsiębiorstw a, a w ięc na skróceniu czasu pracy, redukcji czasu od zam ów ienia do uru cho m ien ia p ro d u k c ji, obniżeniu poziom u zapasów, wzroście e fe ktyw ności, a tym samym na ob niżeniu kapitału obrotow ego [Lee, 1998], [Prasad, 1994]. LP je st id e n ty fik o w a n y z sukcesem ja po ńskie go przem ysłu samochodowego, w którym p ra co w n icy tw o rz ą silny, zin te gro w an y zespół [N o w o sie lski, 1997]. Stosowana tam koncepcja K A IZ E N oznacza zm ianę ( K A I ) na lepsze (Z E N ), c z y li „s ta ły ro z w ó j” . K oncepcja ta jest stosowana w środow isku w y tw ó rc z y m . M ię d z y in n y m i polega na odchodzeniu od p ro d u k c ji w partiach na korzyść prze pływ u pojedynczych elem entów [M e ln y k et al., 1998], [K aizen, 1999]. Podejście to
T e rm in holarchy je st bezpośrednim przeniesieniem z języka angielskiego; do tej pory nie ma odpowiednika polskiego.
I
sprowadza się do w zrostu w ykorzystania czasu na procesy tw órcze i e lim in o w a n ia działań nie dodających w artości produktow i. LP jest próbą spojrzenia producenta na pro du kt z punktu w id ze n ia klienta , a nie ty lk o z poziom u swojej wewnętrznej organizacji W w ytw a rzan iu odchudzonym ob ow iązuje reguła, polegająca na przekształcaniu klasycznego systemu produkującego partiam i, z towarzyszącym i mu kolejka m i, w prze pływ cią gły, zależny od potrzeb klienta. R ozum iane ja k o elim in acja wszystkiego, co nie dodaje w artości p ro d u k to w i oraz ja k o dążenie do e lim in a c ji zbędnych nakładów inw estycyjnych, jest zauważalną tendencją rozw oju system ów pro d u kcyjn ych , ich organizacji i eksploatacji [H ancock, Zayko, 1998], [L ik e r, 1998].
D ążenie do w ytw a rzan ia w przedsiębiorstwie c ałkow icie zintegrow anym , spełniającym założenia Lean M an ufacturing , w zakresie działań, któ ry m i nie można sterować, to tz w żyw o tn e w y tw a rz a n ie (ang.: A g ile M an u fa ctu rin g - A M ) [Prasad, 1994], [M askell, 1998]. Ż y w o tn o ść jest w yrażana p o d sta w o w ym i zasadami [G oldham , Nagel, Preiss, 1995]:
• p ro d u k c ją w y s o k ie j ja k o ś c i, w m ałych ilościach, spełniającą oczekiw ania klienta,
• g o to w o ś c ią na zm ia ny w yn ikające z wym agań dynam icznego rynku,
• tw orze niem partnerstw a (w spółpracy) pom iędzy w y tw ó rc ą i klientem .
Jest to taka koncepcja projektow ania produktu i procesu w ytw órczego, która nastawiona je s t na u w zglę dn ie nie zm ian sytuacji na rynku oraz zm iany zapotrzebowania. D zię ki elastycznej strukturze zarządzania daje m ożliw ość reko nfig uracji w ytw arzania, określając poziom dopuszczalnych zm ian ze w z g lę d ó w ekonom icznych.
M o ż n a zatem stw ierdzić, że współczesne w ytw arzanie zm ierza do zintegrowanego ujęcia różn ych w swej naturze i charakterze problem ów wytwarzania. C harakteryzuje się cią głym po szukiw aniem rozw iązań gwarantujących powodzenie przedsięwzięcia produkcyjnego.
1.2. Przedmiot i zakres pracy
P rzedm iotem rozważań są systemy dyskretnych procesów prze m ysłow ych (DPP), tw orzące kom p le ksy operacji*, uw arunkowane logicznie w czasie i przestrzeni [K o w a lo w s k i, 1984]. W spółcześnie o k o ło 80% w artości produkcji całego przem ysłu je s t w y n ik ie m w ytw a rz a n ia w łaśnie w tego typu systemach. W ym agania rynku, a w szczególności: wzrastające
P rzez k o m p le k s o p e ra c ji ro z u m ie się z ło ż o n y o b ie k t sterow ania , w k tó ry m cz ę ś c ia m i s k ła d o w y m i są o p e ra cje c h a ra k te ry z o w a n e czasem ic h trw a n ia , a s tru k tu ra system u je s t z d e te rm in o w a n a u w a ru n k o w a n ia m i c z a s o w y m i.
zapotrzebow anie na zróżnicow ane pro du kty, k ró tk ie serie produkcyjne oraz k ró tk i czas życia p ro d u k tó w spraw iają, że o kon kure ncyjn ości na współczesnym ry n k u decyduje zdolność do s zybkiego i trafne go reagow ania na je g o potrzeby.
Is tn ie je zazw yczaj pewna rezerwa, ta k sprzętowa ja k i fun kcjon aln a, której w ykorzystanie stanowi o d o d a tko w ych m ożliw o ścia ch w zrostu efe ktyw ności w ytw arzania. W ykorzystanie tych rezerw staje się m o ż liw e , z k o le i, przy założeniu pełnej in te gra cji dotyczącej zarów no sprzętu i oprogram ow ania, ja k i realizow anych z ich pom ocą fu n k c ji. O siągnięcie celu, ja k im je s t pełna in tegracja stru m ie n i różnej natury (m ateriałów , in fo rm a c ji, en ergii), stanow i przedm iot in te nsyw nie p ro w a dzon ych badań lo g is ty k i p ro d u k c ji [B a c e lli, 1992], [Banaszak et al., 1998], [K o rz e ń , 1995], [K o rz e ń , 1999].
Ł a tw o zauw ażyć, że cel ten, ja k k o lw ie k w ograniczonym zakresie, re a liz u ją współczesne te c h n ik i w ytw a rzan ia. P rzykła do w o, in ż y n ie ria w spółbieżna pozw ala integrow ać różne fazy technicznego i organizacyjnego przyg o to w a n ia p ro d u k c ji. Z k o le i w ytw a rz a n ie w w irtu a ln y m prze dsiębiorstw ie u m o ż liw ia integrację potencjału geograficznie rozproszonych producentów po dze spo łów określonego pro d u ktu finalnego. R ó w nież koncepcja odchudzonej pro d u kcji ko n ce n tru je działa ln ość przedsiębiorstw a na obsłudze k lie n ta (zlecenia p ro d u k c y jn e g o ) poprzez integrację poszczególnych fu n k c ji przedsiębiorstw a, dokładnie tak ja k tego w ym aga obsługa zlecenia.
Dążenie d o in te g ra c ji w yra ża się z w y k le je d n y m z dw óch w zajem nie w y k lu c z a ją c y c h się celów : interes producenta oraz interes zleceniodaw cy (klie n ta ) [K o c h , 1999]. Sprzeczność tych ce ló w narzuca zorien to w an ie in te g ra cji bądź to na interes producenta, bądź też na korzyść k lie n ta (np. uzyskanie m aksym alnej ja k o ś c i za tę samą cenę). O znacza to m ię dzy in n y m i w ystępow anie d w ó c h strategii w ytw a rzan ia: dedykow anej (zorientow anej na) potrzebom klienta ( i/lu b je g o zlecenia) oraz dedykow anej m o ż liw o ś c io m producenta. Integracja potencjału producenta zorien to w an a na pełne w yko rzysta nie, zw iązanych z ty m m o ż liw o ś c i zakładu, m aksym a lizu je w y k o rz y s ta n ie zasobów przedsiębiorstw a przy spełnieniu w szystkich wym agań klienta. W y b ó r tej strategii im p lik u je konieczność od pow iedniej selekcji p rz y jm o w a n y c h zleceń p ro d u k c y jn y c h . K ażde przyjęte zlecenie (zlecenia) w in n o ekstrem alizow ać w ybrane w ska źn iki e fe k ty w n o ś c i fu n k c jo n o w a n ia przedsiębiorstw a oraz posiadać gw arancje od po w ie dn iej je g o ob sługi. Plan p ro d u k c ji p o w in ie n uw zględniać szczegóły je g o re a liz a c ji, je g o sterow ania w w arunkach jednoczesnej p ro d u k c ji in nych w y tw o ró w oraz istniejących ograniczeń zasobowych systemu. M e to d y k a u m o ż liw ia ją c a do kon yw an ie tego ty p u w y b o ró w , tzn.
metodyka planowania produkcji
w dedykow anych systemach p ro d u k c ji rytm iczne j stanow i prze dm io t nin ie jsze j pracy.M o n o g ra fia obejm uje cztery zasadnicze części.
W rozdziale d ru g im scharakteryzowano fazę przygotow ania p ro d u k c ji oraz stosowane w tym zakresie system y klasy M R P , wskazano ich niedostatki i w yn ika ją cą z nich potrzebę poszukiw ania innego podejścia do realizacji zadań z zakresu organizacyjnego przygotow ania p ro d u k c ji. Szczególną uwagę zw rócono na p rz e p ły w p ro d u k c ji. O m ów ion o tech niki planowania oraz sposoby sterowania prze pływ em pro du kcji. N a podstawie przesłanek w yn ikających z przeprowadzonej an alizy w yjaśniono pojęcie dedykow alności system ów w ytw ó rczych. W trzecim rozdziale sform ułow ano cel, tezę i problem , będące przedm iotem dalszych rozważań.
W czw artym rozdziale przedstaw iono m odele systemu produkcyjnego i zlecenia.
Z d e fin io w a n o podstaw owe pojęcia, zaproponowano w ska źniki oceny funkcjonow ania systemu oraz w s k a ź n ik i oceny rea liza cji zlecenia. Ponadto określono w a run ki wystarczające, gw arantujące ja k o ś c io w o dopuszczalne (w o lne od blokad i zagłodzeń) funkcjonow anie systemu.
Planowanie i sterowanie p rz e p ły w ó w p ro d u k c ji je s t tematem piątego rozdziału.
A na lizow a ne są w n im pro b le m y zarówno przyjm ow a nia pakietu zleceń do jednoczesnej realizacji w danym systemie, ja k i przyjm ow a nia dodatkow ych zleceń do systemów realizujących wcześniej przyjęte zlecenia. Przedstawiona m etodyka bazuje na warunkach w ystarczających, sform ułow anych w postaci tw ierdzeń i w niosków .
P rototypow anie w a rian tów obsługi pro d u kcji rytm icznej je s t przedm iotem rozważań rozd zia łu szóstego. W celu w e ry fik a c ji przedstawionego podejścia utw orzono system w e ry fik a c ji zleceń (S W Z ), wspom agający podejm ow anie d e cyzji planistycznych. Działanie pakietu S W Z zw e ry fik o w a n o korzystając z danych udostępnionych przez Fabrykę Reduktorów i M o to re d u k to ró w „B E F A R E D ” S.A. w B ielsku B ia łe j.
Ponadto do pracy dołączono trz y dodatki, dodatek A zaw iera fo rm a liz m algebry (m ax,+) i przykład je g o zastosowania. W dodatku B zaw arto opis działania pakietu SW Z. W dodatku C przedstaw iono m arszruty procesów, w y k a z urządzeń oraz dane w ejściow e zastosowane w przeprow adzonych eksperymentach.
Znaczną część badań w ykonano w ramach pro je ktu badawczego n r 7 T 0 7 D 025 15 pt: ’’M etoda harm onogram ow ania zleceń w dedykow anych systemach w ytw arzania o charakterze c y k lic z n y m ” finansowanego przez K o m ite t Badań N aukow ych, którego autorka je st k ie ro w n ik ie m .
2. Analiza literatury i praktyki produkcyjnej
2.1. Przygotowanie produkcji
Eksploatację systemu w ytw órczego poprzedza faza przygotowania produkcji. D ecyzje podjęte w tej fazie m ają istotny w p ły w na realizację produkcji i je j koszty. W edług prowadzonych badań 60-95% kosztów produktu jest zdeterm inowanych w fazie je go projektowania [Sohlenius, 1992].
Równocześnie zauważalna jest łatw ość przeprowadzania zm ian przy niskich kosztach ich wprowadzania. K oszty fazy przygotowania produkcji stanowią oko ło 17% kosztów wytwarzania.
P rzygotow anie pro du kcji je st w ięc etapem, który w sposób znaczący w p ły w a na powodzenie przedsięwzięcia produkcyjnego.
W y ró ż n ia się dw a obszary fazy przedprodukcyjnej: techniczne przygotow anie pro du kcji oraz organizacyjne przygotow anie produkcji.
2.1.1. Techniczne przygotowanie produkcji
Techniczne przygotow anie produkcji (TPP) jest kompleksem przedsięwzięć związanych z realizacją zadań uruchom ienia produkcji nowych w y tw o ró w lub zm odernizowanych w ytw o ró w . Do podstaw owych fu n k c ji TPP należy konstrukcyjne i technologiczne przygotow anie produkcji
Konstrukcyjne przygotowanie produkcji obejmuje konstruowanie w y tw o ró w , w szczególności: określanie postaci geometrycznej w ytw o ru, w ym iarów nom inalnych wraz z tolerancjam i, w e ryfika cję konstrukcji pod względem w ytrzym ałości i k o liz y jn o ś c i oraz symulację zachowania konstrukcji w różnych warunkach.
Przyspieszenie realizacji całej sekwencji danego procesu w ytw órczego je st m ożliw e dzięki szybkiem u kształtow aniu przyrostowemu, które um ożliw ia szybkie w yko nyw a nie prototypów (ang.: Rapid P rototyping) oraz szybkiego wykonyw ania narzędzi, form i m atryc (ang.: Rapid T oolin g) [Oczoś, 1999a] i [Oczoś, 1999b], T echniki te zazwyczaj w yko rzystu ją metodę przyrostowego kształtowania przedm iotu punkt po punkcie lub warstw a po warstwie.
W zakres technologicznego przygotowania produkcji w chodzi planowanie i opracowanie procesów technologicznych, przygotow anie dokum entacji technologicznej, program owanie
procedur sterowania wykonaniem poszczególnych operacji technologicznych (opracowanie program ów num erycznych na urządzenia N C ) zgodnie z wyznaczonym i marszrutami.
W ielość i zróżnicowanie zadań realizowanych w ramach TPP jest powodem powszechnego stosowania narzędzi program owych, wspomagających ich realizację. Systemy komputerowego wspomagania prac inżynierskich (ang.: Computer Aided Engineering - C A E ) są stosowane na etapie tw orzenia koncepcji. Przygotowanie konstrukcji wspomagane jest przez zastosowanie systemów kom puterowego wspomagania konstruowania (ang.: Computer Aided Design - CAD ).
Systemy te ułatw ia ją ocenę różnych wariantów konstrukcyjnych w ytw o ru. W fazie projektowania (planowania) procesów technologicznych stosowane są systemy kom puterowego wspomagania planowania procesów technologicznych (ang.: Computer Aided Process Planning - CAPP).
Systemy CAPP wspomagają w yb ó r technologii wytwarzania oraz wariantowanie procesu produkcyjnego. Ponadto ułatw iają w yb ór operacji i ich kolejności przy uwzględnieniu takich k ry te rió w oceny, ja k: koszt jednostkowy, czas wytwarzania, stopień wykorzystania urządzeń technologicznych. Zastosowanie CAPP w p ływ a na zwiększenie w ykorzystania maszyn i urządzeń oraz lepsze reagowanie na bieżące zakłócenia przebiegu procesu produkcyjnego. Prace związane z przygotow aniem szczegółowych technologii w postaci program ów sterujących urządzeniami technologicznym i są współcześnie realizowane z wykorzystaniem systemów komputerowego wspomagania w ytw arzania (ang.: Computer Aided M anufacturing - C A M ).
N a etapie TPP, tj. przygotowania konstrukcji, planowania procesu i technologii, występuje konieczność powtarzania danych, co powoduje coraz częstsze realizowanie zadań TPP z w ykorzystaniem zintegrowanych pakietów C A D /C A E /C A P P /C A M . T y lk o niektóre z zadań TPP są określane za pom ocą form alnych modeli optymalizacyjnych. Większość zadań rozw iązyw ana jest na podstawie m odeli em pirycznych, łączących charakterystyki narzędzia, obrabianego przedm iotu i parametry procesu.
2.1.2. Organizacyjne przygotowanie produkcji
Celem organizacyjnego przygotowania produkcji (OPP) jest utworzenie warunków u m o żliw ia jących pełne w ykorzystanie rozwiązań, ja kie otrzymano w w yn iku projektowania konstrukcyjnego i technologicznego. W ramach OPP określone zostają wzajemne przyporządkow ania zadań produkcyjnych do istniejących zasobów i mocy produkcyjnych systemu w ytw órczego. Podstawowe funkcje OPP to [Banaszak, Jampolski, 1991]:
• projektow anie struktury produkcyjnej,
• planow anie pro du kcji,
• harm onogram ow anie produkcji.
Przez projektowanie struktury produkcyjnej rozumie się utworzenie sieci powiązań elem entów systemu produkcyjnego w odniesieniu do danej c h w ili [Jackowicz, Lis, 1987]. Łączenie stanowisk w k o m ó rk i odbyw a się według kryterium podobieństwa technologii w ykonyw anej na stanowiskach (gniazdo tokarek, szlifierek itp ). Innym kryterium je st specjalizacja przedm iotowa, która polega na zam knięciu w kom órce całości procesu obróbki przedm iotu. Przy projektow aniu struktury przedsiębiorstwa uwzględnia się zm iany technologiczne w korelacji z jego m ożliw ościam i pro du kcyjnym i. Z m ia n y te polegają na przystosowaniu parametrów w ytw arzania do zdolności pro du kcyjnych stanowiska roboczego, zmianie przydziału operacji obróbki do stanowiska lub na synchronizacji m in im a ln ych okresów powtarzalności dla poszczególnych stanowisk. Celem zmian je st zm niejszenie przerw w pracy tych stanowisk. Przy zmieniających się asortymentach, których w prow adzanie do systemu ma charakter losowy, proponuje się sym ulacyjne projektow anie struktur produkcyjnych. D o tego celu w ykorzystyw ane są zazwyczaj metody sym ulacji oparte na technikach M on te Carlo [Jackowicz, Lis, 1987], [F ilip ow icz, 1996]. M etody te są czasochłonne, a ze względu na kom b in atoryczny charakter rozpatrywanego problemu wym agają wstępnej selekcji badanych rozwiązań [L is , 1976], [Sawik, 1992], [W oolsey, 1990].
Planowanie produkcji polega na określeniu struktury asortym entowej produkcji. Rodzaj i w ielko ść pro d u kcji ustalane są na podstawie zapotrzebowania i m ożliw ości produkcyjnych przedsiębiorstwa. W ielkość produkcji stanowi zw ykle kom prom is pom iędzy licznością serii produkcyjnej a długością cyklu produkcyjnego.
W trakcie planowania zostaje określony w ykaz w y tw o ró w przeznaczonych do wykonania w danym okresie planistycznym wraz z podaniem w ielkości i asortymentu planowanej produkcji [Banaszak, Jam polski, 1991]. Planowanie obejm uje dwa podstawowe zadania [Sawik. 1992].
Pierwsze zadanie polega na wyznaczaniu partii produkcyjnej, tj. w yborze zestawów typów w y tw o ró w , które będą równocześnie wytwarzane przez system. Zadania drugie sprowadza się do wyznaczenia obciążenia maszyn i polega na rozdziale operacji i wym aganych narzędzi pomiędzy maszyny tak, aby ustaloną partię części wykonać przy najlepszym w ykorzystaniu potencjału w ytw órczego systemu. Zadanie obciążenia maszyn pozwala ustalić proporcje udziału poszczególnych m arszrut przepływu elem entów przez system, tak aby każdą partię produkcyjną w ykonać przy najlepszym wykorzystaniu potencjału w ytw órczego systemu. O prócz tych zadań planowanie obejm uje: zagadnienia grupowania maszyn, zadania rozdziału m inim alnej liczby palet
pom iędzy w ybrane części oraz zadania ustalenia proporcji ilościow ych, w ja k ic h wykorzystane będą w ybrane ty p y części.
O program ow anie wspomagające zadania planowania pow inno mieć m ożliw ości zastosowania go do częściowo rozwiązanych zadań oraz do wyznaczania rozwiązań w czasie rzeczyw istym . Do podstaw owych metod matematycznych stosowanych do rozwiązywania tego typu zagadnień należy program owanie matematyczne.
Zadanie harmonogramowania sprowadza się do wyznaczenia optym alnych program ów produkcji w y tw o ró w , obciążeń stanowisk oraz określenia niezbędnych zapasów, potrzebnych do realizacji tych program ów z uwzględnieniem skali czasu.
H arm onogram ow anie jest Zatem zadaniem wyznaczenia rozdziału, w czasie i przestrzeni, dostępnych zasobów produkcyjnych, tak by zaspokoić zapotrzebowanie na produkowane w ytw o ry przy najlepszym wykorzystaniu zasobów [Sawik, 1992], [D om , Froeschl, 1993], [Pinedo, 1995], [Suwa. M o rita , F u jii, 1996], [Daniels, Kouvelis, 1995]. Tworzenie harmonogramu jest jednym z zadań lo g is ty k i obok determinowania w ielkości serii, czasu pakowania i magazynowania m iędzyoperacyjnego [Puttman, 1991]. Problem planowania i harmonogramowania produkcji jest często podejm ow any w literaturze. W pracach [Selegna, 1996], [Lazaro et a l , 1994] pokazano dynam iczny charakter harmonogramowania. Selegna [Selegna, 1996] analizuje ponadto konieczność integracji etapu harmonogramowania dynamicznego z etapem statycznym, utożsam ianym z planowaniem produkcji, przez zastosowanie odpowiednich reguł rozstrzygania k o n flik tó w zasobowych. Złożoność zadań harmonogramowania wymusza potrzebę budowania cząstkowych m odeli optym alizacyjnych dla określonych fragm entów produkcji [L is , 1976]
U tw orzenie harmonogramu optymalnego w zadowalającym czasie jest na ogół niem ożliw e ze względu na N P -trud ny charakter tego problemu [U lfsby, 1990]. Również harmonogramowanie cykliczne należy do tej klasy problem ów [Sawik, 1992], [M cC orm ick, Rao, 1994], [D orn, Froeschl, 1993], [Camus et al., 1996], [Skolud, 1999c], W pracach [Skołud, 1996a], [Skołud, 1996b], [Karabati, K ouvelis, 1996] przedstawiono metodę rozwiązania zadań harmonogramowania z wykorzystaniem algorytm ów genetycznych, a w [Skołud, Krenczyk, 1999] zastosowano do tego celu „a lg o ry tm a lp in isty” . H eurystyki tworzenia użytecznego, lecz nieoptymalnego harmonogramu przedstawiono w [Chen, Su, 1995], [Vancheeswaran, Townsend, 1993].
W p ły w przyjętej m etody harmonogramowania i w ielkości partii produkcyjnej na czas realizacji pa rtii przedstawiono w [Benjaafar, Sheikhzadeh, 1997]. Patterson w [Patterson, 1992]
zaproponował regulow anie w ielkości partii poszczególnych elem entów na podstawie analizy
funkcjonow ania systemu produkcyjnego przy narzuconych zadaniach do realizacji. W ielość m ożliw ych rozw iązań zadań tego typu daje bardzo małą szansę w yboru rozwiązania optymalnego.
Jeśli zadanie je st zbyt złożone, to w pierwszym kroku badań proponuje się ograniczenie zbioru przeszukiwanych rozwiązań, a w kolejnym - prowadzenie badań sym ulacyjnych [Gregor et dl., 1998]. Stosowanie tego typu badań jest dopuszczalne, gdy zysk, ja k i w yn ika z zastosowania badań, przewyższa nakłady związane z ich prowadzeniem. Dlatego też proponowane, w obszernej literaturze, rozw iązania problem ów planowania produkcji i harmonogramowania ograniczają się do rozwiązań suboptym alnych, przybliżonych lub rozwiązań bardzo szczególnych. Z w ykle analizowane są zawężone zagadnienia lub uwzględniane ty lk o niektóre z licznych kryteriów . W praktyce zadania planowania i harmonogramowania bazują na in tu ic ji planistów i w większości przypadków nie można ich sform alizować.
M ia rą poprawności uzyskanych rozwiązań są wartości przyjm owane przez wskaźniki oceny rozwiązań w odniesieniu do danego kryterium . Większość stosowanych metod opartych jest na prostych kryteriach, które nie uw zględniają w ielu ważnych elementów i nie dają zadowalających rezultatów z punktu w idzenia organizacyjnego i ekonomicznego. Spośród k ry te rió w i związanych z n im i w skaźników oceny funkcjonow ania systemu wytwórczego w yróżnia się kryteria czasowe oraz kryteria kosztowe. Do k ry te rió w czasowych należą m inim alizacje [Sawik, 1992], [Lis, 1976]:
• czasu wykonania zbioru zadań,
• czasu przebyw ania zadań w systemie,
• nieterm inow ości realizacji zadań.
• przestojów urządzeń, przebiegów transportowych,
• nakładów czasu na czynności przygotowawcze i zakończeniowe.
K ry te ria kosztowe są przeważnie typu addyty wnego i obejm ują koszty [S aw ik, 1992]:
• przygotow ania produkcji,
• pro du kcji i przezbrojeń,
• magazynowania,
• braku zapasów,
• przekroczenia term inów.
Do najczęściej spotykanych wskaźników oceny zaliczane są: term inowość zakończenia wykonania w ytw o ru [Pinedo, 1995] oraz wskaźnik obciążenia zasobów, rozum iany ja k o zakres prac przydzielonych zasobowi, odnoszący się do je go zdolności produkcyjnej [W róblew ski 1993], [D u rlik , 1996], to je s t m ożliw ości w ykonania dostępnych zadań w dogodnym czasie. Pomiędzy
w skaźnikam i czasowym i i kosztow ym i istnieje ścisła zależność. Niedotrzym anie term inu realizacji zadań ustalonych z odbiorcą powoduje poniesienie kosztów związanych z nieterm inow ością (tak zwane „k a ry um owne” ). Z k o le i podwyższenie kosztów w ytw arzania może być spowodowane zbędnym i nakładam i poniesionym i na zapasy magazynowe. W ielorakość k ry te rió w i w skaźników oceny harm onogram u pro du kcji powoduje konieczność k la syfika cji problem ów harmonogra
mowania. W pracach Sawika i Pinedo [Sawik, 1992], [Pinedo, 1995] zaproponowano klasyfikację problem ów w zależności od typu systemu produkcyjnego, złożoności procesu oraz przyjętego kryterium .
2 .1 .3 . S y s te m y k la sy M R P
Początki m etody planowania potrzeb m ateriałowych (ang.: M aterial Requirement Planning - M R P ) sięgają lat sześćdziesiątych, kie dy Joseph A . O rlic k y , jeden z je j autorów, w prow adził do p ra ktyki pojęcie popytu niezależnego i zależnego [Szyller, 1996]. Rozwój wiedzy o zarządzaniu oraz o technice kom puterowej zaowocował pojawieniem się pierwszych systemów do sterowania zapasami (ang.: Inventory C ontrol - IC). O pierały się one na prostych metodach statystycznych, ułatw iających kontrolę stanów magazynowych. K o le jn y etap ew olucji systemów zarządzania produkcją stanowi system M R P oparty na rachunku m ateriałowym , będący skomputeryzowanym algorytm em stosowanym do zamawiania i dalej do sterowania zam ówieniam i [Weiss, Dostatni, Adanow icz, 1998]. Planowanie zasobów produkcyjnych (ang.: M anufacturing Resource Planning - M R P II) je st rozw inięciem koncepcji M R P o zam kniętą pętlę sterowania, pozwalającą na m od yfikow anie nadrzędnego planu produkcji na podstawie konfrontow ania go z planem zdolności produkcyjnych. Jest więc rozw inięciem M R P o: planowanie zdolności w ytw órczych i planowanie urucham iania zleceń.
In n y m i słow y, systemy M R P II powstały w w y n ik u stopniowego wzbogacania m etody M RP o nowe funkcje planistyczne i kontrolne w całym ciągu logistycznym realizacji zamówienia (zaopatrzenia, pro du kcji i zbytu) [Ramsay, Brow n, Tabibzadeh, 1990], [Weiss, Dostatni, Grajewski, 2000]. Spełniają one funkcje planowania produkcji, doboru i zakupu składników w ytw o rów finalnych. Zadania te wcześniej należały do procesu planowania produkcji m ało- i średnioseryjnej.
T yp o w y system klasy M R P pozwala zarządzać czynnościami związanym i z przygotowaniem produkcji, je j realizacją i sprzedażą. Systemy zaliczane do klasy M R P II rea lizu ją zadania [Knosala, 1995]:
• planowania potrzeb m ateriałowych (M RP),
• planow ania obciążeń zdolności produkcyjnych (ang.: Capacity Resource P lanning - CRP), tzn.
badania prawdopodobieństwa realizacji utworzonych harm onogram ów poprzez przełożenie ich na obciążenia zdolności produkcyjnych,
• bieżącego sterowania produkcją (ang.: Shop F loo r Control System - SFC), tzn. przydziałem zleceń do stanowisk roboczych oraz monitorowaniem stanu zaawansowania ich realizacji (fu n k c ja ta łączy się ściśle z harmonogramami spływu) [Smalec et al, 1997],
• zarządzania stanowiskiem roboczym (I/O C ), tzn. kontrolą w ykonania planu zdolności produkcyjnych, k on tro lą kolejek na stanowiskach roboczych, określaniem dostępnych zdolności produkcyjnych.
Zadania te realizowane są przez standardowe moduły:
• obsługi sprzedaży,
• obsługi zakupów,
• planow ania pro du kcji,
• zarządzania produkcją,
• zarządzania magazynem.
D o zadań planowania pro du kcji należy układanie ogólnego harmonogramu produkcji. Później na je g o podstawie w m odule zarządzania produkcją generowany je s t harmonogram uw zględniający obciążenia stanow isk roboczych. H o ryzon t czasowy przygotowanego harmonogramu wynosi z w y k le od k ilk u do kilkunastu dni.
Obecnie w przem yśle w ytw ó rczym w ystępują dw ie głów ne tendencje: pierwsza - produkcja m ałych ilości w y tw o ró w w w ie lu odmianach oraz druga - produkcja n iew ielu odm ian w y tw o ró w , w różnych ilościach. W obu przypadkach serie produkcyjne są małe, co pociąga za sobą konieczność skrócenia horyzontu planowania.
Im plem entacje systemów klasy M R P I I ze względu na trudności i koszty wdrożenia obserwowane są na ogół w dużych przedsiębiorstwach. Zakres zastosowań system ów M R P II, bez rozszerzeń, dotyczy pro du kcji seryjnej o stałym asortymencie. Prowadzone są prace nad utworzeniem system ów klasy M R P II, zorientowanych na zarządzanie procesami w ytw arzania w przedsiębiorstwach m ałych i średnich [Landvater, 1989], [Popończyk, 1997]. Systemy M R P II noszą cechy uniwersalności. N ie uw zględniają jednak specyfiki poszczególnych firm i zakładów, często zorganizow anych na bazie systemu sterowania rozproszonego, gdzie decyzje podejmowane są lo kaln ie i zachodzi potrzeba zachowania globalnych uwarunkowań przepływ u produkcji (np fa b ry k i przem ysłu maszynowego).
Systemy klasy M R P obciążone są wadami w ynikającym i ze stosowania metod sym ulacyjnych [K łos, Gattner, Skołud, 1997], charakteryzujących się wysoką czasochłonnością i dużą pracochłonnością ich obsługi. Szybkość przygotow ywania planów w tych systemach je st za mała w stosunku do wymagań sterowania operacyjnego systemem wytwarzania. Systemy klasy M R P nie sugerują żadnych decyzji, dostarczają jedynie inform acji o ograniczeniach oraz u m o żliw ia ją sym ulacyjne sprawdzenie skutków różnych dopuszczalnych decyzji. W iarygodność podejm ow anych decyzji ogranicza się zatem do w ariantów realizacji pro du kcji sprawdzonych poprzez symulację. Niedostatkiem systemów klasy M R P je st to, że planowanie produkcji odbywa się ty lk o na poziom ie harmonogramu. A naliza harmonogramu jest przeprowadzana w yłącznie ze względu na: k o n flik ty zadań na stanowiskach roboczych, koszty produkcji, obciążenia stanowisk oraz term iny w ykonania zadań. Lokalne zakłócenia pojawiające się w systemie w ytw ó rczym nie są na tym poziom ie brane pod uwagę. Braki te oznaczają że reakcja systemu M R P na ewentualne zakłócenia (m iędzy in nym i związane z rozstrzyganiem k o n flik tó w zasobowych) realizacji przyjętego planu sprowadza się do ponownego opracowania harmonogramu. Przezwyciężaniu tych niedostatków poświęca się coraz więcej uwagi. Przykładem tego są prace [Chrobot, Rakowski,
1998], [Cechow icz, 1999].
2.1.4. Podsumowanie
Przygotowanie produkcji obejmuje zasadniczo dwie fazy: techniczne przygotowanie produkcji i organizacyjne przygotowanie produkcji. Druga z w ym ienionych faz ma za zadanie takie przygotow anie przepływ u produkcji, by zagwarantować je j w ykonanie zgodnie z w yn ikam i uzyskanym i w TPP. Złożoność problem ów w zakresie OPP powoduje szybki rozw ój systemów kom puterow ych klasy M RP, wspomagających ich rozwiązywanie. Systemy te spełniają funkcje planowania produkcji, doboru i zakupu składników w yrobów finalnych. T y p o w y system klasy M R P pozwala zarządzać czynnościami związanym i z przygotowaniem produkcji, je j realizacją i sprzedażą. N iedostatkiem systemów tej klasy jest to, że planowanie produkcji odbyw a się ty lk o na poziom ie urucham iania harmonogramu, bez m ożliwości reakcji systemu na pojawiające się zakłócenia. Im p lik u je to potrzebę poszukiwania innych sposobów zarządzania produkcją.
