WARMIŃSKO-MAZURSKI KWARTALNIK NAUKOWY

INFORMATYKI i EKONOMII TWP

OLSZTYN 2015

WARMIŃSKO-MAZURSKI KWARTALNIK NAUKOWY

NAUKI SPOŁECZNE

Nr 1(13)

dr hab. Barbara Dunin-Kęplicz (Uniwersytet Warszawski, IPI PAN – Warszawa, Polska) prof. dr hab. Emilia Janigova (Uniwersytet Katolícki w Ružomberku, Słowacja) prof. dr hab. Tadeusz Jasudowicz (Uniwersytet Mikołaja Kopernika – Toruń, Polska)

prof. dr hab. Miroslav Juzl (Institut Mezioborovych Studii – Brno, Czechy) prof. dr Tatiana L. Kryukowa (Narodowy Uniwersytet w Kostromie, Rosja)

prof. dr Jan Małuszyński (Uniwersytet Linköping, Szwecja)

prof. Miguel Angel Alonso Neira (Rey Juan Carlos University of Madrid, Hiszpania) prof. dr hab. Magdalena Osińska (Uniwersytet Mikołaja Kopernika – Toruń, Polska) prof. dr hab. Bernhard Sill (Katolische Universität Eichstätt- Ingolstadt, Niemcy)

prof. dr hab. Józef Stawicki (Uniwersytet Mikołaja Kopernika – Toruń, Polska) prof. dr hab. Janusz Surzykiewicz (Katolische Universität Eichstätt- Ingolstadt, Niemcy)

prof. dr hab. Anna Maria Variato (Uniwersytet w Bergamo, Włochy)

prof. dr hab. Ałła Wasyluk (Kijowski Uniwersytet im. Borysa Hrinczenki – Kijów, Ukraina)

Redaktorzy tematyczni:

prof. dr hab. Tadeusz Pilch – pedagogika, dr hab. Adam Sosnowski – socjologia, dr hab. Michał Strzelecki – prawo administracyjne,

prof. dr hab. Jerzy Suchta – ekonomia, dr hab. Waldemar Zubrzycki – bezpieczeństwo narodowe

Zespół redakcyjny:

prof. dr hab. Tadeusz Pilch – redaktor naukowy, Gerhard Ristow – tłumacz,

mgr Małgorzata Dumkiewicz – sekretarz

Redakcja oświadcza, że wersja papierowa „Warmińsko-Mazurskiego Kwartalnika Naukowego”

jest jego wersją pierwotną.

© Copyright by Wyższa Szkoła Informatyki i Ekonomii Towarzystwa Wiedzy Powszechnej w Olsztynie

Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji bez zgody wydawcy zabronione.

ISSN 2084-1140

Adres redakcji:

Redakcja Warmińsko-Mazurskiego Kwartalnika Naukowego

ul. Jagiellońska 59, p. 109, 10-283 Olsztyn

tel. 89 534 71 53 w. 40 e-mail: kwartalnik@wsiie.olsztyn.pl

Zapraszamy do zapoznania się ze stroną internetową WMKN znajdującą się pod adresem:

www.kwartalnik.wsiie.olsztyn.pl

Tadeusz PILCH – Słowo wstępne . . . 7 Zagadnienia podstawowe

Tadeusz PAWLUS – Podstawy prawne, profesjonalne i etyczne kierowania pracownikami w środowisku akademickim . . . 9 Katarzyna PIETRZAK-KOMAR – Wykluczenie bezdomnych . . . 31 Antonina MYTKO – Особенности внедрения технократической модели нформа-

иионной демократии в странах мира . . . 55 Karol TOMASZEWSKI – Sposoby nielegalnego przekraczania granicy Rzeczypospolitej

Polskiej przez obywateli Ukrainy . . . 69 Studia, badania, polemiki

Stanisław SZMITKA – Procesy prywatyzacyjne drogownictwa w latach 90. XX w. – woje- wództwo warmińsko-mazurskie (olsztyńskie) . . . 93 Natalia KHOMA – Ubranie jako sposób samoidentyfikacji. Analiza tendencji w ukraiń-

skiej modzie patriotycznej . . . 125 Przegląd piśmiennictwa

Paweł IWANIUK – Recenzja książki Marka Konopczyńskiego „Pedagogika resocjalizacyj- na. W stronę działań kreujących” . . . 135 Katarzyna WAŁDYK (oprac.) – Nowe publikacje z zakresu nauk społecznych na polskim

rynku wydawniczym . . . 141

* * *

Każdy artykuł zawiera streszczenie i słowa kluczowe w języku angielskim.

Tadeusz PILCH – Preface . . . 7 Basic issues

Tadeusz PAWLUS – Legal, Professional and Ethic Foundations of Personnel Management in an Academic Environment . . . 9 Katarzyna PIETRZAK-KOMAR – On The Exclusion of Homeless People . . . 31 Antonina MYTKO – Features Of The Implementation of a Global Technocratic Model of

Information Democracy . . . 55 Karol TOMASZEWSKI – Practices of Illegal Border Crossing Adopted by Ukrainian Citi-

zens Attempting to Enter The Polish Republic . . . 69 Studies, investigations

Stanisław SZMITKA – The Privatization Process of the Road Construction Sector in the 1990s in the Warmian and Mazurian (Formerly Olsztynian) Voivodship . . . 93 Natalia KHOMA – Clothes as a Way of Self-identification. Analysis of Trends in the Ukra-

inian Patriotic Fashion . . . 125 Review ofliterature

Paweł IWANIUK – Review of Marek Konopczyńskiego’ s book „Rehabilitation Pedagogy.

Towards Creative Actions . . . 135 Katarzyna WAŁDYK (ed.) – New Publications in the Field of Social Sciences on the Po-

lish Publishing Market . . . 141

* * *

Each article is followed by a summary and key words in English.

Kwartalnik nasz poświęcony jest naukom społecznym. To bardzo zobowiązu- je, ale i stanowi wyzwanie, któremu sprostać wręcz niepodobna. Już choćby prze- gląd publikacji z ostatnich kilkunastu miesięcy z zakresu tych nauk dokonany przez Panią Katarzynę Wałdyk, ukazuje jak bezmiernie bogata jest problematyka upra- wianych dyscyplin w naukach społecznych. Zawsze więc będziemy legitymować się w naszym kwartalniku wybranymi, cząstkowymi opracowaniami z tego bogatego świata treści społecznych. Ale starć się będziemy, aby ta cząstkowa problematyka była zawsze silnie powiązana z człowiekiem, z jego losem, z warunkami jego ży- cia. Aby służyła naprawie warunków życia i pracy. Aby służyła rozwojowi i czyniła z ludzkiego otoczenia środowisko przyjazne. Aby uczyła pielęgnacji międzyludz- kich stosunków, sztuki służby społecznej, sztuki życia z ludźmi i dla ludzi.

Znaczna część zamieszczonych w zeszycie opracowań wypełnia te postulaty.

Cóż jest cenniejszego niż sprawne, ale sprawiedliwe i spolegliwe kierowanie ludźmi wedle zasad humanitarnej pragmatyki i etyki. Wykluczenie urasta dziś do global- nego zjawiska współczesnego świata, o wielorakich korzeniach i tysiącach postaci.

Jego różnorodne formy i nasilenie nie znają granic systemów i kultur. Są jednakowo dramatyczne w ubogich krajach Ameryki Południowej, Afryki i Europy. Wszędzie są gwałtem na sprawiedliwości i zaprzeczają ogólnoludzkim wartościom humani- taryzmu. Walka z wykluczeniem jest walką o godność człowieka i fundamentalne wartości humanizmu. Informacja – to wiedza czy manipulacja? Czy zawsze jeste- śmy pewni czemu i komu służy informacja i czy w istocie jest przekazem wiedzy czy przekazem ukrytych intencji... jakich, w czyim interesie?

Trzy pierwsze z brzegu tematy naszego zeszytu, bez większego wysiłku mogą być kanwą wielowątkowej debaty seminaryjnej, refleksji nad współczesnością; bo każdy z tych tematów jest uwikłany w splot przyczynowo-skutkowy o wielorakich konsekwencjach w wymiarze indywidualnym, zbiorowym a niekiedy i globalnym.

I to jest naszą intencją, aby pobudzać do refleksji, do wyciągania wniosków i po- dejmowania działań. Bo najdoskonalszym następstwem teoretycznych refleksji jest działanie, praktyka i to co pedagogika społeczna nazywa staroświeckim określe- niem: służba człowiekowi i jego rozwojowi.

Tadeusz Pilch

PODSTAWY PRAWNE, PROFESJONALNE I ETYCZNE KIEROWANIA PRACOWNIKAMI

W ŚRODOWISKU AKADEMICKIM

Jedną z największych różnic

pomiędzy amatorem a profesjonalistą jest to, że ten drugi potrafi iść do przodu.

William Somerset Maugham

Streszczenie: Kierowanie ludźmi w środowisku akademickim nie jest procesem, który zasadni- czo odbiega od kierowania w innych, różnorodnych organizacjach. Zwłaszcza podstawy mery- toryczne i etyczne kierowania pracownikami szkoły wyższej nie różnią się wielce od kierowania w ogóle. Jednakże w każdej uczelni istnieje pewna specyfika kierowania ludźmi oraz zarządza- nia jej materialnymi i niematerialnymi zasobami. Niezależnie od tego, jakąkolwiek by ona była, wyższą szkołą publiczną czy niepubliczną. Świadectwem owej specyfiki jest przede wszystkim

„Prawo o szkolnictwie wyższym”.

Obowiązująca ustawa „Prawo o szkolnictwie wyższym” nakłada na pracowników uczelni, a zwłaszcza nauczycieli akademickich, owe specyficzne powinności profesjonalne, niespotyka- ne w innych środowiskach pracowniczych. W najwyższym stopniu dotyczy to władz uczelni oraz organów kolegialnych i jednoosobowych, którym została powierzona szczególna odpowie- dzialność za kształcenie i wychowanie studentów, a także zgodliwe współdziałanie nauczycieli akademickich i pracowników nie będących nauczycielami, mające na celu realizację wszystkich szlachetnych celów szkoły wyższej.

W procesie naukowym i dydaktyczno-wychowawczym niezwykle istotne jest również posza- nowanie przez wszystkie podmioty środowiska akademickiego zasad etyczno-moralnych i warto- ści obyczaju akademickiego. Tylko wówczas, kiedy przestrzegane są obowiązujące normy prawne i normy etyczne oraz wartości obyczaju akademickiego można stwierdzić w sposób przekonują- cy, że wypełnione zostały warunki konieczne do przekazywania wiedzy i umiejętności oraz war- tości ogólnoludzkich, a miejsce, gdzie się to czyni, zasługuje na pyszne miano „Alma Mater”.

Słowa kluczowe: kierowanie, kierownik, zarządzanie, menedżer, kierowanie ludźmi, podstawy

prawne, etyka zarządzania, środowisko akademickie, skuteczne i efektywne kierowanie, przy-

wództwo, przywódca, cechy przywódcy, kierownik/menedżer przyszłości.

Uwagi wstępne

Kto chce rządzić ludźmi,

nie powinien ich gnać przed sobą, lecz sprawić, żeby podążali za nim.

Montesquieu

W niniejszym artykule rzecz będzie o „kierowaniu ludźmi”

w środowisku akademickim, aczkolwiek w literaturze przedmiotu dominuje pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi”. Nie identyfikuję się z takim określeniem od czasu, kiedy po- jawiło się ono nagminnie w literaturze przedmiotu i dyskursie publicznym w Pol- sce. Sądzę uparcie, że ludźmi należy „kierować”, natomiast wszelkimi zasobami materialnymi i niematerialnymi, które pozostają we władaniu zwierzchnika, należy

„zarządzać”. Ad exemplum – zarządza się szkołą wyższą, kierując w tym złożonym i odpowiedzialnym procesie pracownikami danej uczelni.

Stefan Tokarski zwraca uwagę na ten problem pisząc: „Pojęcie «kierowanie»

jest zbliżone do używanego w cybernetyce pojęcia «sterowanie». «Sterowaniem» na- zywa się wywieranie wpływu na dowolny obiekt w celu uzyskania pożądanych zmian w jego zachowaniu. Gdy obiekt sterowania nie jest maszyną, lecz człowiekiem lub zbiorem osób, mówimy zwykle o kierowaniu, a dokładniej – o kierowaniu ludźmi”

.

W polskiej myśli prakseologicznej

i teorii organizacji, zanim pojawiły się na rynku księgarskim tłumaczenia dzieł literatury zwłaszcza anglosaskiej, dominowała problematyka „kierowania”: sobą, innymi ludźmi, zespołami, firmą, organizacjami,

1

„Kierowanie (ang. directing, niem. Leitung), oddziaływanie zwierzchnika na osobę organiza- cyjnie mu podporządkowaną, tj. podwładnego, zgodne z ustaleniami zawartymi w organizacji formal- nej albo z ich konsekwencjami. Kierowanie w ujęciu systemowym można traktować jako sterowanie albo regulowanie jednego systemu przez drugi system, gdy pierwszy system jest człowiekiem i drugi system jest człowiekiem [podkr. – T.P.], a między systemami należącymi do nadsystemu (organi- zacji) mamy relację hierarchiczną – pierwszy system ex definitione mimo istniejącego sprzężenia zwrotnego należy do systemów sterujących, drugi zaś do sterowanych”: T. Pszczołowski, Mała en- cyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Wrocław – Warszawa – Kraków – Gdańsk 1978, s. 95.

2

S. Tokarski, Kierowanie ludźmi, Koszalin 1997, s. 13.

3

Zob. koniecznie dzieło T. Kotarbińskiego, Traktat o dobrej robocie, Wrocław – Warszawa –

Kraków 1965. „Wielki polski uczony – pisze Sławomir Banaszak – filozof i logik, który dał światu

podstawy prakseologii jako dyscypliny naukowej Tadeusz Kotarbiński, sam jednak zwracał uwagę,

że «refleksja dotycząca ogólnych zasad sprawnego działania towarzyszyła ludzkości od bardzo daw-

na». Wśród współczesnych mu badaczy wymienia zaś Taylora, Fayola, Adamieckiego, Le Chataelie-

ra i przede wszystkim Bogdanowa i jego Tektologię. […] Tadeusz Kotarbiński w Traktacie o dobrej

robocie rozróżnia współdziałanie dodatnie, czyli kooperację pozytywną, oraz współdziałanie ujemne –

kooperację negatywną [podkr. – T.P.]. Tę ostatnią nazywa też walką. Już jednak z tego rozróżnienia

wypływa wniosek, iż decydujące znaczenie ma dla niego współdziałanie. Jest ono, jak się wydaje,

podstawowym warunkiem działań zbiorowych, a co za tym idzie, niezbędnym elementem organi-

zacji”. [Albowiem:] „Charakterystyczną cechą kooperacji pozytywnej jest pomoc”: S. Banaszak,

Menedżerowie w strukturze społecznej, Poznań 2006, s. 65 – 66.

szkołami itp. Zresztą wiele dzieł znakomitych myślicieli parających się teorią or- ganizacji, tłumaczonych na język polski, również preferuje pojęcie „kierowanie”

w odniesieniu do uczestników różnorodnych podmiotów życia społeczno-gospo- darczego. Jednak dziś chyba bardziej bogata jest literatura przedmiotu, w której dominuje pojęcie i związana z nim tematyka „zarządzania”

wszelkimi zasobami organizacji ergo także „zasobami ludzkimi”. To właśnie – w moim przekonaniu – nie jest dobre. Z tej prostej, a przy tym arcyważnej przyczyny, iż nie godzę się na stawianie znaku równości pomiędzy człowiekiem i rzeczą. Podobnie (a nawet jeszcze bardziej), jak nie godzę się na pierwszeństwo wszelkiego kapitału przed pracownikiem i godnością pracy ludzkiej.

Nie godzę się i zawsze staję w opozycji do takiego definiowania i pojmowania

„zarządzania”

, które obejmuje również pracowników i/lub łączy – niejako mecha- nicznie – terminy „kierowanie” i „zarządzanie” w odniesieniu do działań polegają- cych na dysponowaniu wszelkimi zasobami organizacji. W opozycji do powyższego podejścia twierdzę, że zarządzanie oznacza takie działanie menedżerów organizacji, które zmierza do spowodowania funkcjonowania rzeczy, zgodnie z celami zarządza- jącego

. Natomiast kierowanie jest procesem planowania, organizowania, przewodze- nia i kontrolowania działalności uczestników organizacji, którzy wykorzystują mate- rialne i niematerialne zasoby dla osiągnięcia ustalonych celów

. Widać wyraźnie, iż kierowanie dotyczy struktury społecznej organizacji. Będzie o tym jeszcze – przy- namniej wzmianka – nieco dalej, tj. przy omawianiu podstaw profesjonalnych kie- rowania ludźmi w środowisku akademickim.

W tym miejscu zaś warto zauważyć, że nawet pobieżna analiza komparaty- styczna przywołanych wyżej definicji ukazuje zasadniczą różnicę co do istoty pro- cesów: „zarządzania” i „kierowania”. Zarządzanie odnosi się zwłaszcza do zasobów materialnych i niematerialnych organizacji, kierowanie zaś przede wszystkim do ludzi – uczestników organizacji. Potwierdzeniem słuszności takiego właśnie po- glądu może być (przykładowo) sformułowana przez Mary Parker Follett definicja

„kierowania”. Kierowanie to sztuka

realizowania jakiegoś celu za pośrednictwem

4

Zob. np.: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1994; T. Oleksyn, Sztuka kiero- wania, Warszawa 1997; Praktyka kierowania. Jak kierować sobą, innymi i firmą, [red.] D.M. Stewart, Warszawa 1994.

5

Zob. np.: P.F. Drucker, Praktyka zarządzania, Czytelnik – Nowoczesność, Kraków 1994;

J.D. Antoszkiewicz, Metody skutecznego zarządzania, Warszawa 1996; R.W. Griffin, Podstawy za- rządzania organizacjami, Warszawa 2002; W Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją. Zarys teorii i praktyki, Warszawa 1997; Z. Martyniak, Organizacja i zarządzanie. 50 problemów teorii i praktyki, Warszawa 1986.

6

Zob.: T. Pszczołowski, dz. cyt., s. 288.

7

Zob.: B. Gliński, Mała encyklopedia ekonomiczna, Warszawa 1974, s. 929.

8

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, dz. cyt., s. 23.

9

Tamże. Tadeusz Oleksyn pisze w związku z tym, że współcześnie – jak nigdy dotąd – kie-

rowanie wymaga wysokiego poziomu kompetencji oraz „iskry bożej”. Kierowania nie można do

końca nauczyć, gdyż konieczne są również wszechstronność, podejście zindywidualizowane i talen-

innych ludzi. Innymi słowy – pisze nieco dalej uczona – kierownicy osiągają cele organizacji powodując wykonywanie niezbędnych zadań przez innych, a nie drogą wykonywania ich przez nich samych.

Tezy

Więcej dokona lew kierujący baranami, niż baran kierujący lwami.

Stefan Tokarski

1. Władze uczelni wywierają przemożny wpływ na zgodne z obowiązującymi nor- mami prawa materialnego, zasadami etyki zawodowej oraz wartościami etosu akademickiego postępowanie, zachowanie oraz działanie pracowników i stu- dentów.

2. Postępowanie, zachowanie i działanie bezprawne, nieskuteczne oraz nieetycz- ne pracowników jest często skutkiem braku przewodzenia w uczelni.

3. Conditio sine qua non kultury organizacyjnej szkoły wyższej jest przestrzeganie przez władze uczelni obowiązujących norm prawnych, zasad etycznych i war- tości etosu akademickiego oraz zdecydowane reagowanie zawsze i wszędy tam, gdzie owe wartości są naruszane.

System prawa w polskim szkolnictwie wyższym

Nie wieją wiatry pomyślne statkom, które nie wiedzą,

do jakiego portu zmierzają.

Seneka

Istotnym elementem procesu kierowania pracownikami w szkole wyższej jest

„odpowiednio ukształtowany system normatywny”. Należy przez to rozumieć – za-

ty. Wszystko to upoważnia do stwierdzenia, że skuteczne, efektywne i etyczne zarazem kierowanie ludźmi stało się sztuką. Kiedyś (a dziś jeszcze sporadycznie) kierowanie było względnie proste:

kierownik wydawał polecenia, oczekiwał bezwzględnego posłuszeństwa i szybkiej realizacji zadań.

Powszechnie obserwowaną reakcją na brak działania bądź brak oczekiwanych efektów były tzw.

„nieprzyjemności” ze strony przełożonego: jego irytacja, często wyrażana wrzaskiem, a nieraz tak-

że furia. Podstawą kierowania było wymuszanie. Dzisiaj nawet najbardziej zagorzali autokraci, by

utrzymać się przy władzy, muszą stosować bardziej złożone i finezyjne wręcz metody. Na arogancję

władzy, nie tylko zresztą na szczeblu centralnym, nie ma już takiego jak ongiś przyzwolenia. Można

stwierdzić, że Polacy wykazują coraz większe wyczulenie na punkcie godności własnej: T. Oleksyn,

dz. cyt., s. 15.

uważa Piotr Militz

– system aktów normatywnych różnego szczebla tworzących spójną całość. Spójność systemu normatywnego oznacza zaś niesprzeczność two- rzących go norm prawnych, jak również właściwy, hierarchiczny i funkcjonalny jed- nocześnie, rozkład norm prawnych między akty prawne poszczególnych poziomów.

W odniesieniu do szkół wyższych – pracowników szkół wyższych i studentów, a także instytucji nadzorczych i regulacyjnych, system normatywny tworzą:

– Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej, – ustawy,

– rozporządzenia Rady Ministrów, ministrów oraz kierowników komitetów, wchodzących w skład Rady Ministrów,

– statuty i regulaminy uczelni, a także statuty i regulaminy instytucji nadzor- czych i regulacyjnych,

– wewnętrzne akty prawne uczelni, tj. uchwały organów kolegialnych oraz za- rządzenia organów jednoosobowych

.

Zakres i charakter uregulowań dotyczących szkolnictwa wyższego, zawartych w Konstytucji RP, jest dany i relatywnie stały. Z tego powodu w niniejszym opraco- waniu przedmiotem dalszych rozważań będą pozostałe, wyżej wymienione elemen- ty systemu normatywnego.

Podstawowym źródłem prawa o szkolnictwie wyższym jest ustawa

, która regu- luje dziesiątki, jeśli już nie setki, kluczowych spraw szkolnictwa wyższego. W kon- tekście przyjętego tytułu opracowania wystarczy w tym miejscu przywołać tylko niektóre z nich, a mianowicie: określenie podstawowych zadań uczelni, określenie rodzajów i podstawowych kompetencji organów uczelni, określenie podstawowych zasad gospodarki finansowej i dyscypliny finansowej uczelni, ustalenie podstawo- wych standardów organizacyjnych i ochronnych dotyczących stosunku pracy, okre- ślenie zasad powstawania i ustawania stosunku pracy, określenie podstawowych praw i obowiązków nauczycieli akademickich, określenie zasad odpowiedzialności dyscyplinarnej nauczycieli akademickich i studentów.

Źródłem prawa o szkolnictwie wyższym są także akty wykonawcze

do usta- wy, tj. rozporządzenia Rady Ministrów, rozporządzenia ministrów, a w szczegól- ności ministra właściwego do spraw szkolnictwa wyższego. Akty wykonawcze re- gulują tylko wskazane przez ustawę kwestie szczegółowe. Pośród regulacji aktów wykonawczych sprawami interesującymi autora niniejszego opracowania są przede wszystkim: ustalenie trybu powoływania organów uczelni, ustalenie trybu postępo- wania dyscyplinarnego wobec nauczycieli akademickich, standardy edukacyjne, ro-

10

P. Militz, System źródeł prawa w szkolnictwie wyższym, [w:] Model zarządzania publiczną instytucją akademicką, [red.] J. Woźnicki, Warszawa 1999, s. 41.

11

Tamże.

12

Tamże, s. 42 – 44.

13

Tamże, s. 44 – 45.

zumiane jako zestaw warunków, których spełnienie zapewnia prawidłową realizację procesu dydaktycznego i wychowawczego w uczelni.

Kolejnym źródłem prawa w szkole wyższej są statuty i regulaminy

. Przed- miotem regulacji w statucie lub regulaminie powinny być kwestie wynikające ze szczegółowych delegacji ustawy bądź rozporządzenia oraz inne sprawy dotyczące działalności uczelni nie uregulowane w ustawie lub rozporządzeniu i nie zabronio- ne. Należą do nich w szczególności: określenie kompetencji organów uczelni w za- kresie nie uregulowanym w ustawie oraz trybu ich wyboru, określenie kompetencji organów podstawowych jednostek organizacyjnych uczelni, ustalenie zasad nawią- zywania i rozwiązywania stosunku pracy w zakresie nie uregulowanym w ustawie lub „Kodeksie pracy” albo przepisach wykonawczych, ustalenie szczególnych wy- magań kwalifikacyjnych dla pracowników.

Poziom wewnętrznych aktów prawnych

w uczelni należy uznać za właściwy we wszystkich sprawach szkoły wyższej, które nie są uregulowane w ustawie, roz- porządzeniu lub statucie. Przedmiotem regulacji w uchwale lub zarządzeniu powin- ny być kwestie wynikające ze szczegółowych delegacji statutu oraz wszelkie inne sprawy dotyczące działalności uczelni, nie uregulowane w ustawie, rozporządzeniu lub statucie i nie zabronione. Przedmiotem regulacji uchwał organów kolegialnych uczelni (senatu) powinny być przede wszystkim: ustalenie uczelnianego systemu rozliczania zadań dydaktycznych i wychowawczych, ustalenie uczelnianego syste- mu wynagradzania.

Przedmiotem regulacji zarządzeń organów jednoosobowych uczelni (rektora, dziekana) powinno być przede wszystkim: ustalenie sposobów realizacji uchwał or- ganów kolegialnych oraz – w zakresie nie uregulowanym w statucie – ustaw i prze- pisów wykonawczych, regulowanie szczegółowych zasad funkcjonowania uczelni jako instytucji edukacyjnej oraz jako zakładu pracy, ustalenie, zgodnie z zasadami wynikającymi z ustawy i statutu, szczegółowego zakresu zadań osób pełniących funkcje kierownicze w uczelni.

Szkoła wyższa powinna być wspólnotą nauczycieli akademickich, studentów oraz pracowników nie będących nauczycielami akademickimi. Celem prioryteto- wym jej działalności jest kształcenie i wychowanie zwłaszcza młodego pokolenia.

Zatem miejsce szczególne i najważniejsze w uczelni zajmują nauczyciele akademic- cy, którzy powinni pełnić rolę nie tylko badaczy, ale równocześnie, a może nawet przede wszystkim, rolę nauczycieli i wychowawców. Nauczyciele akademiccy winni szykować ludzi zdolnych i gotowych do podejmowania współczesnych oraz przy- szłych wyzwań naszego globalnego świata w sposób skuteczny i efektywny, a przy tym w duchu sprawiedliwości i poszanowania prawdy.

Jeżeli strukturę społeczną szkoły wyższej traktujemy przede wszystkim jako wspólnotę akademicką, to tym samym możemy mówić o systemie zarządzania

14

Tamże, s. 46.

15

Tamże, s. 46 – 47.

uczelnią jako szczególnym procesie kształtującym „stosunki współdziałania”

wszystkich jej podmiotów. W tym szczególnym procesie kształtowania stosunków współdziałania wiodące powinności przypisano słusznie organom jednoosobowym i kolegialnym uczelni, obdarzając je tym samym wielką odpowiedzialnością. Odpo- wiedzialnością, której żadnemu nauczycielowi akademickiemu zaprzedać nie wol- no pod groźbą sprzeniewierzenia się elementarnym wartościom człowieczeństwa, moralności oraz etosu akademickiego.

Odpowiedzialność dyscyplinarna nauczyciela akademickiego Bądź przygotowany na to, że co jakiś czas przegrasz.

Jackson Brown

„Nauczyciel akademicki – stwierdza art. 139 obowiązującej ustawy „Prawo o szkolnictwie wyższym” – podlega odpowiedzialności dyscyplinarnej za postępo- wanie uchybiające obowiązkom nauczyciela akademickiego lub godności zawodu nauczycielskiego”

. Zakres podmiotowy tego przepisu – pisze Katarzyna Kurzę- pa-Dedo

– jest stosunkowo szeroki: definicja „nauczyciela akademickiego”, za- warta w art. 108 ustawy „Prawo o szkolnictwie wyższym”, obejmuje pracowników naukowych, pracowników naukowo-dydaktycznych i pracowników dydaktycznych, jak również dyplomowanych bibliotekarzy oraz dyplomowanych pracowników do- kumentacji i informacji naukowej.

Rzecz jednak w tym, że ustawodawca powierzył szlachetny ze wszech miar obowiązek kształcenia i wychowania studentów tylko pracownikom naukowo-dy- daktycznym i pracownikom dydaktycznym. Bo też tylko te grupy nauczycieli aka- demickich najczęściej spotykają się ze studentami, wywierając przy tym przemożny wpływ na jakość procesu dydaktyczno-wychowawczego i – koniec końców – na jakość absolwentów danej uczelni.

Zakres przedmiotowy omawianej tu odpowiedzialności dyscyplinarnej nauczy- ciela akademickiego – twierdzi nieco dalej cytowana autorka

– dotyczy dwóch zdarzeń (tzw. przewinień służbowych lub – jak chcą inni – deliktów dyscyplinar- nych), a mianowicie: 1) postępowania uchybiającego obowiązkom nauczyciela aka-

16

J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr., dz. cyt., Warszawa 1999, s. 57.

17

Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym (Dz. U. z 2012 r. poz. 572 ze zm.).

18

K. Kurzępa-Dedo, Odpowiedzialność dyscyplinarna nauczycieli akademickich, [w:] Szkolnic- two wyższe w Polsce. Ustrój – prawo – organizacja, [red.] S. Waltoś, A. Rozmus, Rzeszów 2008, s. 258.

19

Tamże.

demickiego i 2) postępowania uchybiającego godności zawodu nauczyciela akade- mickiego. Jeśli chodzi o obowiązki nauczyciela akademickiego, to wynikają one nie tylko z przepisów ustawy, tj. art. 111 czy art. 112, ale są określone przede wszystkim w umowie o pracę, akcie mianowania, regulaminie pracy czy – wreszcie – w „Ko- deksie pracy”. Dlatego też ustalenie, czy dany czyn nauczyciela akademickiego uchybia jego obowiązkom, nie nastręcza zwykle większych trudności. Natomiast w odniesieniu do postaci deliktu dyscyplinarnego, tj. postępowania uchybiającego godności zawodu nauczycielskiego, przyjmuje się zwykle, iż naruszeniem tej god- ności jest czyn, który poniża zawód nauczyciela akademickiego w oczach opinii publicznej lub podrywa zaufanie do tego zawodu.

Sformułowana w ustawie „Prawo o szkolnictwie wyższym” stosunkowo szero- ka przesłanka o uchybieniu godności nauczycielskiej implikuje – na potrzeby niniej- szego artykułu – przynajmniej dwie uwagi

: primo – ustawodawca położył szcze- gólny nacisk na dydaktyczny aspekt pracy nauczyciela akademickiego (art. 139 obowiązującej ustawy); secundo – rozważania o postępowaniu uchybiającym god- ności zawodu nauczyciela akademickiego są aktualne w świetle dokumentu „Dobre obyczaje w nauce. Zbiór zasad i wytycznych”

. Jest to niezwykle ważny i przydatny dokument. Autor niniejszego artykułu stale korzysta z jego treści. Jednak zawsze zastanawiając się przy tym – po co te „wytyczne”? Chodzi wszak o zasady i dobre obyczaje. To powinno w zupełności wystarczyć i wystarcza przecież, a ponadto nie wywołuje wśród uważnych czytelników pejoratywnych skojarzeń z niedalekiej przeszłości.

Konkludując ten problem warto wyraźnie zaznaczyć, że: „Postępowanie uchybiające obowiązkom nauczyciela akademickiego lub godności zawodu na- uczycielskiego może być zachowaniem polegającym na działaniu lub zaniechaniu, a zawinienie może mieć formę zarówno umyślną, jak i nieumyślną”

. To pierwsza konkluzja. Po drugie, warto też zaznaczyć, że zgodnie z art. 140 ust. 1 obowiązują- cej ustawy „Prawo o szkolnictwie wyższym” karami dyscyplinarnymi dla nauczycie- li akademickich za delikty dyscyplinarne są: 1) upomnienie, 2) nagana, 3) nagana z pozbawieniem prawa do pełnienia funkcji kierowniczych w uczelni na okres do pięciu lat, 4) pozbawienie prawa do wykonywania zawodu nauczyciela akademic- kiego na stałe lub na czas określony.

20

Zob.: tamże, s. 259–260.

21

Zob.: Polska Akademia Nauk – Komitet Etyki w Nauce, Dobre obyczaje w nauce. Zbiór zasad i wytycznych, PAN – KEwN, Warszawa 2001.

22

K. Kurzępa-Dedo, dz. cyt., s. 260 – 261.

Kryteria skuteczności i efektywności kierowania ludźmi w środowisku akademickim

Nic nie jest tak trudne do rozpoczęcia, niebezpieczne do przeprowadzenia i nie gwarantujące powodzenia,

jak wprowadzenie nowego porządku rzeczy.

Machiavelli

Definiując na wstępie tego artykułu pojęcie „kierowanie” stwierdziłem między innymi, że jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowa- nia. Nie rozwijałem tego „zamkniętego cyklu czterech rodzajów działań”, co wyni- kało z konieczności powrotu do tej problematyki w dalszej części rozważań. Zatem w tym miejscu wypada zaznaczyć, że w „ogólnym ujęciu funkcjonowanie […] in- stytucji akademickiej można sprowadzić do zamkniętego cyklu czterech rodzajów działań: planowania, realizacji, kontroli i modyfikacji. Planowanie – to stawianie celów i organizowanie zasobów odpowiednich do celów; realizacja – to wykonanie planowanych zadań prowadzących do osiągnięcia celów; kontrola – to porównanie wyników osiągniętych z założonymi i analiza odchyleń; natomiast modyfikacja – to ogół działań korygujących system przed następnym cyklem. W rozwiązaniach wymienionych elementów cyklu – twierdzi Roman Z. Morawski – tkwią źródła efektywności funkcjonowania instytucji akademickiej”

i – trzeba koniecznie to dookreślić – także źródła skuteczności. Albowiem świat współczesny nieustannie zmusza kierowników do myślenia i działania nie tylko w kategoriach celu, ale także w kategoriach efektywności.

Jak widać, system kształcenia i wychowania podlega tym samym ogólnym zasadom budowy i funkcjonowania jak inne systemy wytwórcze. Albowiem kształcenie i wychowywanie jest niczym innym jak działalnością wytwórczą, której istota polega na dostarczaniu produktów i usług intelektualnych. Nawet jeśli nie potrafimy precyzyjnie mierzyć jego skuteczności i efektywności, to możemy poznawać i przemierzać drogi wiodące do ich podwyższania

.

23

R.Z. Morawski, Kryteria efektywności instytucji akademickich, [w:] Model zarządzania publicz-

24

Tamże. „W ujęciu cybernetycznym – pisze R.Z. Morawski – instytucja akademicka jest systemem dynamicznym, którego wyjście (wynik działania) zależy zarówno od wejścia (bieżącego dopływu środków finansowych i informacji), jak i od jego stanu wewnętrznego, a więc potencjału.

Potencjał instytucji akademickiej […] stanowią zasoby, którymi ta instytucja […] dysponuje oraz

zasady procedury, według których owa instytucja funkcjonuje. Mówiąc o zasobach, mamy przy tym

na myśli: zasoby kadrowe (liczebność, struktura i kwalifikacje kadry); zasoby informacyjne (doku-

mentacja przeszłego działania instytucji, biblioteki, dostęp do zewnętrznych źródeł wiedzy); zasoby

lokalowe (powierzchnia użytkowa i jej struktura oraz uzbrojenie); specjalistyczną infrastrukturę

techniczną, zwłaszcza laboratoryjną (aparatura doświadczalna i technologiczna, sprzęt kompute-

Mając na względzie nieskończone bogactwo natury ludzkiej trzeba pamiętać, że na pracownika w instytucji akademickiej – tak jak na całą tę instytucję – można spojrzeć z perspektywy cybernetycznej. Upraszczając (być może) nieco sprawę, lecz nie zniekształcając jej, jest to – jak sądzi R.Z. Morawski – system dynamiczny.

Jego wyjście (tj. wynik działania) zależy zarówno od wejścia (tj. potencjału zatrud- niającej go instytucji), jak i od jego osobistego potencjału, na który składają się:

1) wiek i stan zdrowia; 2) forma i wymiar zatrudnienia; 3) kompetencje formalne;

4) kompetencje merytoryczne (tj. kwalifikacje dydaktyczne, badawcze, techniczne i kierownicze); 5) osobowość i postawa

.

Jest rzeczą oczywistą, że kryteria oceny skuteczności i efektywności pracowni- ka instytucji akademickiej odnoszą się także – jeśli już nie przede wszystkim – do kierowników tejże instytucji, tj. do władz uczelni. Kierownik

(ang. boss, niem.

Leiter) to uczestnik organizacji kierujący innymi jej uczestnikami, tzn. podwładny- mi, a także innymi kierownikami w organizacji. Słusznie tedy piszą J.A.F. Stoner i Ch. Wankel, że: „Kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi. Pojęcie «ludzie» obej- muje nie tylko podwładnych, lecz także innych kierowników w organizacji. Obej- muje też klientów, odbiorców, dostawców […] itd. […] Kierownicy zatem pracują z każdym, na każdym szczeblu, wewnątrz lub na zewnątrz swojej organizacji, kto może przyczynić się do osiągnięcia celów […] organizacji”

.

Współczesna praktyka kierowania ukazuje dwa przeciwstawne zjawiska.

Z jednej strony, można zaobserwować niebywałą karierę kierowników, menedżerów, przywódców czy liderów (określenia te dość często stosowane są zamiennie) jako grupy społeczno-zawodowej o ogromnym zakresie realnej władzy i o krociowych często dochodach. Z drugiej strony, widoczne są – nie tylko zresztą w Polsce – symptomy głębokiego kryzysu kierowania. Wypływają one z różnych źródeł i są różnej natury. Dotyczą nieraz także, co jakby oczywiste ale niepokojące zarazem, środowiska akademickiego. Owe symptomy – pisze T. Oleksyn

– można sprowadzić do dwóch podstawowych przyczyn: po pierwsze – braku kierowniczych/

menedżerskich kwalifikacji oraz talentów, a po drugie – rozmijania się kierowników z potrzebami współczesnych organizacji i współczesnych pracowników. Obie te przyczyny wiodą naturalnie do tego samego, a mianowicie – niskiej skuteczności i efektywności działania oraz ogólnego niezadowolenia uczestników organizacji jak również interesariuszy.

Kierowanie współczesnymi ludźmi jest niewątpliwie trudniejsze, niż w prze- szłości. Autorytet formalny, wynikający jedynie z zajmowanego stanowiska, to dzi-

rowy); rezerwy finansowe (środki, które mogą być uruchomione poza bieżącymi nakładami na funkcjonowanie instytucji)”: tamże, s. 139 – 140.

25

Tamże, s. 147.

26

Zob.: T. Pszczołowski, dz. cyt., s. 96.

27

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, dz. cyt., s. 26 – 27.

28

T. Oleksyn, dz. cyt., s. 14.

siaj zdecydowanie za mało, aby być akceptowanym, znajdować posłuch i odnosić sukcesy. W związku z tym we wszystkich cywilizowanych krajach od wielu lat ob- serwuje się odwrót od „twardego” kierowania/zarządzania na rzecz form coraz bar- dziej „miękkich”. Ludzi, którzy tych procesów nie dostrzegają, bądź – co jest chyba jeszcze gorsze – dostrzegać nie chcą, nazywa się „dinozaurami zarządzania” – nie tylko zresztą w Stanach Zjednoczonych Ameryki, gdzie ten termin powstał.

Powstaje zatem pytanie o treści generalne, a mianowicie: czym na dziś i jutro powinni zajmować się kierownicy i menedżerowie, by zaskarbić sobie zaufanie pod- władnych i być uznanym za zwierzchnika skutecznego, efektywnego i etycznego?

J.A.F. Stoner i Ch. Wankel

– podejmując ten problem – piszą tak oto:

1. Kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi – pracują nie tylko z podwładnymi, ale również z innymi kierownikami w organizacji, a ponadto z interesariusza- mi. Krótko mówiąc, kierownicy pracują z każdym – wewnątrz i na zewnątrz organizacji – kto może przyczynić się do osiągnięcia zaplanowanych celów.

2. Kierownicy są decydentami – decyzje podejmują nie tylko kierownicy, jednak najważniejsze decyzje z reguły podejmują właśnie oni.

3. Kierownicy stanowią kanały komunikacji w organizacji – nie jedyne przecież, ale zapewne najważniejsze.

4. Kierownicy są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność – nie są jedynymi, którzy są odpowiedzialni i ponoszą tego konsekwencje, ale ich odpowiedzial- ność, zwłaszcza wobec właściciela, akcjonariuszy oraz interesariuszy jest naj- większa.

5. Kierownicy doprowadzają do równowagi pomiędzy konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety – w sytuacji zaistnienia wielości różnych potrzeb i zadań, których realizacja przekracza aktualne możliwości organizacji, kierownicy do- konują optymalnych wyborów.

6. Kierownicy kojarzą działania na rzecz całej organizacji z działaniami na rzecz powierzonej sobie jej części – w przypadku sprzeczności między celami a in- teresami organizacji, zadaniem kierowników jest dążenie do harmonizowania obu grup celów oraz interesów.

7. Kierownicy są rozjemcami – zadaniem kierowników jest ograniczanie liczby konfliktów i rozwiązywanie ich, gdy już wystąpią.

8. Kierownicy są politykami – wyznaczają cele i dążą do ich osiągania, starając się uzyskać maksimum tego, co w konkretnych warunkach jest realne, zawiera- jąc przy tym niezbędne sojusze i kompromisy.

9. Kierownicy są dyplomatami – występują jako „akredytowani” przedstawiciele swoich firm na zewnątrz, reprezentują ich opinie i interesy.

10. Kierownicy są symbolami – uosabiają sukcesy i niepowodzenia swoich organi- zacji, stanowią środowiskowe (a wybitni kierownicy więcej niż tylko środowi- skowe) wzorce do naśladowania.

29

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, dz. cyt., s. 26 – 29.

Wniosek zasadniczy, który wywodzę z powyższego, jest taki: kierowanie jest tak dalece złożonym i tak odpowiedzialnym procesem, że nie można go powierzyć każdemu człowiekowi. Tym bardziej, że role kierowników w życiu społecznym de- terminuje społeczny podział pracy i niemalże galopująca specjalizacja we współ- czesnym świecie. W świetle tego wywodu za zdumiewające może uchodzić to, co w tej kwestii pisał już Auguste Comte: „Nie ma – jak trafnie stwierdził twórca socjologii – armii bez żołnierzy, lecz nie ma jej także bez oficerów: ta podstawowa zasada odnosi się zarówno do przemysłu, jak i do wojska”

. Zdaniem A. Comte’a żadne wielkie przedsięwzięcie nie byłoby możliwe, gdyby każdy uczestnik organiza- cji miał sprawować funkcje kierownicze, ani wówczas, gdyby kierownictwo zostało powierzone ludziom nieodpowiedzialnym. Ludziom, którzy lekceważą szlachetne cele i ważne interesy organizacji, a poprzez to także potrzeby, motywacje i talenty pracowników.

W tym kontekście niezwykle istotną sprawą są umiejętności i role kierownicze.

Robert L. Katz, nauczyciel akademicki i przemysłowiec, wyróżnił trzy podstawowe rodzaje umiejętności: 1) techniczne – jako zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią danej specjalności; 2) społeczne – jako zdolność współpra- cowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania, zarówno poszczególnych osób, jak i grup; 3) koncepcyjne – jako umysłowa zdolność koordynacji oraz inte- growania wszystkich interesów i działalności organizacji

.

Zasługą R.L. Katza jest nie tylko wyróżnienie trzech podstawowych rodzajów umiejętności kierowniczych – niezbędnych do skutecznej i efektywnej jego działalności. Zasługą tego nauczyciela akademickiego i przemysłowca jest także to (a może nawet przede wszystkim to), że dokonał on odkrycia względnego znaczenia owych rodzajów umiejętności w zależności od szczebla kierownictwa. Istota tego odkrycia polega na tym, że Katz wykazał, iż na niższych szczeblach kierowania najważniejsze są umiejętności techniczne, które tracą na znaczeniu, gdy kierownik awansuje, przesuwając się przez szczebel średniego kierownictwa do kierownictwa naczelnego. Z kolei umiejętności koncepcyjne – odwrotnie – są najważniejsze dla naczelnego kierownictwa. Natomiast – co uważam za odkrycie wręcz finezyjne – umiejętności społeczne są bardzo ważne na wszystkich szczeblach organizacji

.

Henry Mintzberg

doszedł zaś do wniosku, że istnieje duże podobieństwo w postępowaniu kierowników wszystkich szczebli. Wychodząc z takiego przeko- nania uczony ten zdefiniował role kierownicze jako „zorganizowane zbiory zacho- wań” i stwierdził, że kierownicy na wszystkich szczeblach odgrywają wiele ról:

30

A. Comte, Rozprawa o duchu filozofii pozytywnej. Rozprawa o całokształcie pozytywizmu, Warszawa 1973, s. 311.

31

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, dz. cyt., s. 35 – 37.

32

Tamże, s. 36.

33

H. Mintzberg, The Manager’s Job: Folklore and Fact, „Harvard Business Review” 1975, July

– August, za: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, dz. cyt., s. 37 – 39.

1) interpersonalnych (rola reprezentacyjna, rola przywódcy, rola łącznika); 2) in- formacyjnych (rola monitora, rola upowszechniającego, rola rzecznika); 3)decyzyj- nych (rola przedsiębiorcy, rola przeciwdziałającego zakłóceniom, rola rozdzielają- cego zasoby, rola negocjatora).

Tak odpowiedzialne, a nade wszystko główne role mogą „grać” tylko niektórzy (by już nie stwierdzić „wybrani”) ludzie. Zanim człowiek zostanie kierownikiem i weźmie udział w programie doskonalenia kierowników – na długo przed tym – musi przyswoić sobie niezbędne cechy osobowości (kolejne kryterium efektywno- ści), których w trakcie nauki przyswoić nie można. To po pierwsze. Po drugie zaś – kandydaci na kierowników powinni wejrzeć w głąb siebie, by się przekonać, czy mają osobiste cechy i uzdolnienia. Tu chodzi o powołanie do: mądrego, skuteczne- go, efektywnego i wreszcie etycznego kierowania. W tym kontekście można wyróż- nić przynajmniej trzy cechy charakteryzujące kierowników

:

1. Potrzeba kierowania – tylko człowiek, który chce wpływać na wyniki działalności innych i czerpie z tego zadowolenie, ma szansę być dobrym kierownikiem.

2. Potrzeba władzy – dobry kierownik odczuwa potrzebę wywierania wpływu na innych. Wykorzystuje przy tym swoje przewagi, np. szeroką wiedzę, profesjo- nalizm, umiejętności i etyczność, a nie autorytet formalny gwarantowany zaj- mowanym stanowiskiem.

3. Zdolność empatii – dobry kierownik umie postępować z emocjonalnymi reak- cjami uczestników organizacji, jest bowiem świadom, że jest to konieczne do pozyskania ich do współpracy na drodze realizacji zaplanowanych celów.

Domysł naturalny wynikający z powyższego jest ten, że nadal potrzebne jest upowszechnianie – zwłaszcza w środowiskach zajmujących się teorią oraz praktyką kierowania i zarządzania – racjonalnej wiedzy w celu obalenia „mitu wykształco- nego kierownika”. Z tej przyczyny, iż wiele programów doskonalenia kierowników kładzie zwykle nacisk na rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji kie- rowniczych. Takie rozszerzanie wiadomości analitycznych niewiele daje. Rzecz w tym, by kierowników sposobić przede wszystkim do przewidywania i rozpozna- wania problemów zanim one wystąpią, a także do wykorzystywania okazji, które pojawiają się w otoczeniu bliższym i dalszym, gdyż sukcesy organizacji zależą od maksymalnego wykorzystywania okazji, a nie od rozwiązywania problemów

.

Innymi słowy, dobrego kierownika – kierownika skutecznego, efektywnego i etycznego zarazem powinny cechować przede wszystkim intuicja i racjonalizm

. Pisałem na ten temat już w pierwszych latach transformacji społeczno-gospodar- czej w Polsce. Zaznaczałem przy tym (przynajmniej implicite), że działania kie- rownicze nie mogą być pochopne, ale muszą mieć charakter dynamiczny. W prze-

34

Tamże, s. 42.

35

Tamże.

36

Na ten temat zob.: T. Pawlus, Intuicja i racjonalizm w pracy kierownika, „Ekonomika i Orga-

nizacja Przedsiębiorstwa” 1997, nr 10.

ciwnym razie zostanie zdystansowany przez konkurujące podmioty gry rynkowej i doprowadzi do upadku organizacji. Dlatego też intuicja i racjonalizm – w moi głębokim przekonaniu – powinny być umieszczone na topie kryteriów skuteczności i efektywności kierowania ludźmi.

Trzeba jednak ponownie powrócić tu do cech charakteryzujących kie- rowników. Cytowany już wcześniej S. Tokarski przedstawił „cechy uznawa- ne za najbardziej cenne […] w kolejności ich znaczenia, na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród skutecznie działających dyrektorów naczelnych. [...]

1. Umiejętność podejmowania decyzji. 2. Przywództwo. 3. Prawość. 4. Entu- zjazm. 5. Wyobraźnia. 6. Chęć do ciężkiej pracy. 7. Umiejętności analityczne.

8. Zrozumienie innych. 9. Umiejętność dostrzeżenia okazji. 10. Umiejętność sprostania nieprzyjemnym sytuacjom. 11. Umiejętność szybkiego przystosowa- nia się do zmian. 12. Skłonność do podejmowania ryzyka. 13. Przedsiębiorczość.

14. Umiejętność jasnego mówienia. 15. Bystrość umysłu. 16. Umiejętność sprawne- go administrowania. 17. Otwartość umysłu. 18. Wytrwałość. 19. Skłonność do pracy przez wiele godzin. 20. Ambicja. 21. Konsekwencja w dążeniu do celu. 22. Umiejęt- ności jasnego pisania. 23. Ciekawość. 24. Umiejętność posługiwania się liczbami.

25. Umiejętność abstrakcyjnego myślenia”

.

Moje uwagi krytyczne do „cech uznawanych za najbardziej cenne”, będące rezultatem badań empirycznych przeprowadzonych wśród dyrektorów naczelnych, byłyby długie. Jednakże z powodu ograniczonych ram niniejszego artykułu zostaną sprowadzone do kilku – jak się wydaje – najważniejszych. Primo – ilekroć czytam/

słyszę o „chęci do ciężkiej pracy”, tylekroć mnie to irytuje, a nieraz nawet śmieszy.

Skoro już poruszamy się w obszarze prakseologii i teorii organizacji, należy pytać o nie i upowszechniać zasady „dobrej roboty”. To zaś oznacza – ujmując ten arcy- ważny problem najkrócej, jak to tylko możliwe – pracę zaplanowaną, skuteczną, efektywną i etyczną jednocześnie. Nie przyjmuję „za dobrą monetę” zachwytów typu: „rząd ciężko pracował”, „dyrektor naczelny pracuje ciężko od świtu do nocy”,

„podwładny pracuje ponad siły” itp., albowiem oznacza to często deficyt kompe- tencji kierowniczych i/lub deficyt umiejętności organizowania pracy podwładnych i własnej. „Ciężka praca” kierownika powinna raczej dyskwalifikować go w środo- wisku pracowniczym, niż być jedną z cech uznawanych za „najbardziej cenne”. By nie rozwodzić się przesadnie i dłużej nad tym problemem stwierdzę tylko, że żyje- my w czasach, w których działanie skuteczne i efektywne musi być poprzedzone gruntownie przemyślanym procesem preparacji, przy czym należy wyraźnie pod- kreślić, iż zjawiskiem narastającym procesualnie jest stale wydłużający się etap pre- paracji względem etapu działania/realizacji planów/strategii. Secundo – nie pojmu- ję, jakim sposobem kierownik, który przejawia „chęć do ciężkiej pracy”, a ponadto

„skłonność do pracy przez wiele godzin”, mógłby „czerpać z tego zadowolenie”?

Tertio – zastanawia i zdumiewa mnie usytuowanie rezultatu badań empirycznych

37

S. Tokarski, dz. cyt., s. 49 – 50.

w postaci „umiejętności abstrakcyjnego myślenia”, co wśród cech uznawanych za najbardziej cenne w kolejności ich znaczenia, znalazło się na samym końcu ze- stawienia. Zaiste zastanawia i zdumiewa… Sądzę bowiem, że trudno (mówiąc zaś kolokwialnie – „ciężko”) być skutecznym, a zwłaszcza efektywnym kierownikiem w sytuacji pozostawienia niejako „na uboczu” tego wyjątkowego daru natury lub – jak chcą inni – daru bożego, a mianowicie myślenia abstrakcyjnego, które wyróżnia człowieka spośród innych istot żywych. Wreszcie quarto – przedstawione cechy nie obejmują (przynajmniej explicite) „intuicji” kierownika, co może uchodzić za słabą stronę przeprowadzonej ankiety.

Zasady skutecznego, efektywnego i etycznego zarządzania uczelnią i kiero- wania pracownikami szkoły wyższej są podobne do zasad stosowanych w innych organizacjach. Skoro zasady są podobne to znaczy, że są w środowisku akade- mickim sfery, które wymagają specyficznego podejścia. Dotyczy to – co oczywi- ste – również podstaw prawnych i etycznych, czego świadectwem są m.in.: ustawa

„Prawo o szkolnictwie wyższym” oraz „Dobre obyczaje w nauce. Zbiór zasad i wyty- cznych”

.

Etyczne aspekty kierowania – kierownik moralny

Aby zalecieć wysoko, trzeba albo mieć skrzydła albo plecy.

Ernest Dowson

Etyka zarządzania – twierdzi Ricky W. Griffin – to nic innego jeno normy zachowania, którymi kierują poszczególni menedżerowie w swojej pracy. Chociaż etyka – twierdzi uczony – może na wiele różnych sposobów determinować pracę kierowników, na szczególną uwagę zasługują trzy dziedziny: 1) jak organizacja trak- tuje swoich pracowników – zatrudnianie i zwalnianie, warunki pracy i płacy, oka- zywanie im szacunku; 2) jak pracownicy taktują organizację – konflikt interesów, dyskrecja i poufność, a także lojalność i uczciwość; 3) jak pracownicy i organizacja traktują inne podmioty – interesariuszy

.

Nawiązując do powyższego podejścia należy przede wszystkim dodać, że prze- możny wpływ na zachowania etyczne uczestników organizacji zawsze i wszędzie powinno wywierać kierownictwo. Kierownik etyczny zna i stosuje takie style

, me-

38

Polska Akademia Nauk – Komitet Etyki w Nauce..., dz. cyt.

39

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami…, dz. cyt., s. 111–114. Zob. także: T. Paw- lus, Materiały źródłowe do przedmiotu Etyka zarządzania. Zagadnienia wstępne, cz. I, Olsztyn 2001.

40

„Pierwszą, bardzo prostą typologię stylów przywództwa opracowali Lippit i White, któ-

rzy wyodrębnili trzy podstawowe style: autokratyczny, demokratyczny i bierny”: K. Kietliński,

tody, zasady i socjotechniki kierowania, które prowadzą do większej skuteczności i efektywności. Rozumie cele organizacji i powierzonego sobie obszaru jej działal- ności. Myśli nie tylko o osiąganiu celów doraźnych, ale także o przyszłości i czyni starania, by dobrze przygotować do niej daną organizację.

R.W. Griffin przedstawia również „dekalog” determinantów głównych, które mogą skłonić pracowników do działań nieetycznych lub – co jest chyba jeszcze gorsze – działań niezgodnych z prawem: 1) próby pogodzenia pracy z potrzeba- mi zajmowania się rodziną; 2) kiepska łączność wewnątrz organizacji; 3) nędzne przywództwo; 4) godziny pracy i/lub obciążenie pracą; 5) brak wsparcia ze strony kierownictwa; 6) potrzeba osiągania celów; 7) niewielkie uznanie dla osiągnięć lub jego zupełny brak; 8) polityka firmy; 9) kłopoty finansowe danej osoby; 10) niedo- stateczne zasoby

.

Tadeusz Oleksyn idzie jeszcze dalej w zakresie roztrząsanej tu problematyki i stwierdza, że o tym, czy kierownik jest etyczny, przesądza nie tylko jego wraż- liwość moralna i to, czy przestrzega on prawa i stosuje się do ogólnie przyjętych norm etycznych, ponieważ samo przestrzeganie prawa, norm etycznych, różnych zasad i procedur niczego jeszcze nie gwarantuje

. Oczywiście – że dodam od sie- bie – jest zupełnie źle, gdy kierownictwo łamie obowiązujące normy prawa, normy moralności i dobrego obyczaju np. akademickiego.

Kierownik daje świadectwo etyczno-moralnej postawy, zwłaszcza wtedy, kiedy mobilizuje ludzi do osiągania wyznaczonych celów i uzyskiwania określonych wy- ników. „Można być bardzo moralnym i szlachetnym człowiekiem, a jednocześnie dopuszczać do pojawiania się zła […], jakim jest niezadowalający wynik. Zły wynik to zazwyczaj marnotrawstwo zasobów (czasu i potencjału ludzi, pieniędzy, środków produkcji, zasobów naturalnych), zagrożenie dla miejsc pracy i zarobków skutkujące często zwolnieniami, wzrostem bezrobocia i zmniejszeniem budżetów rodzinnych.

Ma też niekiedy inne negatywne skutki, takie jak: spadek poziomu społecznego za- ufania do danej organizacji, czasowa niewypłacalność […], a nawet bankructwo”

.

W świetle powyższego – kontynuuje swój wywód T. Oleksyn

– nie ulega żad- nej wątpliwości to, że wszystkie działania dotyczące kierowania ludźmi związane V.M. Reyes, T. Oleksyn, Etyka w biznesie i zarządzaniu, Kraków 2005, s. 177. Obok tej typologii – zauważa Sławomir Banaszak – wyróżnić również można siatkę stylów zarządzania wedle Blake’a i Mouton, a mianowicie typy: bierny, autokratyczny, demokratyczny, przywódczy i kompromisowy.

Ponadto znana jest skrzynka stylów kierowania wg Redlina, która obejmuje osiem typów: bierny, autokratyczny, autokratyczno-życzliwy, biurokratyczny, altruistyczny, kompromisowy, promocyjny i realizacyjny: S. Banaszak, dz. cyt., s. 83 – 84.

41

R.W. Griffin, dz. cyt., s. 113.

42

K. Kietliński, V.M. Reyes, T. Oleksyn, dz. cyt., s. 188.

43

Tamże.

44

Tamże, s. 173. „Warto w tym miejscu zaznaczyć, że zwalnianie pracowników powoduje

bardzo często wiele emocji i poważnych problemów pracowniczych, które ostatecznie rozstrzygają

sądy. Przyczyn tego stanu rzeczy jest wiele. Wyniki badań empirycznych ukazują jednak kulisy wiel-

ce niepokojących praktyk w zwalnianiu pracowników, czyli derekrutacji. W badanych podmiotach

są z moralnymi wyborami. Dowodząc tej tezy wystarczy wymienić: zatrudnianie lub zwalnianie pracowników, a zwłaszcza to, czym się przy tym kierujemy (przy- czynami rzeczywistymi czy urojonymi), oceny zatrudnionych (obiektywna i wspo- magająca ich rozwój lub wystawiona tylko po to, aby ich pognębić), wynagradzanie (sprawiedliwe bądź niesprawiedliwe), wspieranie lub utrudnianie rozwoju zawodo- wego (sekowanie utalentowanych pracowników), podmiotowe lub przedmiotowe traktowanie podwładnych, styl kierowania, np. to, czy dzięki kontaktom z przełożo- nym ludzie stają się lepsi czy gorsi.

Kierownik ma prawo i obowiązek oceniać nade wszystko wyniki pracy, postawę i zachowanie pracowników. Ocenianie jest niezbędne, by wiele funkcji, a zwłaszcza takich jak zatrudnianie i zwalnianie pracowników, tworzenie zespołów, wynagra- dzanie, awanse i degradacje, mogły być prawidłowo wypełniane. Jednak niektó- rzy kierownicy tak nie postępują dlatego, że mają dyktatorskie zapędy, brakuje im wyobraźni, poczucia przyzwoitości, mają złe intencje i – na domiar złego w złym – są źle wychowani. Przy takich deficytach popełniają błędy i nadużycia w ocenie pracowników. Najczęściej należą do nich: 1) niewiedza; 2) brak jasnych i względnie stabilnych kryteriów oceny; 3) brak obiektywizmu; 4) unifikacja kryteriów ocen;

5) arbitralność ocen; 6) kunktatorstwo/oportunizm; 7) ocena zmieniająca się w sąd nad pracownikiem

.

W związku z powyższym kwestią, do której w literaturze przedmiotu, a także w dyskursie w środowiskach pracy, przywiązuje się wielką wagę, jest styl przywódz- twa. „Przywództwo – pisze R.W. Griffin, dyskontując przy tym dorobek innych autorów – jest to zarówno proces, jak i pewna właściwość. Jako proces […], przy- wództwo polega na używaniu wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z zamia- rem kształtowania celów […] organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów oraz dopomożenia w ustaleniu kultury […] organizacji. Jako właściwość przewodzenie jest zestawem cech przypisywanych jednostkom […]. Tak więc przywódcy to ludzie, którzy wpływają na zachowanie innych bez konieczności uciekania się do użycia siły; przywódcy to osoby, które inni akceptują w tej roli”

.

Idzie bowiem o to, by wszędzie tam, gdzie pojawiają się zjawiska moralnej pa- tologii w życiu szkół wyższych

, a nie należą one do rzadkości, zwracać uwagę na – pisze Joanna Cewińska – zwalnianie bez podawania przyczyn ma jednak miejsce [podkr. – T.P.].

Podawanie przyczyn zwolnienia z pracy: nigdy lub rzadko – 34%; często – 44%; bardzo często lub zawsze – 11%; trudno powiedzieć – 11%. Ponad połowa badanych twierdzi, że przełożeni nie informują o powodach zwalniania. Zdarza się również tak, że pracownikom podaje się przyczyny zwolnienia, ale nie zawsze są one zgodne ze stanem faktycznym: J. Cewińska, Dysfunkcje w procesie pozyskiwania, wprowadzania do pracy, oceniania i zwalniania pracowników, [w:] Dysfunkcje i patolo- gie w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, [red.] Z. Janowska, Łódź 2007, s. 134 – 135.

45

Tamże, s. 173 – 177.

46

R.W. Griffin, dz. cyt., s. 553 – 554.

47

Zwraca na to uwagę Leon Tyszkiewicz: O potrzebie refleksji nad etyką w środowisku akade-

mickim, [w:] Etyka w środowisku akademickim, [red.] J. Zieliński, L. Tyszkiewicz, Warszawa 1994,

s. 11 – 15.

tę sprawę i podejmować starania o poprawę sytuacji. Każdy uczestnik organizacji powinien stale pamiętać o słusznym rzymskim powiedzeniu, które brzmi: corruptio optimi pessima – „najgorsza jest deprawacja tego, co najlepsze”. Zatem pod żadnym pozorem nikomu i nigdy nie wolno tracić z pola widzenia kondycji moralnej śro- dowiska akademickiego, aczkolwiek jest to problem delikatny i rzadko poruszany.

W tej kwestii nie do przecenienia jest sugestia T. Oleksyna, iż należy zawsze powtarzać za Immanuelem Kantem, że „kierownik jest moralny wtedy, gdy postę- puje powodowany poczuciem obowiązku, nie zaś tylko przyjemnością czy spodzie- waną nagrodą” np. pieniędzmi czy awansem w strukturze społecznej. Biorąc za podstawę Kanta etykę obowiązku, można dodać, że „kierownik naprawdę moralny będzie wtedy, gdy źródłem jego poczucia obowiązku będzie jego wolna wola”

, a nie jakakolwiek zewnętrzna presja, np. zmowa ludzi małego serca i małego ducha.

Przywództwo etyczne i sylwetki moralne kierowników w różnorodnych organi- zacjach to zagadnienia dużej (bodajże największej) wagi choćby z tej przyczyny, że osobami najważniejszymi, podmiotami decyzyjnymi są właśnie oni – kierownicy.

Co do tego panuje powszechna zgoda. Warto jednak postawić pytanie: Jacy fak- tycznie są i jacy powinni być kierownicy? R.P. Nielsen dokonał podziału kierowni- ków, który jest zorientowany na „bycie kimś”, tj. na wady i cnoty etyczne. Biorąc za podstawę moralne aspekty sylwetek kierowników wyróżnił trzy typy, które alego- rycznie określił jako: 1) Eichmann – reprezentuje kierowników, którzy w ogóle nie interesują się moralną stroną podejmowanych działań (moralnie bezmyślni) i dążą do technicznej doskonałości w realizacji zadań, nie oglądając się na etyczną jakość swoich czynów; 2) Ryszard III – jest zdolny do rozróżnienia dobra i zła, jednakże gotów jest sięgać po nieetyczne działania po to, aby osiągnąć osobiste korzyści;

3) Faust – dla niego moralną regułą jest maksyma: „dobry cel uświęca czasem złe środki”

.

Łatwo zauważyć, że typy kierowników wyróżnione przez R.P. Nielsena nie przedstawiają wymaganych gwarancji etycznej jakości ich czynów. Co więcej – kon- centrując się tylko na wybranych cechach wzorowego kierownika – nie gwarantują też skutecznych i efektywnych działań. Można stwierdzić, że mają poważne deficy- ty nie tylko na współczesne czasy. Przede wszystkim nie są kierownikami przyszło- ści lub – jak chcą inni – kierownikami jutra.

Człowiek, którego biznes Ameryki i Japonii uważa za ojca swoich sukcesów – Peter F. Drucker

przedstawił nowe wymagania przed menedżerem/kierownikiem jutra, które w poważnym stopniu dotyczą również kierowania ludźmi w środowisku akademickim. To siedem nowych zadań kierownika: 1) musi zarządzać przez cele;

2) musi podejmować większe ryzyko i z większym wyprzedzeniem; 3) musi być

48

K. Kietliński, V.M. Reyes, T. Oleksyn, dz. cyt., s. 184.

49

M. Rybak, Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Warszawa 2004, s. 117 – 118.

50

P.F. Drucker, dz. cyt., s. 397 – 398.

zdolny do podejmowania decyzji strategicznych; 4) musi być zdolny do stworzenia zintegrowanego zespołu, w którym każdy potrafi zarządzać tudzież oceniać swoją skuteczność i efektywność w procesie realizacji wspólnych celów; 5) musi być zdol- ny do szybkiego i jasnego przekazywania informacji i motywowania ludzi; 6) musi widzieć działalność organizacji jako całość i z tym zintegrować wszystkie swoje funkcje (znać się na jednej lub paru funkcjach już nie wystarcza); 7) musi umieć uchwycić relację między swoim wytworem/produktem/dziełem i branżą, a całym otoczeniem, uchwycić w tej materii to, co najważniejsze, i wziąć w rachubę we własnych decyzjach i działaniach.

Wspomniałem wyżej, iż P.F. Druckera nowe wymagania wobec kierownika ju- tra dotyczą także nowego typu odpowiedzialnego przywódcy uczelni. Zwraca na to uwagę Marcin Geryk

. W swoim artykule naukowym – dyskontując dorobek innych autorów – stwierdza m. in., że pasja w działaniu to najczęściej obserwo- wany fenomen procesu przedsiębiorczego prowadzący do sukcesu. Jednocześnie pasja jest miernikiem zaangażowania nauczycieli akademickich i pracowników szkoły wyższej, która prowadzi do powodzenia niemal każdego przedsięwzięcia.

Albowiem pasja pomaga zwrócić czyjąś uwagę i ma moce silnie motywujące. Rzec można, że „pasja przedsiębiorcza” (entrepreneurial passion) to niezwykle silny stan uniesienia, któremu towarzyszą walory poznawcze i związane z zachowaniem przy- wódcy walory wysokiej wartości osobistej.

Do realizacji szlachetnych celów współczesnej szkoły wyższej, jako i uczelni przyszłości, potrzebny jest odpowiedzialny przywódca. Wśród pożądanych cech takiego właśnie przywódcy muszą się znaleźć nie tylko wybitne umiejętności in- terpersonalne i znajomość delikatnej materii kierowania ludźmi, ale także głęboka wiedza i doświadczenie, wspomagane odpowiednio budowaną pozycją w środo- wisku akademickim. Do istotnych kompetencji przywódcy dodać jeszcze należy cały zestaw cech koniecznych do implementacji założeń koncepcji społecznej od- powiedzialności uczelni. Przede wszystkim szeroką wiedzę w zakresie orientacji społecznej, wzbogaconą o empatyczne rozumienie oczekiwań interesariuszy. Przy tym niezwykle istotna jest pełna gotowość do działania w sposób otwarty i transpa- rentny. W powodzeniu przyjętej strategii kapitalne znaczenie ma jakość myślenia współpracowników i podwładnych. Obowiązkiem przywódcy jest narzucić im wy- soką dyscyplinę myślową. Wszystko to jest niezbędne do tego, aby cała Alma Mater mogła podejmować skuteczne, efektywne i etyczne zarazem działania, w tym dzia- łania związane z wyborem kierunku zmian, które dynamicznie zachodzą w każdej sferze szkolnictwa wyższego w Polsce.

51

M. Geryk, Przywództwo na trudne czasy, czyli rzecz o odpowiedzialnych menedżerach uczelni,

[w:] Zarządzanie szkołą wyższą, [red.] nauk. J. Dworak, Gdańsk, T. 24/2013.