przez nią kierunku (może być on osobisty, zawo-dowy, a nawet duchowy). Jeśli coach pracuje dla firmy, z jej pracownikiem lub pracownikami, od-nosi się do założeń firmy, które nakładają na cały proces pewnego rodzaju ramy – definiują kieru-nek, jednak droga do osiągnięcia założonego celu firmowego zależy od pracownika, który został wybrany (bądź też zgłosił się) do coachingu.
Czym coaching nie jest
Jak wspomniałam wcześniej, coaching jest pro-cesem, wokół którego powstaje wiele kontrower-sji i mitów. W związku z tym należy porównać go z innymi metodami rozwoju, z którymi bywa my-lony, wskazując na różnice między nimi.
Chyba najczęściej coach mylony jest z mówcą motywacyjnym. I choć łączy ich wiara w możliwości i zasoby klienta, to jednak bardzo wiele dzieli te dwie profesje. Podczas gdy mówcy motywacyjni mają za zadanie wywołać w kliencie impuls do rozpoczęcia działania, coach wspo-maga go w czasie całego procesu osiągania celu. Co więcej, w procesie coachingu niejednokrotnie ten cel się wyznacza (wielu klientów nie przycho-dzi z gotowym pomysłem bądź zmienia go w trakcie wspólnej pracy). Ponadto, choć coach wierzy w możliwości swojego klienta, nie ma potrzeby, aby mu to ciągle powtarzał czy nawet wykrzykiwał, jak to dzieje się niejednokrotnie w wypadku mówców motywacyjnych. Swoją wia-rę w klienta pokazuje on inny, nieco mniej narzu-cający się sposób.
Jak zaznaczyłam na wstępie, ze względu na swoją nazwę coaching bywa również mylony z treningiem. Niejednokrotnie jest też utożsamia-ny z mentoringiem, doradztwem oraz szkole-niem. Od wszystkich tych metod odróżniają go dwie podstawowe kwestie. Przede wszystkim re-lacja między osobą nadzorującą proces a klien-tem. W treningu, mentoringu, doradztwie czy podczas szkoleń zakłada się, iż osoba ta ma większą wiedzę, umiejętności i doświadczenie, w związku z czym na różne sposoby uczy klienta. Ustala się zatem pewnego rodzaju hierarchia, w której prowadzący zajęcia czy proces jest prze-łożonym. W przypadku coachingu coach specja-lizuje się w budowaniu procesu, jednak to klient jest ekspertem w odniesieniu do swojego celu. Metoda ta opiera się silnie na partnerstwie i współpracy. Wynika z tego również druga różnica. Mianowicie coaching, w przeciwieństwie
do pozostałych wymienionych metod, nie jest dyrektywny. Podczas gdy w przypadku treningu, mentoringu, doradztwa lub procesie szkolenia klientowi można sugerować, czy nawet wyzna-czać zadania, coaching odrzuca oba te typy dzia-łań. Klient sam decyduje, co i w jaki sposób chce zrobić, np. sam wyznacza sobie „zadania do-mowe” (Aranda, 2012; Collins, 2016, s. 17-20; DiGirolamo, Tkach, 2020, s. 3).
Warto również podkreślić, iż coaching nie jest rodzajem terapii. Wskazuje na to kilka elementów. Przede wszystkim jest on skierowany do zdrowej populacji, nie ma na celu wspierania w radzeniu sobie z trudnościami natury psychicz-nej. Opiera się na pozytywnych elementach w życiu osoby (jej umiejętnościach, zasobach, kompetencjach), nie zaś na jej trudnościach i problemach. Co więcej, w procesie coachingu w ogóle nie występuje diagnoza. Zajmuje się on także teraźniejszością, kierując się w stronę przyszłości (rozwoju, sukcesu), nie odnosi się zazwyczaj do przeszłych doświadczeń klienta (chyba, że w celu zdefiniowania jego zasobów). Również partnerska relacja między coachem a klientem odróżnia tę metodę od terapii, w której hierarchia wskazuje na silniejszą pozycję tera-peuty (Collins, 2016, s. 15; Pavlovic, 2020, s. 3).
Czy coaching działa
Skoro wyjaśniłam już (mam nadzieję), czym jest, a czym stanowczo nie jest coaching, warto odpo-wiedzieć sobie na jeszcze jedno istotne pytanie. Dotyczy ono mianowicie skuteczności metody. Innymi słowy, czy opłaca się angażować w proces coachingu? Co pozytywnego może on przynieść?
Badania oraz metaanalizy wskazują na skuteczność coachingu jako metody rozwoju i realizowania celów. Coaching bowiem:
· ułatwia osiąganie celów (badania wykonywa-no na różnych grupach: kierowników, nauczy-cieli, studentów itp.);
· wzmacnia dobrostan psychiczny; · minimalizuje depresję, lęk i stres;
· rozwija myślenie skoncentrowane na rozwią-zywaniu problemów (solution focus thinking); · wzmacnia odporność, poczucie własnej
skuteczności oraz wgląd; · pogłębia proces uczenia się;
· zwiększa poczucie dobrostanu w miejscu pra-cy, satysfakcję z pracy i produktywność (Pav-lovic, 2020, s.5; Smith i in., 2019).
Warto również zwrócić uwagę, iż efekty coachingu rozciągają się na inne obszary życia osoby, bez względu na to, jakiej sfery dotyczył proces (Smith i in., 2019).
Na przykład zastosowanie umiejętności coachingowych w zarządzaniu wpływa pozytyw-nie na relacje manager – pracownik, co z kolei skutkuje wzrostem zaangażowania pracownika, jego poczucia związku i oddania organizacji (DiGirolamo, Tkach, 2020, s. 9).
Podsumowanie
Coaching jest niedyrektywnym procesem wspie-rającym osobę w jej rozwoju oraz osiąganiu celów. Opiera się na założeniu, iż osoba ta posiada wszelkie zasoby, umiejętności i kompetencje nie-zbędne, aby osiągnąć sukces, należy tylko ułatwić jej ich wykorzystanie. Kierującym procesem od strony technicznej jest coach, który ma za zadanie wspierać klienta w osiągnięciu wybranego przez niego celu, zmiany. Z tego względu stosuje on liczne pytania oraz zadania, nigdy nie sugeruje jednak rozwiązania, a tym bardziej nie wskazuje na nie, nie namawia, ani nie zmusza klienta do
niczego. Osobą odpowiedzialną za realizację ustalonych działań jest sam klient. Coaching z powodzeniem stosowany jest w wielu obszarach życia zarówno zawodowego, jak i osobistego. Jednocześnie wykorzystanie go w jednej sferze, powoduje pozytywne skutki również na pozo-stałych płaszczyznach życia osoby.
Mam nadzieję, iż niniejsze uwagi pozwo-lą lepiej zrozumieć proces coachingu, minimali-zując wątpliwości, jakie mogą pojawiać się w sto-sunku do metody, w związku z jej wieloaspek-towością, a także różnorodnością – niekiedy sprzecznych – informacji na jej temat. Coaching jest procesem niezwykle rozwojowym, jak i sku-tecznym. Niemniej należy brać pod uwagę to, iż zawód coacha nie jest wciąż w pełni ustruktury-zowaną profesją (Sieler, 2003). Podejmując decyzję o wyborze tej metody, warto zatem pa-miętać, że choć na rynku pojawia się wiele ofert posiadających w swojej nazwie słowo coaching, to z metodą tą niewiele mają wspólnego; firmo-wane są przy tym przez osoby nieposiadające nie-zbędnych kwalifikacji.
Bibliografia:
1. Aranda, I. (2012). Psicólogo experto en coaching.
http://www.infocop.es/view_article.asp? id=3831 [dostęp: 27.04.2020].
2. Bennewicz, M., Prelewicz, A. (2018).
Coaching. Zestaw narzędzi. Gliwice: Wyd.
HELION.
3. Collins, G.R. (2016). Coaching w ujęciu
chrześci-jańskim. Warszawa: Oficyna Wydawnicza
LOGOS.
4. DiGirolamo, J.A., Tkach, J.T. (2020). An
Exploration of the Coach Approach to Managing and Leading: A White Paper for Managers, Leaders and Professional Coaches. International
Coaching Federation. https://www.researchgate.net/ publication/340881309_An_Exploration_ of_the_Coach_Approach_to_Managing_ and_Leading_A_White_Paper_for_ Managers_Leaders_and_Professional_ Coaches [dostęp: 26.04.2020].
5. Grant, A.M. (2003). The impact of life coaching on goal attainment, metacognition and mental health. Social Behavior and
Per-sonality: An International Journal, 31(3),
253–263.
6. Hullinger, A.M., DiGirolamo, J.A. (2020). A professional development study: The life-long journeys of coaches. International
Coa-ching Psychology Review, 15(1), 8–19.
7. ICF Polska https://icf.org.pl/ [dostęp: 27.04.2020].
8. Passmore, J., Stopforth, M, Lai, Y.L. (2018).
Defining coaching psychology: Debating coaching and coaching psychology definitions.
https://www.researchgate.net/ publication/329787629_Defining_ coaching_psychology_Debating_ coaching_and_coaching_psychology_ definitions [dostęp: 26.04.2020].
9. Pavlovic, J. (2020). Coaching psychology: Are we
there yet with the evidence base?
https://www.researchgate.net/ publication/339285290_Coaching_ Psychology_Are_we_there_yet_with_ the_evidence_base [dostęp: 26.04.2020]. 10. Sieler, A. (2003). Coaching to the human soul:
Ontological coaching and deep change. T.1.
Newfield: Publishing Solutions.
11. Smith, M.L., Van Oosten, E.B., Boyatzis, R.E., Grant, A.M., Passarelli, A.M., Taylor, S.N., Moore, S. (2019). Desired outcomes in
coa-ching: Coaching for “sticky” intentional change.
Presentation in Academy of Managemenst Annual Meeting Proceedeings, 2019(1), 15537. https://www.researchgate.net/ publication/334860003_Desired_ Outcomes_in_Coaching_Coaching_for_ Sticky_Intentional_Change [dostęp: 26.04.2020]
12. Tatarkiewicz, W. (1978). Historia filozofii. T. 1. Warszawa: PWN.
13. Villalobos Monroy, G., Pedroza Flores, R. (2019). El coaching estratégico en la universidad, Meksyk: MAPorrúa.
Czas Polski Ludowej wycisnął głębokie piętno na rodzimej spółdzielczości. Z perspektywy czasu Zofia Chyra-Rolicz zauważa, że „Spółdzielczość, postrzegana na początku okresu transformacji ustrojowej jedynie jako relikt realnego socjalizmu, filar systemu gospodarki centralnie planowanej, zapłaciła bardzo wysoką cenę własnej tożsamości jako pluralistycznego ideowo ruchu społeczno--gospodarczego za liczne koncesje w okresie powojennym. Stała się przedmiotem ostrej kampanii środków masowego przekazu i jako
1
»własność społeczna«, żywiołowej prywatyzacji” . W Związku Ra-dzieckim bowiem myśl spółdzielcza trafiła na podatny grunt i szyb-ko została wyszyb-korzystana dla celów politycznych. Myśl Karola Mar-ksa o roli spółdzielczości w społeczeństwie była rozwijana przez Włodzimierza Lenina, który spółdzielczość uważał za element bu-dowania socjalizmu. Opisując myśl organizatora Rewolucji Paź-dziernikowej, Tadeusz Janczyk stwierdził, że: „O ile w warunkach kapitalizmu spółdzielnie ulegają prawom ekonomicznym i poli-tycznym, o tyle w państwie socjalispoli-tycznym, gdzie przemysł, ziemia, banki, transport oraz wszelkie środki produkcji znajdują się w rę-kach sprawującej władzę klasy robotniczej, chłopstwa i inteligencji
2
spółdzielnie są przedsiębiorstwami socjalistycznymi” . Już w Związku Radzieckim pierwsze kołchozy organizowane były zaraz po Rewolucji Październikowej z majątków obszarników, przejętych przez biedotę wiejską i służbę folwarczną. Były to