Analiza utraty klientów

Z punktu widzenia praktyków biznesu, z uwagi na zwiększoną konkurencję na wielu rynkach konsumpcyjnych i przemysłowych oraz fakt, że duża waga w całkowitej sprzedaży firmy lojalnych klientów znacząco otwiera potencjalne sposoby redukcji kosztów, pojawia się bardzo silny nacisk na utrzymanie obecnych partnerów biznesowych [Reichheld i Sasser 1990].

W teorii marketingu partnerskiego istnieją wprawdzie trzy czynniki wpływające na utrzymanie klientów: satysfakcja, zaangażowanie afektywne lub kalkulowane oraz bodźce zewnętrzne (sytuacyjne i reakcyjne) [Gustafsson, Johnson i Inger 2005], jednak w wielu opracowaniach z dziedziny marketingu partnerskiego z trzech wyżej wymienionych to satysfakcja traktowana jest jako konieczność dla zatrzymania klientów. Dlatego w literaturze przedmiotu została przesunięta na pozycję priorytetową [Rust i Zahorik 1993]. Można zatem stwierdzić w dużym uproszczeniu, że kluczem do utrzymania klienów jest ich zadowolenie [Kotler 1994].

Zadowolenie nabywcy może być pochodną porównania oczekiwań kupującego z ewaluacją zakupu [Dabholkar 1993] i może być ono rozważane na dwóch poziomach: jako zadowolenie z konkretnej transakcji lub jako ogólna satysfakcja ze współpracy. Kluczowe dla

190 sprzedaży jest rozróżnienie, czy ocena klienta odnosi się do konkretnego zakupu (pojedynczy zakup lub doświadczenie jako konsumenta) czy jest ewaluacją holistyczną [Bitner i Hubbert 1994]. Określenie rzeczywistego źródła zadowolenia z danej transakcji jest niezwykle trudne, ponieważ postrzeganie zakupu przez nabywcę prawie zawsze bazuje na jakichś wcześniejszych doświadczeniach [Bitner 1990]. Wyjątkiem byłyby tylko podmioty zaczynające dopiero współpracę.

Założenie, że satysfakcja albo jej brak znacząco wpływają na zachowania zakupowe, a dokładnie na dokonanie ponownego zakupu wywodzi się z badań w tym obszarze [La Barbera i Mazursky 1983] i znajduje zastosowanie zarówno na płaszczyźnie biznesowej jak i konsumenckiej. W konsekwencji, pojęcie satysfakcji klientów rozwinęło się jako podstawowa konstrukcja dla celów dalszego monitorowania i kontrolowania aktywności w całym koncepcie marketingu partnerskiego [Hennig-Thurau i Klee 1997] i warunek konieczny dla utrzymania klientów. Zwłaszcza tych, z którymi łączą dostawcę długoterminowe i rentowne relacje.

Utrata klientów, zwłaszcza tych najistotniejszych w całkowitej wartości sprzedaży producenta jest wysokim ryzykiem w jego działalności. Najczęściej, jeśli w określonym przedziale czasowym, od firmy odchodzi relatywnie duża ilość klientów, istnieje pewna prawidłowość. Niestety wciąż niewielki odsetek firm mierzy tą ilość odejść, a tym samym nie przeprowadza analiz zjawiska, tylko przechodzi z nim do porządku dziennego. Kadra kierownicza odpowiedzialna za sprzedaż, bardzo często zamiast zapobiegać odejściom, skupia swoje wysiłki na zdobywaniu nowych klientów [Stewart, 1998]. Następuje wówczas tzw. „efekt dziurawego wiadra” przywoływany na poczatku niniejszej pracy. Działanie takie zapewnia wprawdzie względnie stałą liczbę klientów, jednak w finalnym bilansie zysków i strat jest najczęściej niekorzystne. To jednak stali klienci przynoszą większe zyski z uwagi na zwiększone zakupy, mniejszą wrażliwość cenową, znacznie niższe koszty obsługi, a nierzadko również profity z polecania dostawcy innym klientom. Pozyskanie nowych klientów jest zarówno kosztowne jak i obarczone większym ryzykiem odejścia tego klienta w krótkim czasie. Całkowite zapobiegnięcie odejściom stałych klientów nie jest możliwe, jednak kluczowe jest analizowanie przyczyn tych odejść oraz działanie prewencyjne.

Aby efektywnie zarządzać odejściami klientów, organizacja powinna być ukierunkowana na obsługę zgodną z ich oczekiwaniami i oferowanie korzystnych warunków współpracy. Pracownicy, zwłaszcza Ci związani z marketingiem i sprzedażą, muszą być zaznajomieni z cyklem życia klienta oraz z przeprowadzaniem analiz zakończenia współpracy. Według Reicheld’a i Sasser’a, odejście klientów może mieć większy wpływ na wynik firmy niż skala,

191 udział rynkowy oraz czynniki związane z przewagą konkurencyjną. Przeprowadzone przez nich badania dowodzą, że im dłuższa jest relacja z klientem, tym bardziej wzrasta zysk płynący z relacji, a tym samym ewentualna strata w przypadku zakończenia współpracy [Reicheld i Sasser 1990]. Niestety, jak zauważono w części poświęconej wartości CŻK, menadżerowie rzadko dokonują kalkulacji wartości relacji przez cały czas jej trwania i nie są świadomi, ile warty jest lojalny klient. Zwłaszcza, że dzisiejsze systemy finansowania nierzadko nie uwzględniają wartości długotrwałych relacji.

Rysunek 48 Wzrost rentowności klientów wraz z długościa czasu współpracy Źródło: [Reichheld i Sasser 1990]

Reicheld’a i Sasser’a przebadali 100 przedsiębiorstw z 24 różnych branż pod kątem rentowności współpracy z lojalnymi klientami. Powyższy wykres przedstawia szacunkowy wzrost profitu (wirtualny, zagregowany profit) oraz źródła tych wzrostów w kolejnych latach współpracy. Autorzy wykazują, że w kolejnych latach, podstawowy zysk ze sprzedaży powiększany jest o korzyści związane ze zwiększonymi zakupami, zmniejszonymi kosztami operacyjnymi, poleceniami innym klientom oraz możliwościami wprowadzenia wyższych cen. Przytoczone wyniki tłumaczą również, dlaczego firmy, które mają wysokie koszty jednostkowe, ale bardzo duży udział lojalnych klientów mogą być bardziej lukratywne od tych, które mają znacznie mniejsze koszty jednostkowe, ale odsetek odpływu klientów jest wyższy. Autorzy badań oszacowali, że firma traci ok. 20 do 25% klientów rocznie. Gdyby tą liczbą zmniejszyły o połowę, roczny wzrost firmy mógłby ulec podwojeniu [Reicheld i Sasser 1990].

0 1 2 3 4 5 6 7 Zysk z premiumizacji Zysk z poleceń zysk ze zmniejszonych kosztów operacyjnych Zysk ze zwiększonych zakupów Zysk bazowy Wy sok oś ć zy sku Rok współpracy

192 Firmy powinny więc zarządzać odejściami swoich klientów. Podstawą zarządzania powinno być systematyczne zbieranie informacji o klientach, ich zakupach, częstotliwości kontaktów, ewentualnych odejściach oraz analizowanie tych danych.

Dodatkowo, informacje te nie powinny być wykorzystywane tylko do samej analizy zjawiska oraz wyciąganiu wniosków, ale również do aktywnego działania. Zauważywszy, że klient od dłuższego czasu nie dokonał zakupu, przedstawiciel dostawcy powinien się z nim skontaktować i spróbować przywrócić relację, a przynajmniej uzyskać informacje zwrotną o powodach braku zamówień.