Analiza wartości klienta (CLV)

Zarządzanie kapitałem klienta lub, jak też spotkać można w literaturze przedmiotu- wartością klienta to dynamiczny i zintegrowany system marketingowy wykorzystujący zarówno techniki wyceny finansowej jak i dane na temat klientów, aby utrzymać i maksymalizować wartość płynącą ze współpracy. Oczywiście poszczególne praktyki i elementy były wykorzystywane częściowo wcześniej, jednak zarządzanie kapitałem klienta traktuje je kompleksowo scalając wszystkie elementy, a także wykraczając poza nie [Blattberg, Getz i Thomas 2004].

Holistyczne podejście do zarządzania wartością przynosi szereg zysków. Firma może dzięki niemu:

• obliczać wartość kapitału klienta i podejmować decyzje o dalszych inwestycjach, a więc wejścia na kolejny etap współpracy lub ograniczenia jej;

• korygować poziom inwestycji w miarę zmian cyklu życia relacji oraz dobierać strategię odpowiednią dla poszczególnych segmentów rynku;

• organizować procesy i struktury wokół pozyskiwania i utrzymywania klientów, jako na kluczowym zadaniu sił sprzedaży;

• obejmować całą współpracą klienta na wszystkich płaszczyznach, co może być wzmocnione przez wdrożenie CRM.

Należy przy tym pamiętać, że wartość klienta dla przedsiębiorstwa nie pochodzi z pojedynczej transakcji, ale jest sumą korzyści wszystkich relacji z klientem- od nawiązania pierwszego kontaktu, poprzez działania marketingowe, aż po regularne zakupy [Bokrzański, Deluga i Wallis 2010]

Punktem wyjścia jest ustalenie ekonomicznej wartości klienta, co nie jest trudne mając do dyspozycji podstawowe dane. W tym celu niezbędne jest obliczenie strumienia przepływów wartości pieniężnych ze strony klienta do przedsiębiorstwa [Hunter 2005]. Znacznie trudniejsze jest dokładne obliczenie kosztów po stronie przedsiębiorstwa sprzedającego. O ile dodatkowe rabaty (zarówno początkowe jak równiez retro, czyli przyznawane po dokonaniu

158 pewnej wielkości zakupu lub wykonaniu określonych usług), poczynione inwestycje lub materiały reklamowe są dokumentowane, tak całkowita wartość obsługi jest trudna do oszacowania. Jakkolwiek firmy podejmują wysiłek w skwantyfikowaniu takich „nienamacalnych aktywów”. Pomiar ich wartości jest podstawą estymowania oczekiwanych wzrostów firmy, co jest istotne dla obecnych i przyszłych klientów [Porębska- Miąc i Polonka 2004]. Firmy, które mimo trudności podejmują wysiłek i dokonują takich estymacji, są w stanie lepiej i efektywniej zarządzać swoimi zasobami, w tym przede wszyskim relacjami z klientami oraz znacząco minimalizować koszty. Efektywne zarządzanie wiedzą jest jednak możliwe tylko, jeśli jest ona dobrze rozumiana. Dla firm to spore wyzwanie, zważywszy na to, że wiedza jest najczęściej rozproszona i niekompletna, gdyż znajduje się w wielu miejscach w organizacji.

W kontekście szacowania rentowności współpracy nie można również pominąć czynnika czasowego. Firma powinna brać pod uwagę opłacalność nie tylko na obecną chwilę, ale również w przyszłości i dopiero na tej podstawie dokonać segmentacji. Dlatego w niniejszej części temat został opisany szerzej, przywołując metody szacowania estymowanych zysków oraz określenia, z którymi klientami należy podjąć współpracę. Praktycy biznesu oceniają często rentowność relacji z klientem w danym momencie, czyli na czas robienia analizy, na koniec roku finansowego etc. Bardziej wartościowych wniosków dostarcza jednak ocena współpracy w dłuższym okresie, a najcenniejsza jest analiza od początku współpracy do chwili obecnej, wzbogacona dodatkowo o prognozę relacji w przyszłości, czyli wlaśnie przez cały Cykl Życia Klienta. Ponieważ zgodnie z założeniem niniejszej dysertacji, przedsiębiorstwa stale czerpią dochody nie tylko przez pozyskiwanie nowych klientów, ale w dużej mierze z relacji z obecnymi klientami, aktywności marketingu partnerskiego mają na celu maksymalizowanie korzyści z relacji przez cały czas jej trwania. W zależności od momentu, w którym znajduje się relacja pomiędzy partnerami, stosowane są odmienne działania, stąd zagadnienie Cyklu Życia Klienta przybiera na znaczeniu zarówno w ujęciu akademickim jak i wśród praktyków.

Na bazie obserwacji współpracy z klientami, opracowany został przywoływany już na początku rozdziału Model RFM. Model opiera się na trzech głównych założeniach:

 klient, który współpracował z daną firmą w niezbyt odległej przeszłości, jest bardziej skłonny do ponownej współpracy, niż partner, który od dłuższego czasu nie miał kontaktu z firmą;

 klient, który często współpracuje z daną firmą, szybciej podejmie współpracę, niż klient, którego kontakt z tym partnerem był jednorazowy lub sporadyczny;

159  klient, który podjął współpracę z daną firmą, a nominalna wartość przedmiotu tej współpracy była wysoka, chętniej ponowi współpracę z tą firmą, niż klient, którego całkowita wartość transakcji z tą firmą była niewielka i mało znacząca wśród ogółu jego transakcji.

Na bazie powyższych założeń, możliwe jest sporządzenie rankingu partnerów i dokonanie ich szczegółowej oceny. Ranking może być dobrym narzędziem oceny portfolio klientów lub stanowić nawet podstawę do realokacji inwestycji związanych z obsługą partnerów.

Ponieważ model bazuje na metodologii rankingów, możliwe jest sporządzenie porównania atrakcyjności konkretnych działań marketingowych np. poprzez obliczenie częstotliwości zakupów oraz wartości tych transakcji przy dwóch różnych akcjach promocyjnych. Model RFM pozwala na:

 podjęcie decyzji dotyczących aktywności u poszczególnych klientów;

 przewidywanie zainteresowania i odzewu klientów w wyniku różnych formach promocji;  optymalizowanie kosztów aktywacji marketingowych poprzez kierowanie ich do

odpowiednich klientów, którzy zapewniają odpowiednią rotacje produktów;

 określenie, jakie rodzaje aktywności będą najlepiej odebrane przez klientów, a co za tym idzie, przyniosą największy wzrost lojalności i profitowości [Novo 2004].

Niestety model ten posiada jednak pewne ograniczenia i słabości:  przewiduje tylko kolejny, najbliższy okres, bez dalszych prognoz;

 nie bazuje na podstawowych zachowaniach klientów i abstrahuje od realnej dystrybucji produktów w kanałach sprzedaży;

 ignoruje fakt, że zachowanie klientów może być wynikiem konkretnych działań marketingowych [Journal of Service Research 2006].

Główną wadą modelu jest jednak jego forma rankingu. Dostarcza wyników relatywnych i porównań pomijając realną wartość pieniężną relacji. Może więc zaistnieć sytuacja, w której klienci zajmujący różne miejsca w rankingu modelu RFM dostarczają jednakowej wartości, lub analogicznie – klienci o porównywalnej atrakcyjności w modelu RFM, dostarczą w długim okresie różnych wartości zysku. Dla otrzymania pełnych informacji, niezbędne jest poszerzenie modelu o dalsze analizy.

Powyższe ograniczenia nie istnieją w przypadku kalkulacji Całożyciowej Wartości Klienta. Na bazie danych transakcyjnych możliwe jest prognozowanie zarówno skali mikro, jak i makro. Przedsiębiorstwo może w niej ustalać cele sprzedażowe dla swoich klientów, zarządzać działaniami marketingowymi i portfolio klientów. Autorzy schematu, który identyfikuje szereg

160 czynników napędzających wyniki firmy sugerują, że w modelu wartości klienta występują trzy czynniki napędzające wartość: wartość kapitału, wartość marki i wartość relacji (ang. value equity, brand equity, relationship equity) i wpływają one na macierz zmiany dostawcy klienta, która z kolei wpływa na wartość relacji [Zeithaml, Lemon i Rust 2001].

Część świadomych zarządzających, zwłaszcza menadżerów sprzedaży i finansów stosuje wskaźniki pomiaru CLV w zarządzaniu portfolio klientów. Tradycyjne narzędzia, takie jak świadomość marki, postrzeganie firmy czy nawet same wyniki sprzedażowe nie odpowiadają, bowiem precyzyjnie na pytanie z zakresu zwrotu z inwestycji, zwłaszcza w długim okresie czasu. Niektóre aktywności promocyjne lub inne inwestycje, dobrze ocenione tradycyjnymi metodami i przynoszące zyski i pozytywny odzew w krótkim okresie, mogą być niekorzystne z punktu widzenia finansowego w długim okresie. Słabością wskaźników czysto finansowych jak np. cena akcji czy zysk jest także brak możliwości zejścia do niższego poziomu granulacji danych niż pewne zagregowane wartości. Klienci nie są jednakowo profitowi i tylko ocena o bardzo dużej szczegółowości daje rekomendację precyzyjnej realokacji zasobów z jednego partnera, na innego. Na korzyść szczegółowych analiz CLV przemawiają też nowe rozwiązania technik informatycznych. Obecne systemy pozwalają na gromadzenie bardzo dużej ilości danych, zatem zbieranie informacji dotyczących pojedynczych transakcji, nawet przez długi okres nie stanowi problemu [Journal of Service Research 2006,].

Ogólne ramy definiowania wartości relacji z klientem posługując się wskaźnikiem CLV przedstawione zostały na poniższym rysunku. Schemat prezentuje kolejne kroki w modelu:  działania z zakresu marketingu partnerskiego skierowane są na klientów zarówno w celu

pozyskania nowych, jak i utrzymania i rozwoju dotychczasowych;

 ich zachowanie i pozytywny odzew odzwierciedla się w CLV oraz w CE – Customer Equity (ang. Kapitał Klienta), czyli suma CLV obecnych orasz przyszłych klientów;

161 Model ten dowodzi również, że działania marketingowe mają realny wpływ na cenę akcji przedsiębiorstwa.

Rysunek 42 Ramy koncepcyjne dla modelowania Wartości Cyklu Życia Klientów Źródło: Modeling Customer Lifetime Value, Journal of Service Research, 2006

Przegląd całego cyklu trwania relacji dostarcza informacji zarówno o tym jak wyglądała ścieżka klienta, która doprowadziła relację do obecnej sytuacje, jak i o tym, jak prawdopodobnie będzie wyglądała przyszła współpraca. CLV można więc w uproszczeniu określić, jako obecną wartość przyszłych zysków uzyskanych ze współpracy z danym klientem. Bardzo widoczna staje się tutaj analogia do zdyskontowanej wartości przyszłych przepływów finansowych. Mimo podobnej metodologii, istnieją różnice w posługiwaniu się tymi dwoma wskaźnikami. CLV, w odróżnieniu od sumy zdyskontowanych przychodów przestawia dane o wyższym poziomie szczegółowości (segment rynku, klient) i pozwala na wyodrębnienie klientów rentownych w długim okresie, a także na przewidywanie zachowania klienta w przyszłości, w tym odejście do konkurencji.

Poniższy wzór przedstawia sposób liczenia CLV pojedynczego klienta opracowany na Harvard University [Gupta, Lehmann i Stuart 2004]:

Gdzie

pt – cena, jaką klient płaci w czasie t

ct – koszty obsługi bezpośredniej klienta w czasie t CLV i CE Wartość przedsiębiorstwa Aktywności marketingowe Utrzymanie klientów Pozyskiwanie klientów Rozwój klientów

162 i – stopa dyskontowa kosztu kapitału firmy

rt – profitowość klienta w czasie t AC- koszt pozyskania klienta

T – horyzont czasowy (estymowany Cykl Życia Klienta)

Na przestrzeni czasu, badacze przedmiotu zaproponowali szereg modyfikacji przywołanego wzoru, jednak na potrzeby niniejszej dysertacji przybliżona została podstawowa formuła w niezmienionej formie.

Mimo niewątpliwych korzyści, jakie niesie za sobą posługiwanie się CLV, praktycy powinni być świadomi ograniczeń danych transakcyjnych. Dane te prezentują wielkości i wartości zakupów dokonywanych przez klientów i mogą być podstawą kalkulacji przyszłych zysków, jednak nigdy nie wskażą motywów zachowania klienta ani potrzeb, które partner ma i zaspokaja. Obok tego należy zauważyć, że dane transakcyjne to jedynie sprzedaż ex factory firmy, a wiec dane wewnętrzne. Posługując się tylko tymi danymi, zarządzający nadal nie będą wiedzieli, jak duża jest sprzedaż konkurencji oraz jaki posiadają udział rynkowy.

Pozostając przy zagadnieniu kreowania wartości należy zwrócić uwagę na druga stronę relacji, mianowicie na kreowanie wartości dla klienta. Jest to bowiem jedno z kluczowych zadań marketerów, szczególnie, w obliczu rozwijania nowych produktów lub usług [Smith i Colgate 2007]. Według Gordona tworzenie nowej wartości i dzielenie się korzyściami z partnerem jest kluczowe w całym okresie aktywności nabywczej klienta [Gordon 2001].

Wartość dla klienta jest w uproszczeniu funkcją wprost proporcjonalną do postrzeganej przez klienta korzyści, a odwrotnie proporcjonalną do kosztów, jakie poniósł, aby nabyć produkt lub usługę [Monroe 1990]. Na korzyści, z punktu widzenia klientów, składają się z kolei jego preferencje dotyczące produktów, ich atrybutów i użyteczności płynących z ich posiadania, zapokajając potrzeby i prowadząc do osiągania celów [Woodruff 1997].

Rozważając wartość dla klienta instytucjonalnego, tak napoje alkoholowe, jak i wszystkie inne produkty będące przedmiotem dalszych transacji, zaspokajają potrzeby funkcjonalne. Ich dalszy obrót jest bowiem podstawą działalności gospodarczej klienta. Na rynku konsumenckim, napoje alkoholowe mogłyby być przyporządkowane odmiennym grupom potrzeb związanych z emocjonalną stroną nabywania i spożywania produktów.

Mimo wymiernych korzyści, polscy praktycy biznesu wciąż nie dostrzegają jeszcze szans i korzyści płynących z zarządzania wartością klienta. Kwestie te rzadko poddawane są analizom lub umieszczane w strategii jako jeden z kluczowych elementów. Autor postrzega pomijanie analizy wartości klienta jako utraconą korzyść dla przedsiębiorstwa. Jest bowiem zdania, że

163 tworzenie wartości dla partnera jest istotą marketingu partnerskiego i kluczowym elementem odróżniającym podejście relacyjne od masowego, transakcyjnego marketingu, który na rynku instytucjonalnym przestaje być skuteczny.