Marketing transakcyjny vs partnerski

Z uwagi na wysokie koszty marketingu partnerskiego, przed podjęciem jakichkolwiek działań na rynku B2B, przedsiębiorstwo winno zdecydować, jaką strategię będzie na tym rynku realizować. Zarządzający mają dwie potencjalne drogi: tworzyć bliskie relacje stosując marketing partnerski z potencjalnymi kooperantami i kierować się przywołanymi wyżej założeniami lub prowadzić marketing czysto sprzedażowy i nawiązywać krótkotrwałe kontakty o charakterze transakcyjnym.

Ph. Kotler proponuje uzależnienie wyboru strategii marketingowej od ilości klientów dostawcy oraz od wysokości marży zysku dla producenta. Model ten wyszczególnia cztery taktyki współpracy z klientami. Od działania najbardziej angażującej sprzedającego, do całkowitego braku reakcji: marketing odpowiedzialny, proaktywny, reaktywny i podstawowy.

Marketing odpowiedzialny to taki, który zakłada silną inicjatywę producenta od początku współpracy do kontaktu po sprzedaży i sprawdzenia czy produkt spełnił oczekiwania kupującego. Prowadzi to zarówno do zadowolenia klienta, jak i zbieraniu informacji zwrotnych o produktach lub usługach. Marketing proaktywny polega na regularnym komunikowaniu się producenta z klientem w celu informowaniu o pojawiających się nowościach, nowych zastosowaniach produktu czy ofercie. Marketing reaktywny nie przewiduje kontaktu sprzedawcy z kupującym z własnej inicjatywy, ale zachęca klienta do kontaktu i obiecuje odpowiedź w razie ewentualnych pytań lub wątpliwości. Marketing podstawowy ogranicza się do aktywności okołotransakcyjnych i nie uwzględnia żadnych działań posprzedażowych [Kotler Amstrong, Saunders i Wang, 2002].

85 Tabela 5 Wybór strategii na podstawie kryterium wysokości marży i ilości klientów

Źródło: [Kotler, Amstrong, Saunders i Wang 2002]

Zgodnie z powyższym modelem, jeżeli klientów jest dużo, ale marża jest wysoka lub występuje średnia lub mała ilość klientów o średniej marżowości, sprzedający powinien być z kontrahentem w stałym kontakcie i regularnie wracać do kupujących z prośbą o informację zwrotną. W przypadku średniej ilości klientów o wysokiej marżowości również wskazana jest inicjatywa sprzedającego uwzględniająca przynajmniej prezentowanie tym klientom pojawiających się nowości i ofert. Przy małej ilości klientów, nawet mimo niskiej marżowości, sprzedający powinien w razie potrzeby zagwarantować obsługę ze swojej strony. Podobnie reagować należy na wnioski klientów średniomarżowych, nawet jeśli jest ich dużo. Sprzedający może sobie pozwolić na podstawowy marketing tylko w przypadku niskomarżowych klientów i tylko wtedy, kiedy jest ich duża lub średnia ilość i odejście części z nich nie zagraża istnieniu biznesu. Zecydowanie bardziej kompleksową strategię, należy wybrać we współpracy z klientami, z którymi współpraca przynosi wysoką marżę, a jest ich niewielu. W tym przypadku konieczne jest zastosowanie marketingu partnerskiego i całkowite zindywidualizowanie oferty.

Przytoczony model w dużej części porządkuje możliwe scenariusze, które sprzedający może realizować w swojej strategii klienckiej. Jego wadą jest jednak oparcie się tylko na dwóch kryteriach. W dalszej cześci niniejszego rozdziału, autor podejmuje dyskusję nad wyborem między stosowaniem marketingu partnerskiego – bardziej proaktywnego z punktu widzenia strony sprzedającej oraz transakcyjnego, który nie obejmuje dodatkowych usług i indywidualizacji oferty. Dla przeprowadzenia niniejszej analizy kryteria podzielono na bloki:  rynek, na którym strony relacji operują;

 charakter partnera biznesowego z punktu widzenia sprzedającego;  wewnętrzne aspekty przedsiębiorstwa.

Marketing reaktywny

Wysoka Średnia

Duża _{odpowiedzialny}^Marketing

Marża zysku Niska Marketing odpowiedzialny Marketing podstawowy Marketing podstawowy Marketing reaktywny

Średnia _proaktywny^Marketing _{odpowiedzialny}^Marketing

Mała _partnerski^Marketing

Liczba klientów

86 Zestawienie opatrzone jest również analizą rynku napojów alkoholowych pod względem tych kryteriów oraz działalności producentów napojów alkoholowych na rynku B2B pod kątem poszczególnych kryteriów.

Kryterium doboru

strategii ^{Marketing partnerski Marketing transakcyjny}

Branża alkoholowa na rynku B2B

Rynek Dynamika rynku ^{Duża dynamika, przy bardzo}

zmiennym rynku

Mała dynamika, względnie stały rynek

Niewielkiej ilości graczy, duża dynamika, pojawiające się licznie nowe marki i agresywne

promocje. Dostępność

alternatywnych produktów/ usług

Mała, często jest to rynek niszowy lub występuje na nim kilku głównych graczy.

Duża, rynek rozdrobniony, wiele łatwo dostępnych

substytutów

Wiele marek, ale należących do 3-4 głównych producentów. Niewielka część rynku należy do

małych lokalnych firm.

Wielkość jednorazowego

zakupu

Duża, zakupy danego partnera są znaczącą częścią

całkowitej sprzedaży producenta

Niewielka, stanowiąca mały odsetek całkowitej sprzedaży

oferenta

Duża w przypadku narodowych sieci detalicznych, niewielka w

kanałach rozdrobnionych (handel tradycyjny i

gastronomia) Z punktu widzenia klienta, ze

względu na wysoką wartość produktów, duża istotność zakupów w całości zakupów klienta (udział różny w różnych

kanałach sprzedaży).

Usługi posprzedażowe na

danym rynku

Bardzo ważne, stanowią ważne kryterium doboru

partnera

Nieznaczące lub zbędne ze względu na rodzaj produktu

Znaczące- wyposażenie punktów sprzedaży, serwis.

Szczególnie istotną cześcią współpracy jest to w gastronomii. Poziom skomplikowania oferowanego towaru/ usługi Wysoki, wymagający wsparcia dla kupującego ze

strony producenta

Niski, Produkt jest generyczny, niewymagający

wsparcia ze strony producenta

Produkty mało skomplikowane, w detalu sprowadza się tylko do

sprzedaży. Poziom skomplikowania wzrasta w przypadku gastronomii, gdzie

produkty (zwłaszcza piwo w systemie KEG) winny być serwowane w określony sposób. Komunikacja marketingowa na rynku B2B Zindywidualizowana oferta dopasowana do konkretnego klienta

Masowa, jednakowa dla wszystkich partnerów

producenta

Oferta i rabaty zróżnicowane dla każdego z klientów (lub

reprezentowanego kanału sprzedaży). Partner Wymiana informacji między partnerami

Wysoka płynność przepływu informacji i stały kontakt z

klientem

Przepływ informacji ograniczony do minimum,

kontakt umiarkowany

Wysoka, ze względu na regularne wizyty PH i duże

87 Powiązania

operacyjne z klientem

Ścisłe i rozległe, spójne ze strategią przedsiębiorstwa

Ograniczone, nieznaczące w podstawowej działalności

przedsiębiorstwa

Dla producenta klient prowadzący sprzedaż jego produktów jest niezbędnym ogniwem w łańcuchu dostaw. I

odwrotnie, alkohol, obok papierosów jest ważną pozycją

w oferowanym asortymencie, zwłaszcza w gastronomii. Wpływ oferenta

na decyzję kupującego

Istotny, oferent jest kluczowym doradcą w

zakresie produktu i działalności klienta

Niewielki, oferent nie jest brany pod uwagę podczas podejmowania kluczowych

decyzji

Ograniczony. Klient wybiera dostawcę i produkty według

własnych kryteriów. Ryzyko utraty partnera ( np. ze względu na konkurencję, dynamikę rynku) Wysokie Niskie

Wysokie. Konkurentów jest niewielu, ale działają bardzo

agresywnie.

Wewnętrzne aspekty przedsiębiorstwa

Kierunek strategii B2B Uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez zbudowanie relacji partnerskich i utrzymanie wysokiego poziomu zadowolenia klientów Ukierunkowanie ściśle sprzedażowe, uzyskanie przewagi konkurencyjnej przez zawarcie maksymalnej

możliwej liczby jednorazowych transakcji

Wyznaczona strategia kanałowa i kliencka, duża czesć rynku obsługiwana bezpośrednio przez przedstawicieli, stała obecność produktów w najlepszych punktach sprzedaży

oraz w opiniotwórczych lokalach i eventach. Kultura pracownicza Pracownicy zorientowani na klienta, wypracowujący indywidualne podejście do każdego partnera Pracownicy zorientowani na osiąganie wyników sprzedażowych

Powołane działy Trade Marketingu oraz Kluczowych Klientów dbających o relacje i dopasowanie oferty do potrzeb

System wynagradzania

pracowników

Uwzględniający zarówno wyniki indywidualne jak i zespołowe oraz wszystkie standardy komercyjne i wskaźniki występujące na obszarze działania danego

partnera wraz z jego wskaźnikami rentowności

Uwzględniający indywidualne osiągnięcia

zgodnie z celami sprzedażowymi i finansowymi dla danego

rynku i produktu

Cele firmy uwzględniające udział rynkowy firmy, marek i kanałów. System premiowy dla handlowców oparty zarówno na

indywidualnych, jak i zespołowych wynikach. Planowanie działań marketingowych Badania bazujące na informacji zwrotnej od

klientów, zgodne z ich cyklami planowania

Standardowe badania rynkowe bazujące na podstawowych metodach i

na ogólnym poziomie traktując rynek, jako

generyczny

Przeprowadzane jest wiele badań konsumenckich, które

często udostępniane są partnerom biznesowym. Od klientów B2B, a także konsumentów zbierane są informacje zwrotne. Informowanie klientów o nowych produktach, budowanie

dostępności produktów przed uruchomieniem kampanii

88 Rozwijanie kompetencji i zdobywanie wiedzy Szkolenia ukierunkowane na specyfikę obsługi danego

klienta wzbogacone o elementy komunikacji interpersonalnej oraz budowanie relacji z klientem

Szkolenia ukierunkowane na realizację celów sprzedażowych i finansowych oraz znajomość

produktów i całego rynku w podstawowej formie

Szeroki wachlarz szkoleń, zapoznanie handlowców ze

strategią. Duży nacisk na szkolenia dla pracowników

działów Back Office

Tabela 6 Porównanie marketingu partnerskiego i marketingu transakcyjnego

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Surówka—Marszałek 2009, Signetzki 2009, Gordon 2001]

Bazując na porównaniu przedstawionym w powyższej tabeli, jednoznacznie wnioskować można, że marketing partnerski jest rekomendowaną formą działania na tak dynamicznym rynku, przy dużym ryzyku utraty partnera jakim jest branża napojów alkoholowych. Zwłaszcza, jeżeli zawierane są na nim transakcje o dużej wartości, które stanowią znaczącą część ogółu sprzedaży i sumy zakupów partnerów. W przypadku napojów alkoholowych, których zakupy mają dużą wagę również w całości zakupów klienta, trwała relacja partnerska minimalizuje ryzyko niepowodzenia takich transakcji. Bliska współpraca jest rekomendowana także w przypadku, gdy oferowany przez przedsiębiorstwo produkt jest skomplikowany, wymaga usług posprzedażowych lub udzielenia wsparcia kupującemu. Niezbędny jest wówczas wysoki poziom informacji zwrotnej, co także prowadzi do zacieśnienia relacji. Napoje alkoholowe są takimi produktami dla odbiorców w kanale gastronomicznym.

Na rynku rozdrobnionym, gdzie pojedyncze transakcje nie stanowią istotnej części obrotów partnerów, produkt jest prosty i generyczny, a wiedza o rynku wystarczająca i nie wymagająca ścisłej wymiany informacji między partnerami, zastosowanie może znaleźć marketing transakcyjny. Na takim rynku, ponoszenie kosztów związanych z budowaniem i utrzymywaniem relacji partnerskich, które nie obfitują w większe korzyści, niż bez tych nakładów byłoby bezzasadne.

Branża napojów alkoholowych, mimo kilku aspektów, które przemawiałyby za podejściem transakcyjnym jak występowanie wielu marek i mało skomplikowany produkt, na płaszczyźnie biznesowej większość kryteriów przemawia za budową przed producentów strategii operającej się o założenia marketingu relacji. Zwłaszcza w drugiej dekadzie XXI w. kiedy na rynku detalicznym postępuje dynamiczna konsolidacja i utrata jednego klienta prowadzi do znacznie większych strat niż wcześniej, a z uwagi na mocno nasycony rynek, konkurencja postępuje bardzo agresywnie.

Bliska współpraca producenta i kupującego wymaga narzędzi, które będą tworzyły dodatkową wartość dla obu stron. Poprzez udział w procesie tworzenia oferty, kupujący staje się beneficjentem nowej wartości, której nie uzyska w czysto transakcyjnej relacji. Oferent

89 może z kolei oceniać swoich klientów na podstawie łącznej sumy wszystkich zakupów, a nie pojedynczej transakcji, co daje szerszy obraz potencjału portfolio swoich nabywców [Gordon 2001].

Współczesna koncepcja marketingu wraca do czasów, w których sprzedający doskonale znał potrzeby klientów, co znacząco usprawnia budowanie trwałych więzi [Peppers, Rogers i Dorf 1999]. Jakkolwiek, jak zauważono, rozwijanie relacji i personalizowanie oferty niesie za sobą większe koszty niż standardowa obsługa klienta. Managerowie stają więc przed pytaniem „Czy i które oferty lub relacje należy indywidualizować, a które nie?”. Indywidualizacja jest bowiem zasadna tylko wtedy, gdy dla klienta jest istotna i zrozumiała, a więc gdy klient jest świadomy, że jest ważny dla partnera i może oczekiwać niestandardowego podejścia [Grzanka 2010]. Tacy klienci ze swojej strony również inwestują w relację i są zaangażowani w tworzenie wartości, na której im zależy.

W drugiej dekadzie XXI w. coraz częstszą praktyką jest włączanie klienta w proces sprzedaży i zmiana kształtowania roli handlowca ze sprzedawcy na koordynatora procesu sprzedażowego. Takie podejście buduje partnerskie relacje i zwiększa zadowolenie klienta.

Podejście sprzedażowe Współtworzenie wartości

Rola klienta Informujący Partner

Pozyskiwanie informacji Wywiad Dialog

Projektowanie rozwiązania Implementacja Współprojektowanie

Rozwój rozwiązania Wewnętrzny Wspólny

Używanie Reaktywność Proaktywność

Tabela 7 Nowe podejście do procesu sprzedaży Żródło: [Lemmens, Donaldson i Marcos 2014]

W prezentowanym podejściu, zaangażowanie klienta we współtworzenie oferty i transakcji polega na umiejscowieniu go w roli partnera i prowadzenie z nim dialogu zamiast informowania go o dostępnej ofercie. Sama oferta również tworzona jest wspólnie przy aktywnym działaniu kupującego [Lemmens, Donaldson i Marcos 2014].

Ważne jest, aby pamiętać, że indywidualizacja oferty to ciągły proces, a nie jednorazowa taktyka [Grzanka 2010]. Firma, a w szczególności pracownicy mający największy wpływ na charakter relacji, muszą być aktywni i pozostawać w stałym kontakcie z klientem, a nie tylko reagować na jego potrzeby. Powinni działać proaktywnie i angażować klienta we wspólne

90 rozwijanie biznesu. Mimo, że wiele firm uważa się za organizacje zorientowane na klienta, niewiele z nich stawia klienta w centrum swoich procesów innowacyjnych [Ramaswamy 2009]. Peppers, Rogers i Dorf proponują szereg przykładów działań, które mogą sprzyjać wytworzeniu unikalnej oferty, która będzie bardzo zadowalająca dla klienta. Są wśród nich:  podkreślana już kilkukrotnie, regularna komunikacja z klientem;

 personalizacja tych kontaktów;

 twórcze podejście do problemów klienta zamiast realizowania standardowych schematów;  analiza charakterystycznych cech klientów, w celu precyzyjnego zaspokajania jego potrzeb;  szkolenia i warsztaty dla klientów, które pomogą zrozumieć istotę biznesów obu stronom;  spotkania integracyjne sprzyjające pogłębianiu więzi;

 gwarancje serwisowe;

 sprawne i szybkie usuwanie niezadowolenia klientów;

 uzyskiwanie informacji o źródłach odejść lub niezadowolenia klientów [Peppers, Rogers, Dorf, 1999].

Przy dużej ilości klientów, tak jak w branży alkoholowej, gdzie detalistów i gastronomów prowadzących odsprzedaż produktów jest kilkadziesiąt tysięcy, nie jest oczywiście możliwe stosowanie powyższych praktyk w stosunku do każdego kupującego. Powinny być one jednak aplikowane w relacji z kluczowymi klientami jak duże sieci detaliczne i gastronomiczne czy dystrybutorzy, gdyż utrata takiego klient oznacza bardzo dużą stratę dla producenta. Pewne elementy mogą być wykorzystywane także przez handlowców na podległym rynku. Ważne jest, zatem, aby przedsiębiorstwo zarządzało portfelem swoich klientów, w celu optymalizowania wartości płynących ze zindywidualizowanych relacji [Fonfara 1999].

W dokumencie Instrumenty budowania lojalności klientów instytucjonalnych na przykładzie branży napojów alkoholowych w Polsce (Stron 84-90)