Optymalny poziom bezpośredniej obsługi rynku przez producenta

Niezależnie od wybranych kryteriów segmentacji, czy jednej z przytoczonych powyżej przez autora, czy innych łączących różne kryteria klasyfikacji, praktycy z branży FMCG stają przed pytaniem: jaką część rynku obsługiwać bezpośrednio poprzez własne siły sprzedaży?

Dla producentów alkoholu, każdy klient, który sprzedaje jego produkty to pewien dodatkowy przychód. Im większa ilość sklepów i lokali gastronomicznych ma w swojej ofercie marki producenta, tym większe jest możliwe dotarcie do konsumentów. Niewiadomą jednak pozostaje, z jaką częścią tych placówek handlowych producent powinien nawiązać trwalsze relacje i systematycznie w nie inwestować, których klientów powinni regularnie odwiedzać przedstawiciele producenta, a które mogą pozostać tylko pod obsługą hurtowni lub zaopatrywać się samodzielnie np. w kanale Cash and Carry.

Indywidualizacja strategii dla klienta i personalizacja mechanizmów handlowych jest bowiem kosztowna i nie jest odpowiednią formą działania przez cały czas i do całej populacji klientów. Kompleksowe działania z zakresu marketingu partnerskiego nie powinny być stosowane we współpracy z klientami o niskich kosztach zmiany dostawcy oraz o krótkim horyzoncie współpracy. W tych przypadkach, inwestowanie w relacje jest bezzasadne [Jackson, 1985]. Producent musi dokonać dwóch wyborów w zakresie współpracy z klientami: których będzie traktował jako kluczowych (ang. Key Accounts) i jak będzie inwestował w relacje z nimi oraz jaką część placówej handlowych obsługiwać swoimi siłami sprzedaży.

W dużym uproszczeniu mówi się, że zgodnie z regułą Pareto, kluczowi klientci to te 20% klientów, którzy tworzą 80% wartości przychodów firmy, albo Ci, którzy w pewnej perspektywie czasowej mogą zaliczyć się do tej grupy. Dla firmy niezwykle ważne jest, aby sprawnie zidentyfikować kluczowych dla niej klientów. Najczęściej wykorzystywanym kryterium jest wolumen zakupów danego klienta. P. Cheverton w swojej definicji wyróżnia jeszcze szereg innych atrybutów [Cheverton 2002]. Według niego kluczowi klienci:

172  przyczyniają się w istotny sposób do realizacji celów firmy, a ich działanie zgodne jest ze

strategią producenta;

 wymagają zindywidualizowanej oferty, głównie związanej z warunkami handlowymi współpracy, ale często dotyczą wyposażenia placówek lub logistyki, jak np. Biedronka, która wymaga odpowiedniej wielkości palet i mix-ów produktowych na paletach, a bardzo często również indywidualnych pojemności opakowań;

 mają duży potencjał sprzedaż, co widoczne jest szczególnie w handlu detalicznym, gdzie np. sieci detaliczne jak Tesco, Eurocash sprzedają znacznie większy wolumen produktów niż sklepy w handlu niezrzeszonym;

 w przyszłości również będzą źródłem dochodów poprzez np. otwarcia nowych placówek handlowych;

 współpracą z tymi klientami zawsze zainteresowana jest również konkurencja, a utrata tej relacji przyniesie przedsiębiorstwu bardzo niekorzystne skutki.

Zidentyfikowanie kluczowych partnerów biznesowych i rozwój działań marketingowych ukierunkowanych na zarządzaniu relacjami z tymi klientami (ang. Key Account Management) przyczynił się do dynamicznego rozwoju tej koncepcji w latach 90. XX wieku i po roku 2000 w Polsce [Grzybek i Szopiński 2010]. Obecnie niemal każda duża firma produkująca towary FMCG posiada zespół handlowców, którzy współpracują tylko z konkretnymi klientami kluczowymi, budując relacje z kupcami reprezentującymi dane kategorie. W literaturze tej dziedziny często przywoływane są trzy podstawowe zasady [Turek 2006], którymi sie powinnni kierować tacy wyspecjalizowani handlowcy:

 „zdobycie serca klienta” a więc zbudowanie trwałej i bardzo efektywnej relacji z przedstawicielem klienta i zostanie preferowanym dostawcą;

 współpraca prowadzona pod rygorem pewnych standardów, według których relacje muszą być transparentne, a klient wie czego może oczekiwać od dostawcy, a jakie są jego własne obowiązki;

 klient powinien czuć się wysłuchany, a jego propozycje musza być brane pod uwagę. W innym przypadku, niemożliwy do osiągnięcia będzie punkt pierwszy.

W branży napojów alkoholowych bardzo dużą wartość sprzedaży stanowi jednak tzw. kanał handlu tradycyjnego, czyli mniejsze punkty detaliczne niezrzeszone pod szyldem żadnej sieci ogólnopolskiej. Nie są to kluczowi klienci w myśl powyższych definicji, jednak ich duża ilość i wciąż relatywnie wysoki poziom wartości sprzedaży (zwłaszcza w porównaninu z innymi branżami jak chemia gospodarcza czy artykuły przemysłowe) nie pozwala na pozostawienie

173 tych klientów bez obsługi. Istotnym nadal pozostaje określenie czy wszystkie te punkty powinny być regularnie odwiedzane przez przedstawicieli producenta, a jeśli nie, jaki jest optymalny poziom obsługi tego rynku. Aby spróbować odpowiedzieć na te pytania, autor przeprowadził szereg symulacji liczbowych, które mają na celu zobrazowanie sposobu określenia efektywnego poziomu liczby punktów handlowych, które powinny być regularnie wizytowane przez przedstawicieli handlowych. Dla uzyskanie klarownej egzemplifikacji, przyjęte zostały pewne założenia upraszczające:

 poszczególne placówki uszeregowane zostały malejąco według wielkości sprzedaży  cały zbiór charakteryzuje się stałym tempem spadku sprzedaży (każdy kolejny o 10%);  koszty obsługi każdego klienta są jednakowe i stałe;

 rynek pozostaje w stałych warunkach.

Przy uwzględnieniu powyższych założeń, obsługa każdego kolejnego punktu sprzedaży prowadzi do pewnego zwiększenia całkowitych przychodów. Każda bowiem nawet najmniejsza sprzedaż wpływa pozytywnie na kumulowaną sumę obrotów. Tempo wzrostu jest jednak malejąca (rysunek 45).

Rysunek 45 Kumulowana całkowita oraz marginalna wartość sprzedazy przy wzroście iloci obsługiwanych punktów

Źródło: opracowanie własne

Wyraźnie widoczne jest to szeregując obsługiwane punkty od tych z największą sprzedażą, do wielkości najmniejszej. Prawy wykres obrazuje jednostajny spadek sprzedaży marginalnej wraz ze zwiększaniem ilości punktów w obsłudze. W warunkach rynkowych tempo spadku może być zmienne, aż do bliskiego zeru w przypadku najmniejszych punktów.

174 Zakładając stały koszt obsługi dla każdego punktu, koszt całkowity wzrasta jednostajnie, proporcjonalnie do włączania kolejnych placówek handlowych do obsługi (rysunek 46).

Rysunek 46 Wzrost całkowitego kosztu obsługi rynku wraz ze wzrostem ilości obsługiwanych punktów Źródło: Opracowanie własne

Funkcja kosztów całkowitych jest w tym przykładzie nachylona do osi x oraz y pod kątem 45 stopni. Jeśli koszty rosłyby szybciej niż proporcjonalnie i wraz ze wzrostem obsługi jednostkowe koszty byłyby większe (np. ze względu na zatrudnienie dodatkowych osób w sprzedaży, powiększenie działów wspierających lub zakup większej ilości narzędzi), wówczas kąt nachylenia funkcji do osi x by wzrastał.

Przy założeniu jednostajnego spadku sprzedaży marginalnej w ramach obsługiwania kolejnych punktów i stałego wzrostu kosztów całkowitych, funkcje obu tych zmiennych przetną się w punkcie B (rysunek 47) wyznaczającym ilości punktów w obsłudze, przy której całkowite przychody ze sprzedaży zrównają się z całkowitymi kosztami obsługi i zysk brutto wyniesie wartość zerową.

175 Rysunek 47 Wyznaczenie maksymalnego opłacalnego poziomu obsługi rynku

Źródło: Opracowanie własne

Istotnym momentem jest również ilość punktów oznaczona jako A. Do tego bowiem momentu zysk brutto (wyrażony różnicą między przychodem a kosztem obsługi) rośnie z każdym kolejnym obsługiwanym punktem, a dystans między funkcja przychodów i kosztów sie zwiększa. Po włączeniu do obsługi ilości punktów A, następuje przegięcie krzywej zysku. Każdy kolejny odwiedzany przez przedstawicieli producentów punkt przynosi coraz mniejsze marginalne korzyści ze sprzedaży, a dystans między funkcją przychodów, a kosztów się zmniejsza.

Kierownicy odpowiedzialni za ustalenie poziomu dystrybucji stają więc przed pytaniem: jaka jest optymalna liczba punktów, które powinny pozostawać w obsłudze? Moment przegięcia krzywej zysku brutto wyznacza ilość punktów, których obsługa przynosi maksymalny zysk brutto. Każda większa ilość punktów przynosi nadal pozytywny wynik, jednak jest on coraz mniejszy. Moment ten jest zatem optymalnym poziomem obsługi rynku. Chcąc maksymalizować zyski, obsługa pozostałych placówek powinna być pozostawiona dystrybutorom (hurtownie oraz klienci C&C). Z kolei bez optymalizacji kosztów obsługi, maksymalną racjonalną ilością dla której koszystne jest dołączanie nowych punktów do trasówek handlowców jest punkt przecięcia się funkcji przychodów i kosztów. Stanowi on próg

176 rentowności. Od tego momentu, każdy kolejny obsługiwany sklep pogłębia ujemny całkowity zysk brutto.

4.6.2. Wykorzystanie praktyk zarządzania kategorią (CatMan) do ustalenia optymalnego