Zmiany w strategiach detalistów na początku XXI w. determinujące wybór

Klienci instytucjonalni w branży FMCG różnią się nie tylko na płaszczyźnie kanałów sprzedaży detal- gastronomia, ale również w ramach jednego kanału. Szczególnie dużą heterogenicznością charakteryzuje się detal w drugiej dekadzie XXI w. W ostatnich latach obserwować można wyraźne zmiany na rynku detalicznym. Wśród przyczyn nowych trendów, trzema głównymi są:

 internacjonalizacja- na Polskim rynku pojawiła się duża ilość inwestorów- właścicieli dużych sieci detalicznych znanych konsumentom, oferujących im nowe wartości, szeroki asortyment i dodatkowe korzyści, jak promocje, programy lojalnościowe etc.;

 zachowanie klientów – świadomość polskich konsumentów oraz ich wymagania bardzo wzrosły. Między innymi z uwagi na wzrost ich zamożności i fakt, że mogą sobie pozwolić na znacznie więcej i znacznie lepszych produktów niż przed okresem transformacji;

 rozwój technologii i Internetu przyczynił się zarówno do lepszego informowania klientów o produktach, jak i dał możliwość robienia wygodnych zakupów w sieci z dostawą do domu [Sławińska 2011].

W odpowiedzi na rosnące potrzeby i rozwój rynku pojawiły się nowe modele biznesu detalicznego. Dwa główne kierunki działania to:

 niskie ceny dla konsumentów i szeroki asortyment produktów czyli strategia opierająca się na małej marży, ale na bardzo dużej skali;

 wysokie ceny, umiarkowanie szeroki, ale głęboki asortyment, zawierający specjalistyczne i wyszukane produkty, gdzie działalność opiera się na wysokiej marży oraz wysokiej jakości dostarczanej konsumentom.

W ramach przytoczonych wyżej strategii na przełomie pierwszej i drugiej dekady XXI w. pojawiło się już kilka zmian, którym uległ polskie handel detaliczny:

• nowe formaty sklepów:

o sklepy typu convenience (ang. wygoda) o niewielkiej powierzchni handlowej, z ograniczonym, ustandaryzowanym asortymentem, w bliskiej odległości od zamieszkania i długim czasem otwarcia;

o dyskonty oferujące szeroki, aczkolwiek ograniczony asortyment produktów, raczej z niższej półki cenowej;

152 o sklepy specjalistyczne w ramach dużych sieci np. Krakowski Kredens Almy;

o sieci typowo hipermarketowe jak Tesco, czy Carrefour otworzyły mniejsze placówki, które mają konkurować z handlem tradycyjnym lub stanowić część sklepową stacji benzynowych;

• rozwój współpracy z dostawcami – sieci Eurocash i Makro Cash & Carry utworzyły sieci małych placówek franczyzowych, gdzie są dominującymi dostawcami (wykorzystują tzw. dywersyfikację pionową, czyli rozwój biznesu stanowiącego kolejne ogniwo w łańcuchu dostaw);

• rozwój handlu elektronicznego- zarówno regularne sieci detaliczne jak Auchan, Piotr i Paweł, czy Tesco oferują zakupy przez Internet z dostawą do kupującego jak i pojawiły się sklepy działające tylko w internesie jak Frisco;

• komunikacja z klientem, jako całkowicie nowy trend w Polsce zyskała nowy wymiar. Obok gazetek handlowych i reklamy w mediach, sieci detaliczne komunikują się ze swoimi klientami poprzez portale społecznościowe i newslettery;

• handlowa marka własna sieci, pod którą sprzedawana są produkty, najczęściej tańsze niż markowe odpowiedniki [Sławińska 2011].

Po 2010 roku, obserwować można już było kolejne modyfikacje powyższych relatywnie nowych trendów. Sieci dyskontowe podjęły walkę z supermarketami poprzez premiumizację swojej marki.

Przykładem jest sieć Lidl, która zmieniła hasło z „Lidl jest tani” na „Lidl. Mądry wybór”, a następnie na „Lidl. Co tydzień coś nowego”. Rozpoczął też bardzo agresywną kampanię reklamową zapraszając znanych kucharzy i wprowadzając do swojej oferty wyszukane produkty wysokiej jakości. W ostatnich latach wydatki na reklamę Lidla można porównać do wydatków jednego z wiodących producentów piwa, a z czasem je przekroczyły.

Zmienił się również kontekst marki handlowej, która szerzej opisana jest w części poświęconej zarządzaniu marką. Sieć Piotr i Paweł wprowadziła linię produktów sprzedawaną pod własnym szyldem. Produkty te nie są jednak tańsze niż substytuty innych marek, a nierzadko nawet droższe. Detalista promuje je, jako wyselekcjonowaną kolekcję produktów wysokiej jakości.

Struktura handlu w Polsce po transformacji rozwinęła się relatywnie szybko. Przełomowym momentem była ekspansja wspomnianych już, dużych sieci handlowych. W Polsce powstało bardzo wiele super- i hipermarketów połączonych często z galerią handlową.

153 Kategoria napojów alkoholowych wraz z rozwojem i premiumizacją asortymenu staje się coraz ważniejsza dla producentów branży.

Pojawienie się placówek handlowych z szeroką ofertą asortymentową, dogodnymi godzinami otwarcia i parkingiem zmieniło zachowania konsumentów. Powszechne stało się robienie cotygodniowych lub comiesięcznych większych zakupów. Z tego też powodu zmniejszyła się ilość małych sklepów spożywczych. W najmniejszym formacie rozwijają się placówki specjalizujące się w konkretnym asortymencie. Mają one wąski, ale głęboki asortyment, a klienci postrzegają je często jako miejsca z asortymentem o wyższej jakości.

Biorąc pod uwagę tylko wielkoformatowych detalistów, wciąż widać rozwój. Łączna liczba sklepów wielkoformatowych to ponad 4 800. Najbardziej dynamiczny wzrost obserwuje się w kategorii sklepów dyskontowych. Do powiększenia ich liczby o prawie 13%, przyczyniła się głównie firma Jerónimo Martins swoją siecią Biedronka. Rozwój super- hipermarketów został jednak spowolniony i sieci nie otwierają już takiej liczby nowych sklepów jak kilka lat wcześniej. W formacie sklepów delikatesowych, po dynamicznym rozwoju nastąpił kryzys. Po zamknięciu sieci Bomi, problemy przeszła sieć Alma, natomiast Piotr i Paweł zaczął konkurować już nie tylko jakością, ale i promocjami cenowymi zmieniając nawet hasło reklamowe na „Taniej niż myślisz”.

Wszystkie wyżej wymienione zmiany na rynku detalicznym są najbardziej odczuwalne przez właścicieli małych sklepów handlu tradycyjnego. Przegrywają oni z sieciami handlowymi na kilku bardzo ważnych obszarach. Głównie w zakresie ceny produktów, szerokości asortymentu czy ilości promocji dla kupujących. Tradycyjnie zarządzane placówki mają względem handlu nowoczesnego szereg słabości:

 mała skala, przy której, nie mogą sobie pozwolić na zmniejszanie marży, a przez to ceny w handlu niezrzeszonym są często wyższe niż w sieciach;

 mały kapitał własny;

 tradycyjne technologie, w tym przede wszystkim fakt, że w części (choć juz coraz mniejszej) sklepów handlu tradycyjnego wciąż nie ma możliwości płatności kartą;

 nieprofesjonalny personel, który nie jest dla klienta dobrym doradcą;

 mała wiedza o rynku - właściciele opierają się głównie na własnych obserwacjach, ale nie dysponują żadnymi badaniami rynkowymi;

 brak długotrwałej strategii;

 nieufność wobec partnerów handlowych, również ze względu na brak znajomości zagadnień prawnych;

154  finansowanie głównie własne – według Urzędu Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur w

87% małych i mikroprzedsiębiorstw w 2010 roku źródłem finansowania był kapitał własny [Kłosewicz- Górecka 2011].

W związku z tymi słabościami, właściciele małych placówek handlowych, by obronić się przed dużymi konkurentami sieciowymi wchodzą we współpracę z tymi sieciami lub sami tworzą grupy zakupowe. Bardzo popularną formą stała się franczyza, która przynosi detaliście kilka benefitów jak większe rabaty i promocje, związane z większą siłą nabywczą sieci, szkolenia dla personelu i kadry zarządzającej, materiały reklamowe, wyposażenie punktów oraz informacje o trendach rynkowych.

Nie mniej, wpływ nowych trendów odbija się na ilości małych sklepów spożywczych. Spadek liczby placówek zaliczanych do tego formatu przekroczył 4% w ujęciu rocznym. Łączna liczba małoformatowych sklepów spożywczych w 2011 roku to 55 150. Ucierpiały także średnie sklepy spożywcze – ich łączna liczba spadła w analogicznym okresie o 2% osiągając wartość 26 300. Dane odzwierciedlają wspomniany fakt, że sklepy małoformatowe również usiłując umocnić swoją pozycję na rynku stają się członkami sieci detalicznych. Liczba sklepów małoformatowych należących do sieci franczyzowych wzrosła o ponad 6% osiągając w roku 2011 liczbę 21 500 [Gfk Polonia 2012]. Jednak wiele najmniejszych sklepów handlu tradycyjnego musiała zakończyć swoją działalność.

O ile duże sieci detaliczne oraz większe punkty gastronomiczne mają określoną strategię oraz bardzo dobrze rozwinięte praktyki zarządzania kategorią, co szerzej opisane zostało w dalszej cześci pracy, mniejsze punkty detaliczne, zwłaszcza te niezwiązane z żadną siecią rzadko mają określony plan długoterminowy. Niestety właściciele i zarządzający polskimi małymi i średnie przedsiębiorstwami nie postrzegają celów firmy inaczej niż tylko przez pryzmat zapewnienia przychodów. Mimo że najczęściej znają podstawy zarządzania i rozumieją, że osiąganie sukcesu wymaga uprzedniego sprecyzowania jego wizji, to w rzeczywistości nie poświęcają temu aspektowi uwagi. Badanie przeprowadzone przez PARP pokazało, że jeśli już jakiekolwiek cele są stawiane, to są one raczej krótkookresowe i taktyczne niż długofalowe i obejmują wskaźniki finansowe jak zyski, przychody czy koszty, a prawie nigdy wskaźniki jakościowe i związane z otoczeniem firmy jak relacje z partnerami czy pracownikami [Orłowski, Pasternak, Flaht i Szubert 2010].

155 Poniższy wykres przedstawia poziom świadomości małych i srednich przedsiębiorstw (MSP) w Polsce. Spośród ponad 1200 przebadanych firm, ponad połowa nie ma określonych formalnie celów, do których dąży firma w długim okresie. Są to głównie najmniejsze firmy z przebadanej grupy- osoby pracujące na zasadzie samozatrudnienia oraz mikrofirmy.

Rysunek 41 Odsetek firm deklarujących posiadanie sprecyzowanej strategii firmy Źródło: [PARP 2010]

Plany strategiczne tworzone w takich przedsiębiorstwach są zazwyczaj pozbawione analizy mocnych i słabych stron firmy, a także solidnego badania otoczenia. Dlatego są z reguły bardzo ogólne i nie nakreślają długoterminowej wizji rozwoju.

Respondenci byli również poproszeni o wskazanie najważniejszych celów, jakie firma sobie stawia. Jedenaście możliwych odpowiedzi można było ocenić w skali od 1 = cel najważniejszy do 11= cel najmniej ważny. Pierwsze trzy miejsca to cele typowo finansowe i mierzalne jak maksymalizacja zysków i marży oraz objęcie jak największej części rynku. Relacje z pracownikami znalazły się na szóstym miejscu, a z partnerami biznesowymi dopiero na dziewiątym.

Miejsce w

rankingu ^{Średnia ocen Cel}

1 3,1 Maksymalizacja obrotów, przychodów ze sprzedaży

2 4,0 Maksymalizacja, optymalizacja marży, zysku

3 4,1 Zwiększanie udziału w rynku i przyciąganie nowych klientów

4 6,0 Wprowadzanie nowych produktów, usług skierowanych do klientów

5 6,3 Rozwój sieci sprzedaży i ekspansja na nowe rynki regionalne, zagraniczne

6 6,3 Utrzymanie dobrych relacji z pracownikami

7 6,5 Zachowanie, odzyskanie płynności finansowej

8 6,7 Określenie i kreowanie cechy, elementu wyróżniającego firmę od konkurencji i mającego na celu przyciągnięcie klientów, np. oferowanie doradztwa dla klientów

9 6,9 Utrzymywanie dobrych relacji z dostawcami, podwykonawcami

10 7,1 Przetrwanie na rynku, uniknięcie bankructwa

11 8,1 Prowadzenie działalności charytatywnej, np. na rzecz gminy, społeczności lokalnej lub innych społeczności

Tabela 14 Ranking najważniejszych celów stawianych sobie przez MSP w Polsce Źródło: [PARP 2010]

156 Niestety brak jasnych wytycznych, co do kierunku działania i rozwoju firmy stanowi barierę w dalszym funkcjonowaniu i budowaniu przewagi konkurencyjnej. Dodatkowo ignorowanie aspektów związanych z budowaniem relacji biznesowych, a nawet z własnymi pracownikami sprawia, że małe firmy nie są postrzegane, jako rozwojowy partner biznesowy. W branży alkoholowej, producenci nie są skłonni inwestować w placówki handlowe, których właściciele nie są świadomi potrzeb swoich klientów, a przez to nie dążą do ich zaspokajania. Ze względu na optymalizacje kosztowe firm produkujących napoje alkoholowe, istnieje ryzyko, że takie punkty sprzedaży w dłuższej perspektywie będą wyłączane spod regularnej obsługi handlowców, a pozostaną pod obsługą hurtowni i ich przedstawicieli, a w tym przypadku jakość obsługi oraz możliwości inwestycyjne są znacząco niższe.