Archiwizacja informacji z badania potrzeb szkoleniowych

Brak wykorzystania informacji z badania potrzeb szkoleniowych do opracowywania planów rozwoju pracowników może być efektem tego, że aż 32% badanych przedsiębiorstw przyznaje, że nie opracowuje żadnych raportów i zestawień z analizy potrzeb szkoleniowych. Dodatkowo ponad 15% respondentów nie udzieliło odpowiedzi na pytanie dotyczące sposobów archiwizacji tego typu informacji, co może wskazywać, że w blisko połowie badanych firm, dane dotyczące obszarów rozwoju pracowników nie są analizowane, zestawiane i przechowywane.

Tabela 15 Sposoby archiwizacji informacji z badania potrzeb szkoleniowych

Sposoby archiwizacji informacji z badania potrzeb Liczność % firm

Opracowywane są kompleksowe raporty, uwzględniające zarówno indywidulane jak i organizacyjne potrzeby szkoleniowe, które stanowią odrębny dokument kadrowy

9 12,68%

Opracowujemy raporty, obejmujące ogólne wnioski z przeprowadzonych

analiz w kontekście całej firmy, stanowią one odrębny dokument kadrowy ^{0 0,00%}

Informacje z analizy potrzeb szkoleniowych, w postaci indywidualnych

zestawień są dołączane do teczek pracowników ^{3 4,23%}

Bezpośredni przełożeni otrzymują informacje o potrzebach rozwojowych

swoich pracowników w formie indywidualnych zestawień ^{12 16,90%}

Bezpośredni przełożeni otrzymują uogólnione informacje o potrzebach

rozwojowych pracowników swojego działu/komórki ^{10 14,08%}

Nie opracowujemy raportów i zestawień, nie archiwizujemy tego typu

informacji ^{23 32,39%}

Brak odpowiedzi 11 15,49%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

Najczęściej, w 17% firm, informacje z badania potrzeb szkoleniowych są przekazywane bezpośrednim przełożonym w formie indywidualnych zestawień dotyczących podległych pracowników. Dzięki temu możliwe jest pozyskanie wiedzy na temat obszarów rozwojowych, jednego pracownika, jednak nie wskazuje na potencjalne działania, jakie można podjąć w odniesieniu do całego zespołu. Informacje te, na podstawie otrzymanych danych przełożony musi opracować samodzielnie. Odmienna sytuacja ma miejsce w 14% badanych przedsiębiorstw. W firmach tych przełożony otrzymuje jedynie uogólnione informacje na temat obszarów rozwoju pracowników w swoim zespole, bez indywidualnych szczegółowych zestawień. Tylko w 13% podmiotów opracowywane są kompleksowe raporty uwzględniające indywidualne i organizacyjne potrzeby szkoleniowe, które stanowią odrębny dokument kadrowy.

Większość przedsiębiorstw podejmujących działania ukierunkowane na szkolenie pracowników posiada świadomość istotności analizy potrzeb szkoleniowych. Potwierdzeniem

175 tej tezy są dane wskazujące na częstość i zróżnicowanie angażowanych w ten proces osób, a także na wielość wykorzystywanych technik. Wyniki przeprowadzonych badań wskazują jednak, że w wielu z badanych firm, podejmowane działania nie są w odpowiedni sposób zaplanowane, co skutkuje tym, że pozyskane informacje nie wpływają w znaczący sposób na podniesienie jakości realizowanych programów szkoleniowych. Ponad połowa respondentów nie wykorzystuje wyników badania potrzeb szkoleniowych do opracowywania planów szkoleń, zarówno dla poszczególnych pracowników jak i dla wszystkich zatrudnionych. Dodatkowo 32% firm otwarcie deklaruje, że nie archiwizuje pozyskanych informacji (kolejne 15% nie udzieliło odpowiedzi na to pytanie), co dodatkowo ogranicza efektywność procesu doskonalenia kompetencji pracowników. Brak archiwizacji pozyskanych danych może powodować, że w kolejnych okresach powielane będą realizowane zadania, których wynikiem będą wnioski zdefiniowane we wcześniejszych okresach. Brak udokumentowania efektów identyfikacji i analiz potrzeb szkoleniowych w znaczącym stopniu ograniczać będzie także możliwość zaprojektowania procesu oceny efektywności szkoleń.

4.2 Z

AKRES PLANOWANIA DZIAŁAŃ SZKOLENIOWYCH

Większość respondentów (63%) wskazała, że w ich przedsiębiorstwach szkolenia są dostępne dla wszystkich pracowników. Analizowane podmioty raczej nie realizują szkoleń wyłącznie dla pracowników szeregowych, a tylko 7% badanych firm deklaruje, że uczestnikami szkoleń są tylko osoby zarządzające i kierownicy. Istotne jest również wskazanie, że w 13% firm na szkolenia kierowane są osoby, które posiadają zdefiniowane obszary rozwojowe, niezależnie od zajmowanego stanowiska i pełnionych funkcji. W całej badanej grupie kryterium to jest wykorzystywane przez blisko 30% podmiotów. Niewielki jest również udział podmiotów, które jako podstawę do skierowania na szkolenia przyjmują osiągane wyniki. Łącznie tylko 7% firm przygotowuje programy doskonalące dla osób nieosiągających zakładanego poziomu efektywności, a 4% traktuje szkolenia, jako dodatkowe narzędzie motywacji, kierując na nie pracowników uzyskujących najlepsze wyniki.

Informacje te wskazują, że szkolenia nie są traktowane, jako sposób na poprawę bieżącej efektywności działania, a badane małe i średnie przedsiębiorstwa przykładają dość dużą wagę do doskonalenia kompetencji pracowników, umożliwiając im dalszy rozwój w pożądanych, zgodnych z kierunkiem rozwoju organizacji, obszarach.

176 Tabela 16 Grupy pracowników uczestniczące w szkoleniach

Grupy pracowników uczestniczące w szkoleniach Pojedyncze wskazania Wielokrotne wskazania Wskazania łącznie N % N % N %

Osoby zarządzające i kierownicy 5 7,04% 16 22,54% 21 29,58%

Pracownicy szeregowi 1 1,41% 17 23,94% 18 25,35%

Wszyscy pracownicy 33 46,48% 12 16,90% 45 63,38%

Pracownicy osiągający najlepsze wyniki 2 2,82% 1 1,41% 3 4,23% Osoby nieuzyskujące zakładanego

poziomu efektywności ^{1 1,41% 4 5,63% 5 7,04%}

Dobór uczestników jest uzależniony od

potrzeb rozwojowych ^{9 12,68% 12 16,90% 21 29,58%}

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

Analizując wyniki pozyskanych danych za pozytywne należy uznać silne ukierunkowanie badanych firm na podnoszenie kompetencji wszystkich pracowników. Jest to wynikiem promowania idei lifelong learning, co ma miejsce, zdaniem respondentów, w 68% firm. 21% badanych twierdzi, że w ich organizacjach nie podejmuje się aktywności wskazujących na potrzebę ciągłego uczenia się.

Pomimo deklarowania tak znaczącej roli ciągłego podnoszenia kwalifikacji pracowników, jedynie co trzecia firma organizuje szkolenia cyklicznie. Ważne jest jednak, że wszystkie te firmy, przeprowadzają analizę potrzeb szkoleniowych swoich pracowników, co w znaczący sposób podnosi efektywność realizowanych programów rozwojowych.

Tabela 17 Charakter działalności szkoleniowej w badanych MŚP

Charakter działalności szkoleniowej Liczność Procent

Realizujemy szkolenia wtedy, gdy pojawi się taka potrzeba 32 45,07%

Szkolenia są realizowane cyklicznie 22 30,99%

Szkolenia nie są realizowane systematycznie, zależy to od możliwości

firmy ^{12 16,90%}

Szkolenia są realizowane sporadycznie 5 7,04%

Braki 0 0,00%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

Wśród podmiotów, realizujących szkolenia wtedy, gdy pojawi się taka potrzeba, 45% bazuje tylko i wyłącznie na jednej technice badania potrzeb szkoleniowych i w głównej mierze są nią bezpośrednie zgłoszenia pracowników lub indywidualne sugestie przełożonych. Brak kompleksowego podejścia do identyfikowania obszarów rozwojowych, przy założeniu, że szkolenia są realizowane w sytuacji pojawienia się potrzeby, poddaje w wątpliwość efektywność podejmowanych działań. Wynikiem takiego podejścia może być kierowanie pracowników na szkolenia w sytuacjach, gdy pojawiają się istotne problemy lub zakłócenia w pracy i będzie to traktowane wówczas jako „gaszenie pożarów”.

177 Na pozytywny obraz charakteru polityki szkoleniowej badanych małych i średnich przedsiębiorstw wpływa to, że jedynie 7% z nich realizuje szkolenia sporadycznie, a 17% uzależnia ich przeprowadzenie od możliwości finansowych firmy.

Za ustalenie tematyki i zakresu merytorycznego szkolenia w ponad połowie badanych organizacji odpowiada przełożony, przy czym, w co czwartej z firm, zadanie to realizuje samodzielnie, a w 30% przypadków współpracuje z innymi osobami. Ustalanie planów szkoleń leży również bardzo często w zakresie odpowiedzialności właścicieli/menedżerów zarządzających (39%). Sytuacja ta występuje głównie w małych przedsiębiorstwach, w których osoby te mają możliwość bieżącego monitorowania sposobów, jakości i efektów pracy zatrudnionych osób, jak również wielokrotnie są ich bezpośrednimi przełożonymi. Tabela 18 Osoby odpowiedzialne za ustalenie tematyki szkoleń

Odpowiedzialność za ustalanie tematyki i zakresu merytorycznego

szkoleń Pojedyncze wskazania Wielokrotne wskazania Wskazania łącznie N % N % N % Pracownik 2 2,82% 7 9,86% 9 12,68% Przełożony 17 23,94% 21 29,58% 38 53,52%

Osoba odpowiedzialna za sprawy

personalne (kadrowe) ^{11 15,49% 12 16,90% 23 32,39%}

Właściciel, menedżer zarządzający 15 21,13% 13 18,31% 28 39,44% Inna osoba / firma zewnętrzna 2 2,82% 1 1,41% 3 4,23%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

Osoba zajmująca się sprawami personalnymi odpowiada, za ustalenie tematyki i zakresu szkoleń samodzielnie jedynie w 15% organizacji, a w dodatkowych 17% badanych podmiotów, jest ona angażowana w ten proces wraz z innymi pracownikami (przełożonymi, właścicielami). Sytuacja ta może być efektem braku posiadania odpowiedniej wiedzy merytorycznej, dotyczącej specyfiki omawianych na szkoleniach, a potrzebnych w organizacji zagadnień. Niemniej jednak specjalista ds. personalnych w ponad połowie badanych przedsiębiorstw (52%) odpowiada za przygotowanie planów szkoleń na podstawie przeprowadzonej analizy potrzeb oraz dookreślonego zakresu merytorycznego, przy czym w 35% firm realizuje to zadanie samodzielnie. W 37% podmiotów, w proces planowania jest również angażowany właściciel/menedżer zarządzający (w 21% firm działa on samodzielnie). W procesie tym, w stosunkowo niewielkim stopniu uczestniczy przełożony, który współpracuje przy ustalaniu planów szkoleń w 24% przypadków, jednak samodzielnie wykonuje to zadanie jedynie w 8% organizacji. Tylko jedna firma zleca opracowanie planu szkolenia pracownikom, którzy będą w nim uczestniczyli, nie są oni również angażowani we współpracę z innymi osobami podczas realizacji tego zadania. 7% badanych podmiotów

178 wskazało, że za przygotowanie planów szkoleniowych odpowiada inna osoba i najczęściej były to podmioty zewnętrzne, angażowane również w proces prowadzenia szkoleń. Przed przystąpieniem do samego szkolenia, firmy te były odpowiedzialne za przygotowanie całościowego planu szkoleniowego, który stanowił część dokumentacji przechowywanej w firmie.

Tabela 19 Osoby odpowiedzialne za przygotowanie planów szkoleń Przygotowanie planów szkoleń

Pojedyncze wskazania Wielokrotne wskazania Wskazania łącznie N % N % N % Pracownik 1 1,41% 0 0,00% 1 1,41% Przełożony 6 8,45% 11 15,49% 17 23,94%

Osoba odpowiedzialna za sprawy

personalne (kadrowe) ^{25 35,21% 12 16,90% 37 52,11%}

Właściciel, menedżer zarządzający 15 21,13% 11 15,49% 26 36,62% Inna osoba / firma zewnętrzna 5 7,04% 0 0,0% 5 7,04%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

Analiza informacji dotyczących przygotowywania planów szkoleń wskazuje, że jest to proces realizowany w większości organizacji w odpowiedni sposób. Za ten aspekt działalności szkoleniowej odpowiada osoba, zajmująca się kwestiami personalnymi lub właściciel/menedżer zarządzający. Osoby te dzięki swojemu zaangażowaniu są w stanie zaplanować programy rozwojowe w sposób umożliwiający zarówno rozwój pożądanych kompetencji jak i dopasowanie realizowanych aktywności do potrzeb organizacji.

Za dobór firmy szkoleniowej w 58% badanych małych i średnich przedsiębiorstw odpowiada właściciel lub menedżer zarządzający. Wiąże się to niewątpliwie z odpowiedzialnością i zakresem decyzyjności tych osób. Właściciele dokonują samodzielnego wyboru firmy w 38% organizacji, a w 19% podmiotów współpracują z innymi osobami w tym zakresie.

Tabela 20 Osoby odpowiedzialne za dobór firmy szkoleniowej Dobór firmy szkoleniowej

Pojedyncze wskazania Wielokrotne wskazania Wskazania łącznie N % N % N % Pracownik 1 1,41% 2 2,82% 3 4,23% Przełożony 7 9,86% 5 7,04% 12 16,90%

Osoba odpowiedzialna za sprawy

personalne (kadrowe) ^{16 22,54% 15 21,13% 31 43,66%}

Właściciel, menedżer zarządzający 27 38,03% 14 19,72% 41 57,75% Inna osoba / firma zewnętrzna 1 1,41% 1 1,41% 2 2,82%

179 Niewielki udział w tym procesie mają pracownicy, którzy będą uczestnikami szkolenia (4% podmiotów) oraz przełożeni, samodzielnie podejmują tę decyzję w 10% przypadków, a w 7% podmiotów współpracują z innymi osobami. Reasumując, poziom zaangażowania w dobór firmy szkoleniowej, zarówno osoby odpowiedzialnej za sprawy personalne (44%) jak i właściciela/menedżera (58%), jest na odpowiednim poziomie i świadczy o znaczeniu, jakie przywiązuje się do tego etapu przygotowywania szkoleń.

Harmonogramy szkoleń opracowuje najczęściej osoba odpowiedzialna za sprawy personalne (44%) lub właściciel/menedżer zarządzający (31% firm). Podmioty te realizują to zadanie samodzielnie w podobnej liczbie organizacji odpowiednio 28% i 25%. W niewielkim stopniu w proces ustalania grafiku szkoleń angażowani są przełożeni – samodzielnie wykonują to zadanie w 11% firm, a w kolejnych 14% współpracują z właścicielem lub osobą odpowiedzialną za sprawy personalne.

Uwzględnianie opinii przełożonego przy opracowywaniu harmonogramów niewątpliwie sprzyja dopasowaniu terminów szkoleń do poziomu bieżących obciążeń i zadań pracowników. Taki układ odpowiedzialności za ten etap przygotowania szkoleń umożliwia bardziej elastyczne realizowanie procesu szkoleniowego oraz zapewnia firmom ciągłość funkcjonowania i realizację zakładanych zadań. Należy jednak podkreślić, że w żadnym z badanych przedsiębiorstw, nie są brane pod uwagę opinie i sugestie osób uczestniczących w szkoleniach. Biorąc pod uwagę indywidualne potrzeby pracowników i możliwości zaangażowania się w dokształcanie, zasadnym wydaje się uwzględnienie również ich opinii np. poprzez konsultacje.

Tabela 21 Odpowiedzialność za opracowanie harmonogramów Opracowanie harmonogramów Pojedyncze wskazania Wielokrotne wskazania Wskazania łącznie N % N % N % Pracownik 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% Przełożony 8 11,27% 10 14,08% 18 25,35%

Osoba odpowiedzialna za sprawy

personalne (kadrowe) ^{20 28,17% 11 15,49% 31 43,66%}

Właściciel, menedżer zarządzający 18 25,35% 4 5,63% 22 30,99% Inna osoba / firma zewnętrzna 4 5,63% 0 0,00% 4 5,63%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

Za dobór metod szkoleniowych najczęściej (42% firm) odpowiada właściciel/menedżer zarządzający, w tym w 30% samodzielnie. W znacznie mniejszym stopniu działania te podejmuje specjalista ds. personalnych oraz przełożony (odpowiednio 30% i 21%). W niewielkim stopniu uwzględnia się również opinię i preferencję pracownika,

180 jako osoby uczestniczącej w szkoleniu. Jest to niekorzystna sytuacja, z powodu nieuwzględnienia ewentualnych preferencji w zakresie stylów uczenia się, co może obniżyć uzyskiwane efekty szkoleń.

Tabela 22 Osoby odpowiedzialne za dobór metod szkoleniowych Dobór metod szkoleniowych

Pojedyncze wskazania Wielokrotne wskazania Wskazania łącznie N % N % N % Pracownik 1 1,41% 1 1,41% 2 2,82% Przełożony 9 12,68% 6 8,45% 15 21,13%

Osoba odpowiedzialna za sprawy

personalne (kadrowe) ^{9 12,68% 12 16,90% 21 29,58%} Właściciel, menedżer zarządzający 21 29,58% 9 12,68% 30 42,25% Inna osoba / firma zewnętrzna 9 12,68% 4 5,63% 13 18,31%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

Dość duży, uwzględniając analizowane wcześniej obszary planowania szkoleń, jest udział podmiotów zewnętrznych w doborze metod szkoleniowych. W 13% przypadków podejmują oni decyzje w tym zakresie samodzielnie, a w 6% propozycje dotyczące sposobów szkolenia są konsultowane z osobami z organizacji. Rozwiązanie takie należy ocenić pozytywnie ze względu na doświadczenie firm szkoleniowych w doborze najbardziej efektywnych sposobów przekazywania wiedzy i rozwoju umiejętności pracowników.

Za opracowanie budżetów szkoleń w 41% badanych organizacji odpowiada wyłącznie właściciel/menedżer zarządzający, a w 15% osoba odpowiedzialna za sprawy personalne. Osoby te współpracują ze sobą w 18% organizacji. Łącznie w 62% badanych firm poziom wydatków szkoleniowych musi być uzgodniony z właścicielem. W 11% małych i średnich przedsiębiorstw w ustalanie budżetu szkoleń angażowany jest bezpośredni przełożony. Żadna z firm nie przekazuje tego zadania pracownikom, którzy mają uczestniczyć w szkoleniach. Tabela 23 Osoby odpowiedzialne za opracowanie budżetów

Opracowanie budżetów szkoleń

Pojedyncze wskazania Wielokrotne wskazania Wskazania łącznie N % N % N % Pracownik 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% Przełożony 4 5,63% 4 5,63% 8 11,27%

Osoba odpowiedzialna za sprawy

personalne (kadrowe) ^{11 15,49% 15 21,13% 26 36,62%}

Właściciel, menedżer zarządzający 29 40,85% 15 21,13% 44 61,97% Inna osoba / firma zewnętrzna 3 4,23% 3 4,23% 6 8,45%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

Wymienione powyżej elementy takie jak, zakres merytoryczny, harmonogram, wykorzystywane metody oraz budżet powinny zostać podsumowane w formie dokumentu

181 uwzględniającego plany szkoleniowe firmy. Dokument ten, zgodnie z najlepszymi praktykami, należy archiwizować i udostępniać osobom uczestniczącym w procesie rozwoju pracowników. Niestety, co piąta firma nie udzieliła odpowiedzi na pytanie dotyczące tego, kto w organizacji ma wgląd w opracowane plany szkoleń. Wśród pozostałych firm pojawiały się wyłącznie trzy grupy podmiotów: właściciel (prezes), osoba odpowiedzialna za sprawy personalne i przełożony osoby, która będzie uczestniczyła w szkoleniach. W 30% badanych organizacji dostęp do planów szkoleń ma wyłącznie prezes, a w 4% wyłącznie specjalista ds. personalnych. W pozostałych przypadkach informacje te są udostępniane albo dwóm albo wszystkim trzem z wymienionych osób.

Szczególnie ważna jest niska dostępność informacji o planach szkoleniowych dla przełożonych (tylko 18% organizacji). Jako osoby, które będą odpowiadały, za wspieranie pracowników, uczestniczących w programach rozwojowych, we wdrażaniu nowych metod pracy, bezpośredni przełożeni powinni mieć pełny dostęp, do informacji o zakresie merytorycznym szkolenia. Podobna sytuacja ma miejsce w odniesieniu do pracowników. Przed rozpoczęciem szkolenia wskazane jest, by się zapoznali z jego specyfiką, zakresem merytorycznym oraz zakładanymi celami. Niestety żadna z badanych organizacji nie wskazała, na udostępnianie planów szkoleń osobom, które będą w nich uczestniczyły.

W firmach tych nie informuje się również o planach szkoleń innych kierowników, co mogłoby stanowić dla nich informacje o potencjalnych obszarach rozwojowych dla swoich podwładnych. Wyniki przeprowadzonych badań wskazują także, że plany realizowanych szkoleń nie są udostępniane pozostałym pracownikom. Ogranicza to im możliwość zgłoszenia się do udziału w realizowanych szkoleniach. Brak wiedzy o możliwościach rozwojowych ogranicza uelastycznianie kompetencji pracowników i docelowo angażowanie ich w różne zadania, wykraczające poza zakres podstawowych obowiązków.

Tabela 24 Osoby posiadające dostęp do planów szkoleniowych Podmioty mające dostęp do planów

szkoleniowych Pojedyncze wskazania Wielokrotne wskazania Wskazania łącznie N % N % N % Prezes (właściciel) 21 29,58% 32 45,07% 53 74,65%

Osoby odpowiedzialne za sprawy personalne 3 4,23% 28 39,44% 31 43,66%

Wszyscy przełożeni (kierownicy) 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Przełożeni (kierownicy), których pracownicy

będą uczestniczyć w szkoleniach ^{0 0,00% 13 18,31% 13 18,31%}

Pracownicy, którzy będą uczestniczyć w

szkoleniach ^{0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%}

Wszyscy pracownicy 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Nie opracowujemy planów szkoleń w formie,

która mogłaby być udostępniona ^{0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%}

182 Badane firmy realizują najczęściej szkolenia rozwijające umiejętności praktyczne związane z realizowanymi na stanowiskach pracy zadaniami (66%). Na drugim miejscu, pod względem częstości realizacji, znajdują się szkolenia wynikające z konieczności utrzymania uprawnień lub wymagane przepisami prawnymi (61%). Ponad połowa firm (51%) realizuje szkolenia ukierunkowane na przekazanie specjalistycznej wiedzy dotyczącej metod i sposobów pracy. Dla 42% organizacji głównym obszarem szkoleń są zagadnienia wynikające ze zmian w prawie i stosowanych przepisach.

Co czwarta z badanych organizacji realizuje wyłącznie jeden typ szkoleń dla swoich pracowników i są to najczęściej szkolenia rozwijające praktyczne umiejętności związane z wykonywanymi zadaniami (14%). Pozostałe firmy realizują dwa lub więcej typów szkoleń. Tabela 25 Typy realizowanych szkoleń

Typy realizowanych w organizacjach szkoleń Pojedyncze wskazania Wielokrotne wskazania Wskazania łącznie N % N % N %

Ukierunkowane na przekazanie specjalistycznej

wiedzy dotyczącej metod i sposobów pracy ^{3 4,23% 33 46,48% 36 50,70%}

Rozwijające umiejętności praktyczne związane

z realizowanymi zadaniami ^{10 14,08% 37 52,11% 47 66,20%}

Rozwijające umiejętności społeczne

(komunikacja, praca w grupie) ^{0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%}

Przygotowujące do objęcia wyższych stanowisk

(szkolenia menedżerskie) ^{0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%}

Szkolenia językowe 1 1,41% 7 9,86% 8 11,27%

Szkolenia komputerowe 0 0,00% 14 19,72% 14 19,72%

Wynikające z konieczności utrzymania

uprawnień lub wymagane przepisami prawnymi ^{5 7,04% 38 53,52% 43 60,56%}

Wynikające ze zmian w przepisach prawnych 0 0,00% 30 42,25% 30 42,25%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

W żadnym z badanych małych i średnich przedsiębiorstw nie są realizowane szkolenia z zakresu umiejętności społecznych takich jak: komunikacja, praca w grupie. Kompetencje będące przedmiotem tych szkoleń są kluczowe dla budowania efektywnej współpracy w firmie, jak również w procesie obsługi klienta i budowania z nim długotrwałych relacji. Jedynym typem szkoleń odnoszącym się do tej grupy kompetencji, wskazywanym przez respondentów, są szkolenia językowe, realizowane w 11% podmiotów. Co piąta z badanych organizacji oferuje również swoim pracownikom szkolenia komputerowe, mające na celu podniesienie poziomu umiejętności związanych z wykorzystywaniem systemów informatycznych na stanowiskach pracy.

Analiza pozyskanych danych pozwala stwierdzić, że zakres realizowanych szkoleń jest dość ograniczony i odnosi się jedynie do wybranych obszarów determinujących

183 efektywność funkcjonowania. Dominacja szkoleń związanych z podnoszeniem bieżącej efektywności działania, pozwalających na utrzymanie uprawnień lub wynikających ze zmian w przepisach, powoduje, że pozyskiwane kompetencje w niewielkim stopniu odnoszą się do wspierania rozwoju biznesu.

4.3 W

YKORZYSTYWANE FORMY SZKOLENIA PRACOWNIKÓW

Większość z badanych firm realizuje szkolenia z wykorzystaniem partnerów zewnętrznych, kierując swoich pracowników na szkolenia otwarte lub zlecając ich przeprowadzenie w firmie. Takie deklaracje pojawiają się wśród 56% respondentów, przy czym aż 46% korzysta wyłącznie z usług podmiotów zewnętrznych. W co czwartej firmie szkolenia prowadzi właściciel/menedżer zarządzający (w 13% MŚP jest to jedyna osoba prowadząca szkolenia).

Tabela 26 Osoby zaangażowane w prowadzenie szkoleń Osoby zaangażowane w prowadzenie

szkoleń Pojedyncze wskazania Wielokrotne wskazania Wskazania łącznie N % N % N % Pracownik 0 0,00% 1 1,41% 1 1,41% Przełożony 5 7,04% 8 11,27% 13 18,31%

Osoba odpowiedzialna za sprawy personalne

(kadrowe) 8 11,27% 4 5,63% 12 16,90%

Właściciel/menedżer zarządzający 9 12,68% 8 11,27% 18 25,35%

Inna osoba 33 46,48% 7 9,86% 40 56,34%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych

Prawie 44% badanych firm realizuje tylko i wyłącznie szkolenia prowadzone przez własnych pracowników. Tak silna koncentracja na osobach z wnętrza organizacji ma zarówno wady jak i zalety. Do korzyści niewątpliwie zaliczyć można:

• doskonałą znajomość specyfiki firmy, oferowanych przez nią produktów i usług, występujących procesów,

• bardzo dobrą znajomość obszarów rozwojowych pracowników,

• dobrą atmosferę w trakcie szkolenia,

• możliwość analizowania i rozwiązywania rzeczywistych sytuacji związanych z tematyką prowadzonych szkoleń,

• niższe koszty szkolenia,

• elastyczność związaną z terminem i czasem prowadzenia szkolenia.

184 zatrudnionych w organizacji obejmują:

• brak znajomości najnowszych trendów związanych z omawianymi zagadnieniami a występujących na rynku,

• niewystarczające kompetencje związane z przekazywaniem wiedzy i uczeniem innych,

• nadmierną koncentrację na firmie i ograniczone możliwości spojrzenia na omawiane zagadnienia w szerszej perspektywie,

• koncentrowanie się na bieżących problemach i brak myślenia perspektywicznego i proaktywnego,

• ograniczony zakres tematów, z których mogą być prowadzone szkolenia.

Mając na uwadze powyższe korzyści i zagrożenia konieczne jest dokładne przeanalizowanie (na podstawie analizy potrzeb szkoleniowych), w jakie tematy możliwe jest zaangażowanie pracowników z organizacji (właścicieli, przełożonych, specjalistów ds. personalnych), a w jakich, lepszym rozwiązaniem byłoby skorzystanie z usług firm zewnętrznych.

Badane firmy korzystają wyłącznie z pięciu technik szkoleniowych, do których zalicza się: specjalistyczny instruktaż (70% respondentów), wykłady (61%), prezentacje (54%), ćwiczenia grupowe (31%), rotacja na stanowiskach pracy (15%). Dwie z nich, specjalistyczny instruktaż oraz rotacja na stanowiskach pracy, wspierają rozwój pracowników w sposób zindywidualizowany, natomiast pozostałe są wykorzystywane w grupowym doskonaleniu kompetencji.

Co czwarta z badanych firm korzysta wyłącznie z jednej techniki szkoleniowej i jest to głównie specjalistyczny instruktaż (15%) oraz wykłady (10%). Podobny odsetek respondentów korzysta z kombinacji dwóch technik szkoleniowych, 31% z trzech, a 15% z czterech lub pięciu. Informacje te wskazują na dążenie do dopasowania formy i metod doskonalenia zawodowego do zakresu merytorycznego, potrzeb uczestników oraz możliwości firmy. Istotną kwestią jest fakt, że ćwiczenia grupowe tylko w jednej firmie są realizowane, jako jedyna technika szkoleniowa. W pozostałych przypadkach są one wykorzystywane wspólnie z prezentacjami, wykładami i specjalistycznym instruktażem. Dzięki takiej konfiguracji zwiększa się efektywność rozwoju pracowników, dzięki przekazywaniu im wiedzy teoretycznej oraz praktycznemu ćwiczeniu powiązanych z nią umiejętności.

W analizowanych firmach, w niewielkim stopniu są stosowane interaktywne techniki

W dokumencie Rola szkoleń pracowników w rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw (Stron 176-195)