Wykorzystanie kapitału ludzkiego w budowaniu przewagi konkurencyjnej

Wiedza, umiejętność jej kreowania, upowszechniania i wykorzystywania staje się źródłem uzyskiwania przewagi konkurencyjnej, gdyż warunkuje zdolność do szybkiego reagowania na zmiany rynkowe i stanowi podstawę do generowania nowych produktów, technologii i rozwiązań organizacyjnych. Rola wiedzy, posiadanych umiejętności oraz zdolności, a także chęć do ich wykorzystania w odpowiedniej sytuacji wskazuje, że współczesne organizacje powinny budować swoją pozycję konkurencyjną w oparciu o kapitał ludzki. Organizacja, dzięki temu, że dysponuje zasobami ludzkimi (w ujęciu ilościowym i jakościowym), może osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną, gdyż kapitał ludzki jest trudny do imitowania i nie może być pozyskany w tej samej formie przez inne podmioty działające na rynku. Efektem jest uzyskanie tzw. „przewagi kapitału ludzkiego”, rozumianej jako możliwość wykorzystania cenionych ze względów konkurencyjnych wiedzy i umiejętności, z których znaczna część jest ukryta⁹⁸. Należy również podkreślić, że pozostałe zasoby, jakimi dysponuje organizacja, są bierne, to znaczy, mogą być właściwie wykorzystane wyłącznie przez człowieka i nie posiadają swojej własnej dynamiki rozwoju. Podstawowym czynnikiem umożliwiającym utrzymanie odpowiedniej rentowności firmy, jest więc produktywność siły roboczej, czyli kapitału ludzkiego⁹⁹. Ludzie są traktowani we współczesnych przedsiębiorstwach, jako aktywa, które się nabywa, utrzymuje, rozwija, ocenia i nadzoruje. Konieczność rozwoju wynika z faktu stopniowej deprecjacji (podyktowanej zmianami technologicznymi i warunkami funkcjonowania przedsiębiorstw) wartości posiadanej przez pracowników

97 Szczegółowa charakterystyka inwestowania w kapitał ludzki została przedstawiona w rozdziale 2.2

98 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna ekonomiczna a Wolter Kluwer, Kraków 2005, s. 325

99 J. Fitz-enz, Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków

85 wiedzy. Dzięki zdolności do uczenia się i ciągłego doskonalenia, możliwe jest ograniczenie stopnia utraty wartości posiadanego kapitału ludzkiego i zabezpieczenie procesów tworzenia wartości dodanej przedsiębiorstwa¹⁰⁰.

Osiąganie strategicznych założeń nie może bazować jednak tylko i wyłącznie na kapitale ludzkim dostępnym w organizacji. Pozostałe zasoby, choć traktowane, jako bierne, odgrywają istotną rolę, gdyż są przedmiotem aktywności człowieka i to na nich koncentrują się, lub ich dotyczą, poszczególne komponenty kapitału ludzkiego. Budowanie przewagi konkurencyjnej wymaga zharmonizowania wszystkich dostępnych w organizacji zasobów i czynników występujących w otoczeniu firmy¹⁰¹.

Stopień wykorzystania pojawiających się okazji oraz efektywność organizacji, uzależnione są od zdolności do wykorzystywania zestawu dźwigni rozwojowych. Odnoszą się one do czterech podstawowych źródeł potencjału każdej organizacji, jakimi są:

• kapitał ludzki – niematerialne zasoby takie jak zdolności, wysiłek i czas, jaki pracownicy wnoszą do organizacji,

• struktura organizacyjna – sieć powiązań pomiędzy jednostkami biznesowymi i poszczególnymi osobami w organizacji,

• proces pracy – zestaw działań i operacji, które owocują powstaniem produktów i usług,

• technologia – zaangażowanie specyficznego zestawu maszyn, technologii informacyjnych umożliwiających działanie¹⁰².

Efektywne rozwiązania ukierunkowane na budowanie przewagi konkurencyjnej polegają na tym, by w umiejętny sposób określać, które z wymienionych dźwigni można wykorzystać w określonym czasie i warunkach. Przejawem tych działań jest np. organizowanie pracy opartej na zespołach i tworzenie unikalnych procedur, wspierających dzielenie się wiedzą ukrytą, a tym samym wewnętrzny rozwój kapitału ludzkiego. Dzięki temu wzrasta jego unikalność, wpływając bezpośrednio na możliwość budowania przewagi konkurencyjnej¹⁰³.

Budowanie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w oparciu o aktywa niematerialne (a w szczególności kapitał ludzki) powoduje, że konstruowanie strategii organizacji powinno wykraczać poza czysto ilościowe określenie celów biznesowych i uwzględniać również aspekty związane z ludźmi, ich szkoleniem i rozwojem. Tak

100

M. Rybak, Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, Poltext, Warszawa 2003, s. 40

101 A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2000, s. 62

102 T. O. Davenport, Human …, op. cit., s 49

103 M. W. Staniewski, Zarzadzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Vizja

86 opracowana strategia powinna mieć następujące cechy:

• działać inspirująco,

• pomagać ludziom dostrzec związek między ich działaniami, a sytuacją reszty firmy,

• wskazywać, jak godzić ze sobą różne racje,

• dawać swobodę poszukiwania różnych rozwiązań i działań,

• wspomagać komunikację dzięki użyciu wspólnego, zrozumiałego dla wszystkich języka¹⁰⁴.

Osiągnięcie tych postulatów jest możliwe tylko wówczas, gdy w kwestie personalne zaangażuje się nie tylko dział zasobów ludzkich, ale również naczelne kierownictwo oraz menedżerowie liniowi. Powinni się oni włączać w procesy planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania spraw personalnych i przejmować za nie odpowiedzialność¹⁰⁵. Postulat ten powoduje, że zarządzanie w obszarze personalnym jest jednym z najważniejszych komponentów współczesnego zarządzania strategicznego wszystkimi obszarami działalności firmy¹⁰⁶.

Reasumując rozważania nad znaczeniem kapitału ludzkiego w budowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa należy podkreślić, że kluczowe znaczenia ma tutaj jego unikalność. Pozwala ona na lepsze wykorzystywanie szans rynkowych oraz poprawę efektywności działania. Z tego względu organizacje powinny inwestować w kapitał ludzki, by zwiększyć swój potencjał konkurencyjny. Inwestowanie w pracowników jest istotne, gdyż kluczowe kompetencje organizacji, stanowiące podstawę do rozwoju i osiągania przewagi konkurencyjnej, są wypadkową kompetencji pracowniczych¹⁰⁷. Zdolność do kreowania rozwijania i akumulowania kompetencji pracowników staje się źródłem sukcesu organizacji.

Pomimo tego, że kapitał ludzki uznawany jest za źródło przewagi konkurencyjnej, wiele współczesnych organizacji nie posiada odpowiednio opracowanej polityki w zakresie zarządzania kapitałem intelektualnym. Powodem jest najczęściej brak środków finansowych, czasu i motywacji do wspierania tworzenia wartości organizacji w oparciu o kapitał intelektualny. Brak motywacji jest bardzo często wynikiem braku świadomości korzyści, jakie osiągają organizacje bazując na aktywach niematerialnych. To z kolei jest efektem niewiedzy menedżerów i właścicieli firm, że w dzisiejszej gospodarce wartość jest tworzona przede wszystkim przez umiejętności i wiedzę pracowników, nowe technologie

104

A. Mayo, Kształtowanie …, op. cit., s. 13

105 A. Pocztowski, Kapitał…, op.cit., s. 11

106 M. Rybak, Kapitał…, op. cit., s. 41

107 M. Jabłoński, Kompetencje pracownicze w organizacji uczącej się, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa

87 informatyczne, kształtowanie relacji z klientami, podnoszenie kultury organizacji, kształtowanie odpowiedniego klimatu dla innowacji, aktywne relacje z dostawcami w całym łańcuchu dostaw, stałe doskonalenie produktów, technologii i metod zarządzania¹⁰⁸.