Modele rozwoju organizacji

Analiza funkcjonowania i podejmowanych w organizacji działań, pozwoliła na opracowanie wielu modeli dotyczących ich rozwoju. Koncepcje te różnią się między sobą ze względu na ilość występujących etapów, czynniki determinujące przejście do kolejnego etapu rozwoju, a także skutki, jakie niosą dla możliwości przetrwania lub dalszego wzrostu organizacji. W części opisanych modeli, małe i średnie przedsiębiorstwa można traktować jako początkowe stadia rozwoju dużych podmiotów, gdyż podążając zgodnie z opracowanymi koncepcjami staną się one po pewnym czasie takimi organizacjami. Inne koncepcje odnieść można do funkcjonujących już organizmów, które nie będą dążyły do wzrostu, pozostając wciąż małymi lub średnimi podmiotami, jednak zmiany, jakie będą w nich zachodziły odnoszą się w sposób bezpośredni do efektywności funkcjonowania.

Model cyklu życia organizacji, model J.H. Jacksona i C. P. Morgana

Najczęściej wykorzystywanym i opisywanym modelem rozwoju organizacji jest ten, bazujący na koncepcji cyklu życia. Zgodnie z nim każda z organizacji docelowo dąży do upadku, natomiast moment w którym to nastąpi jest uzależniony od długości trwania poszczególnych etapów życia, do których zalicza się:

1. inicjację i innowację, 2. przedsiębiorczość, 3. wzrost i rozwój, 4. stabilizację, 5. spadek wartości, 6. upadek⁴⁸.

Pierwsze dwa etapy w modelu Jacksona i Morgana traktowane są jako „powstanie i wzrost”, kolejne jako „stabilizację i dynamiczną równowagę”, a ostatnie dwa jako „zmianę lub upadek i rozwiązanie”.

W etapie pierwszym powstaje pomysł na prowadzenie biznesu, który jest podstawą do rozpoczęcia działalności. W większości wypadków pomysł ten pochodzi od jednej osoby, która pełni rolę właściciela-założyciela. W celu realizacji tego pomysłu możliwe jest zaangażowanie do współpracy kilku osób, które wspólnie dążyć będą do osiągnięcia zakładanych celów biznesowych.

Etap przedsiębiorczości polega na poszukiwaniu i organizowaniu zasobów

48 A. K. Koźmiński, D. Jemielniak, Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne,

32 umożliwiających zaistnienie na rynku z nowym produktem lub usługą oraz na identyfikowaniu odbiorców finalnych.

W etapie trzecim organizacja posiada już grupę odbiorców umożliwiających jej przetrwanie na rynku. Występują działania związane z poszerzaniem rynków zbytu, poszukiwaniem nowych odbiorców, a towarzyszy im formalizacja procesów i zadań oraz struktury organizacyjnej. Wiele podmiotów na tym etapie zwiększa poziom zatrudnienia, angażując dodatkowe osoby do realizacji procesów obsługi klientów jak również procesów wewnętrznych.

Stabilizacja pojawia się w momencie, w którym organizacja posiada już ugruntowaną pozycję na rynku, a wzrost nie osiąga już takiej jak poprzednio dynamiki. Organizacja obsługuje dotychczasowych klientów modyfikując nieznacznie swoją ofertę lub procesy wewnętrzne, dążąc do poprawy jakości, obniżenia kosztów lub oferowania zmodyfikowanych produktów/usług.

Źródło: opracowano na podstawie A. K. Koźmiński, D. Jemielniak, Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s.450

Kolejnym etapem w cyklu życia organizacji jest spadek wartości. Występuje on w efekcie obniżenia poziomu innowacyjności. Na skutek zwiększenia formalizmu, koncentracji na bieżącej działalności, nie pojawiają się nowe pomysły i rozwiązania, co skutkuje obniżeniem poziomu motywacji i zaangażowania. Efektem braku innowacji jest spadek liczby klientów lub utrata pozycji rynkowej na rzecz bardziej rozwojowych konkurentów.

W ostatnim etapie, upadku, organizacja nie jest w stanie sprostać wymaganiom rynku i zmianom, jakie na nim zachodzą. Nie generuje nowych rozwiązań, które zapewniają jej wzrost i tym samym traci zdolność efektywnego realizowania swoich celów. Na etapie tym

Etap 1 Etap 2 Etap 3 Etap 4 Etap 5 Etap 6

wartość

czas

33 konieczne jest kompleksowe przeprojektowanie całej organizacji by uchronić ją przed upadkiem.

Model H. Mintzberga

Genezą tego modelu jest analiza podziału władzy i procesu podejmowania decyzji w organizacjach, a także wzajemnych powiązań funkcjonalnych i hierarchicznych. Zgodnie z założeniami, wraz z rozwojem zmienia się układ procesów decyzyjnych oraz sposób zarządzania, a także poziom partycypacji pracowników. W modelu Mintzberga wyróżnione zostały cztery etapy:

•etap pierwszy - dominująca rolę w podejmowaniu decyzji odgrywa właściciel,

•etap drugi, w którym pojawia się zbiurokratyzowana struktura z podziałem zadań i odpowiedzialności,

•etap trzeci obejmujący powstawanie struktur dywizjonalnych,

•etap czwarty, w którym powstają struktury macierzowe⁴⁹.

W etapie pierwszym proces podejmowania decyzji i podziału odpowiedzialności może przybierać formę rzemieślniczą (craft structure) lub przedsiębiorczą (entrepreneurial structure). Pierwsza cechuje się ściśle związanym z posiadanymi umiejętnościami podziałem pracy. Rozwiązanie to charakteryzuje podmioty zakładane i prowadzone przez grupę osób, o różniących się kompetencjach, które odpowiadają za poszczególne obszary działalności przedsiębiorstwa. Decyzje w tego typu organizacjach podejmowane są wspólnie, a procesy związane z koordynowaniem i kontrolą mają charakter nieformalny. Drugą odmianą są struktury przedsiębiorcze, w których dominująca rolę odgrywa właściciel-menedżer. On odpowiada za procesy związane z podejmowaniem decyzji i planowaniem pracy. Podobnie jak w pierwszym przypadku system komunikacji i zarządzania ma raczej charakter nieformalny. Rozwiązanie to dominuje w podmiotach, które zostały założone przez jednego przedsiębiorcę na podstawie zidentyfikowanej szansy (niszy rynkowej).

Na etapie drugim pojawia się potrzeba bardziej sprecyzowanego podziału zadań i obowiązków, co często wiąże się ze wzrostem zatrudnienia. Większa ilość procesów i realizowanych zadań powoduje, że rozpiętość kierowania uniemożliwia efektywne zarządzanie organizacją przez jedną osobę – właściciela. Pojawiają się stanowiska kierownicze, gwarantujące sprawne realizowanie poszczególnych funkcji. Podział pracy odbywa się zgodnie z kluczowymi obszarami działania takimi jak np.: sprzedaż,

49

E. Kozień., Wybrane modele rozwoju organizacji, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr

34 administracja, logistyka.

Sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstw na dotychczasowych rynkach oraz osiągnie wzrostów powoduje dywersyfikację działalności firmy w odniesieniu do oferowanych produktów/usług lub rynków działania. Wymusza to powstawanie struktur dywizjonalnych uwzględniających specyfikę produktów, klientów lub rynków działania. Naczelne kierownictwo odpowiada za strategiczne obszary funkcjonowania, koordynując prace poszczególnych dywizji.

Ostatnim etapem rozwoju jest wprowadzenie struktur macierzowych. Powstają one w wyniku postępowania procesu umiędzynarodowienia działalności. Rozszerzenie aktywności organizacji o rynki zagraniczne implikuje konieczność powołania specjalistycznych komórek, stanowisk funkcjonalnych, integrujących działania poszczególnych dywizji zgodnie ze strategicznymi założeniami. Ten typ rozwiązań strukturalnych jest charakterystyczny dla bardzo dużych podmiotów.

Spośród wymienionych czterech etapów rozwoju organizacji, odnoszących się do struktury i procesu podejmowania decyzji, jedynie dwa pierwsze w pełni odnoszą się do małych i średnich przedsiębiorstw. Ze względu na wielkość zatrudnienia, a także specyfikę działalności, w podmiotach tych nie pojawia się konieczność wprowadzania struktur macierzowych, a rozwiązania dywizjonalne są odpowiednie dla części podmiotów średnich.

Model L. Greinera

Model rozwoju organizacji opracowany przez Larry’ego Greinera bazuje na wewnątrzorganizacyjnych przemianach wynikających ze zwiększenia się złożoności procesów decyzyjnych i systemów zarządzania. Głównym założeniem przyjętym w tym modelu jest to, że rozwój możliwy jest na drodze pojawiania się kryzysów, które wymuszają konieczność dokonywania zmian, ukierunkowanych na zapewnienie organizacjom przetrwania oraz umożliwienie osiągnięcia zakładanych celów. Kryzysy postrzegane są jako źródła zmian, przebiegających w sposób rewolucyjny. Pomiędzy tymi kryzysami pojawiają się etapy rozwoju definiowane przez L. Greinera jako procesy ewolucyjne. W modelu wyszczególniono pięć podstawowych etapów rozwoju i towarzyszących im kryzysów. Etapy rozwoju wiążą się w głównej mierze ze stylem zarządzania, natomiast etapy kryzysu wiążą się z problemami, jakie napotykają właściciele-menedżerowie. Do kryzysów występujących w organizacjach L. Greiner zaliczył⁵⁰:

50 L. E. Greiner, Evolution and revolution as organizations growth., Harvard Business Review, May-June 1998,

35 1. kryzys przywództwa, 2. kryzys autonomii, 3. kryzys kontroli, 4. kryzys biurokracji, 5. kryzys ?⁵¹.

Etap pierwszy to rozwój przez kreatywność, występujący w początkowym stadium

organizacji. Dominuje tu koncentracja na wypracowaniu produktu i usługi, który może zaistnieć na rynku. Zarządzanie organizacją jest zdominowane przez osobę menedżera, a system komunikacji bazuje na kontaktach nieformalnych. Większość decyzji zarządczych jest podejmowana na podstawie reakcji rynku i klientów na ofertę firmy. Problemy, jakie pojawiają się pod koniec tego etapu są związane ze wzrostem organizacji. Właściciel, kierujący do tej pory całą organizacją, ze względu na wzrost złożoności procesów, nie jest w stanie zadbać o całościowe jej funkcjonowanie. Konieczne staje się zaangażowanie menedżera, który będzie w stanie efektywnie zarządzać całą organizacją, oraz bazując na posiadanej wiedzy i umiejętnościach wdroży nowe techniki pracy, umożliwiające zintegrowanie wszystkich działań.

Etap drugi to rozwój poprzez kierowanie. Dzięki zatrudnieniu odpowiedniego menedżera

następuje podział pracy i tworzą się piony funkcjonalne odpowiadające za realizację określonych procesów. Zadania i cele bazują na określonych planach i budżetach, a komunikacja zaczyna nabierać bardziej formalnego charakteru. Menedżer odpowiada za całościowe wyniki firmy, podczas gdy przełożeni niższego szczebla dbają o efektywność pracy w swoich komórkach. Problem, jaki się pojawia na tym etapie dotyczy braku odpowiedzialności i odpowiedniej swobody działania na niższych poziomach organizacji. Pracownicy są zobowiązani do przestrzegania procedur i nie mają wpływu na całość funkcjonowania organizacji lub też na pracę poszczególnych działów. Kryzys pojawiający się na tym etapie dotyczy autonomii i wiąże się z brakiem przekazywania większej odpowiedzialności w dół struktury organizacyjnej.

Etap trzeci określany jest rozwojem przez delegowanie. Polega na przekazywaniu

większej odpowiedzialności menedżerom odpowiedzialnym za określone obszary działania lub też produkty, czy rynki zbytu. Na tym etapie często tworzą się struktury dywizjonalne, w których powstają stanowiska menedżerów odpowiedzialnych za rynki, grupy klientów czy też produkty. Osoby zajmujące stanowiska najwyższego szczebla odpowiadają za całościowe

51 Autor nie zdefiniował nazwy ostatniego kryzysu. W niektórych opracowaniach pojawia się jednak określenie

36 funkcjonowanie firmy i bazują na raportach przekazywanych przez poszczególnych menedżerów średniego szczebla. Komunikacja staje się bardziej formalna i sporadyczna, bazuje w głównej mierze na dokumentach. Przekazywanie władzy w dół struktury organizacyjnej powoduje zmniejszenie się poziomu wiedzy top menedżerów na temat całościowego funkcjonowania organizacji i zachodzących w niej procesów. Powoduje to poczucie utraty kontroli i tym samym kolejny kryzys.

Źródło: L. E. Greiner Evolution and revolution as organizations growth., Harvard Business Review, May-June 1998, s. 5

Etap czwarty to rozwój przez koordynowanie. Podejmowane działania zmierzają do

połączenia różnych grup, pionów, dywizji w zespoły zadaniowe, które dzięki wspólnemu zaangażowaniu będą miały możliwość szerszego spojrzenia na występujące procesy i realizowane zadania. Grupy te traktowane są często jako zespoły projektowe, mające za zadanie osiągnąć konkretne cele lub wypracować odpowiednie zyski⁵². Na etapie tym

52 Przykładem działań podejmowanych na tym etapie rozwoju organizacji może być koncepcja „rynku celów”

opracowana przez R. Reinfussa. Zgodnie z jej założeniami elementem usprawniającym efektywne zarządzanie organizacjami jest stworzenie platformy na której menedżerowie, za pośrednictwem systemu informatycznego, mogą szybko i sprawnie ustalać sposób i terminy realizacji celów, wymagających wspólnego zaangażowania się

Młoda Dojrzała