Autorytet przywódcy

5.1. Autorytet przywódcy

Modelowanie kultury organizacyjnej współpracy, które polega na kształtowaniu pro-efektywnościowych wzorów zachowań funkcjonariuszy, jest cennym narzędziem zarzą-dzania, szczególnie ważnym dla kierowników. Identyfikowanie oraz podtrzymywanie przez nich wartości i norm współpracy w grupie pozwala wpływać na funkcjonowanie organizacji w taki sposób, aby zintegrować funkcjonariuszy wokół celów organizacji oraz zapewnić realizację ich własnych wartości, potrzeb i dążeń (m.in. Letkiewicz, 2012;

Rostkowski, 2012; Zawadzak, 2014; Trompenaars i Hampden-Turner, 2005).

Rola kierownicza w budowaniu wzorów zachowań we współdziałaniu opiera się za-tem na predyspozycjach przywódczych ¹ i pracy nad sobą, prowadzących do wykreowa-nia poprzez relacje cech osoby, na której warto się wzorować. Oczywiście nie istnieje jeden uniwersalny wzór skutecznego przywódcy, mimo że próbuje się skonstruować pewien ogólny katalog jego cech. Na przykład B. Nanus (1985) mówi o: umiejętności lo-gicznego myślenia, uporze, umiejętności aktywizowania innych, samokontroli. Z kolei F. Baumgarten (1954) formułuje listę cech pożądanych i niepożądanych w przypadku osób pełniących rolę lidera w grupie, które są aktualne do dziś, zaliczając do pierwszych z nich: kompetencje i fachowość, zdolność ogarniania całości zagadnień z punktu wi-dzenia celów grupy, stanowczość i wyróżniający poziom moralny, a do drugich z nich:

cechy związane z inteligencją emocjonalną, a raczej z jej brakiem: afektywność, zmien-ność nastroju, pamiętliwość doznanych urazów, przenoszenie własnych niepokojów psychicznych na otoczenie czy nietolerancję wobec sprzeciwu innych oraz skłonność do stawiania zbyt wysokich wymagań. Składniki inteligencji emocjonalnej, tak istotne w budowaniu autorytetu przywódcy, zaprezentowano w tabeli 5.1.

Ogólnie występowanie pożądanych wzorów zachowań jest efektem:

− oddziaływania szerszego tła kulturowego,

− utrwalania się wykreowanych wzorów, które są rezultatem przede wszystkim ada-ptacji pracowników do warunków panujących w organizacji,

1 Przywództwo jest zarówno procesem, jak i właściwością. Proces przywództwa polega na nieprzymuszonym ukierunkowaniu i koordynowaniu działań zorganizowanej grupy dla osiągania grupowych celów. Przywództwo jako właściwość jest natomiast zbiorem cech osobowościowych przypisywanych tym, których postrzega się jako stosujących takie oddziaływanie z powodzeniem (Stogdill, 1974, s. 7), w monografii stosuje się zamiennie określenia oddziałującego na zachowania innych: przywódcy, kierownika, przełożonego.

− działalności kadry kierowniczej, która jest odpowiedzialna za dostarczanie, za-szczepianie i utrwalanie norm i zachowań, z którymi podwładni mogą się identy-fikować.

Z perspektywy skutecznego zarządzania najważniejsze jest ostatnie z wymienionych źródeł (Hryniewicz, 2007; Mazurkiewicz, 2010; Penc, 2011; Szczupaczyński, 2002).

Czy kierownicy ² badanych organizacji dostrzegają znaczenie wartości i norm opartych na współdziałaniu ³ w zarządzaniu zespołem? Czy dzięki nim budują swój autorytet?

Należy zaznaczyć, że w badaniach nie wyodrębniono stanowisk i opinii kierowni-czych. Rezultaty analizy empirycznej dotyczą perspektywy podwładnego, co niewąt-pliwie ma wpływ na wyniki o przełożonych i samych funkcjonariuszach. Oczywiście użyteczne metodycznie byłoby zastosowanie, np. metody 360°, polegającej na skontra-stowaniu ocen osób zajmujących różne stanowiska, mierząc w ten sposób liczbę i jakość

2 W badaniach chodzi o kryterium rozpiętości kierowania – bezpośredniego przełożonego – kierownika sekcji, zespołu, naczelnika wydziału.

3 Dla przypomnienia, wartości i normy oparte na współdziałaniu związane są z kompetencjami kooperatywnymi, etosem zawodowym oraz skutecznością współpracy i traktowane jako elementy kultury współdziałania; w monografii używa się często uproszczonego określenia – wartości i normy grupowe.

Tabela 5.1. Składniki inteligencji emocjonalnej

Składnik Definicja Wskaźniki

Samoświado-mość zdolność rozpoznawania i rozumie-nia własnych nastrojów, emocji, pragnień oraz ich wpływu na innych

zaufanie do samego siebie, realistyczna samoocena, dystans do siebie,

umiejętność żartowania z własnych sła-bości

Samoregulacja umiejętność kontrolowania impul-sywnych reakcji i nastrojów, skłonność do zawieszania oceny,

czyli myślenia przed działaniem

zaufanie i integracja osobowości, tolerancja na niepewność, otwartość na zmiany Motywacja zaangażowanie w służbę

wykraczają-ce poza motywy finansowe, skłonność do energicznego i

upo-rczywego osiągania celów

silna potrzeba osiągnięć,

optymizm, nawet w obliczu porażki, podporządkowanie celom organizacji Empatia zdolność do rozumienia stanów

emocjonalnych innych ludzi, umiejętność traktowania ludzi

zgod-nie z reakcjami emocjonalnymi

umiejętność kreowania i wykorzystywania talentów,

wrażliwość na problemy innych kultur, służebność wobec obywateli

Umiejętności

społeczne profesjonalne kierowanie relacjami społecznymi,

zdolność do identyfikowania wła-snych potrzeb

efektywne kierowanie zmianą, umiejętność przekonywania,

umiejętne budowanie zespołów i kierowanie nimi

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Kożusznik, 2014, za: Goleman, 2007.

relacji z kilku perspektyw. Nie badano jednak dynamiki relacji, a bardziej skupiono się na grupie, samych w niej zależnościach i ich sile.

W służbach mundurowych kierowanie zespołem ściśle związane jest z autorytetem przywódcy.

W przeciwnym razie mamy do czynienia z manipulacją i autorytetem siły, które wymuszają co prawda posłuch, ale oparte są na podporządkowaniu poprzez strach, obawę określonych konsekwencji, presję fizycznych i psychicznych zagrożeń, wcześniej czy później zostaną zakwe-stionowane i nie są możliwe do utrzymania na dłuższy czas. Pozytywnie postrzegany i społecz-nie akceptowany jest jedyspołecz-nie autorytet oparty na systemie wartości i zasad postrzegany jako akceptowany społecznie, czyli oparty na poszanowaniu godności człowieka – funkcjonariusza (Wiszowaty, 2015, s. 51).

Elementy budowania autorytetu przełożonego w grupie służb mundurowych obej-mują (Iwaszkiewicz, 2015, s. 42-50):

− zasób wiedzy i kompetencji uzasadniających kierowniczą rolę w zespole,

− poświęcanie czasu podwładnym, osobisty kontakt,

− umiejętność przygotowywania i przeprowadzania spotkań, odpraw,

− zachowanie wiarygodności,

− mobilizowanie zespołu do wyznaczonych zadań,

− szczególną współpracę z zespołem w sytuacjach zagrożenia ryzykiem,

− kulturę osobistą i przestrzeganie zasad dobrego obyczaju,

− odpowiednie formy zachowań w kontaktach biznesowych i towarzyskich.

Autorytet przełożonego stanowi, w świetle badań, zmienną niezależną mającą wpływ na kształtowanie kultury współpracy. Wyniki empiryczne potwierdzają przy-puszczenia, że w Straży Granicznej jego podstawą są przede wszystkim: fachowa wie-dza, umiejętne zarządzanie, zachowanie w sytuacji zagrożenia (rysunek 5.1).

Rysunek 5.1. Elementy charakteryzujące kierownika będące podstawą autorytetu Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Rysunek 5.1. Elementy charakteryzujące kierownika będące podstawą autorytetu Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Jak widać, obok autorytetu formalnego (zaledwie niecałe 8%), który może wyda-wać się dominujący w formacjach mundurowych, istotne są również takie cechy, jak:

wyróżniający poziom moralny oraz integrowanie wokół zadań. Pozycja formalna i po-słuch będący rezultatem jej uznania, nie wystarczą do skutecznego zarządzania przez współdziałanie. Istnieje bardzo silny związek między autorytetem przywódcy opar-tym przede wszystkim na fachowej wiedzy i umiejętnym zarządzaniu a skutecznością współpracy opartą na przyjętych wskaźnikach (tabela 3.2). Im większy autorytet, tym skuteczniejsza współpraca w zespole (tabela 5.2).

Tabela 5.2. Skuteczność współpracy respondentów a autorytet przywódcy

Współczynnik Skuteczność współpracy

Autorytet przywódcy

Lambda –

Tau 0,885

d Somersa 0,514

Phi 0,810

v Kramera 0,810

Tau b 0,514

Korelacja Spearmana 0,507

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Wyniki badań ujawniają, że funkcjonariusze, dla których przełożony jest wzorem do naśladowania, osiągają zamierzone rezultaty z większym zaangażowaniem, mimo niestandardowych okoliczności (78%). Brak autorytetu przywódcy skutkuje wśród badanych osiąganiem rezultatów przy wsparciu innych członków grupy (63%) bądź po prostu nieosiąganiem celów (37%). Najwyżej oceniane elementy: fachowa wie-dza, umiejętne zarządzanie oraz zachowanie w sytuacji zagrożenia świadczą o tym, że funkcjonariusze potrzebują autorytetu, ale nie opartego na emocjonalnej (często bezmyślnej) odpowiedzi na czyjś apel, ale na cechach niezbędnych do realizacji innych, ważniejszych celów. Świadczy to o racjonalności, która jest cechą kultury pragmatycznej (Bieńkowska, Sikorski, 2016).

Należy dodać, że wyniki dotyczące zachowania się przełożonego w momencie zagrożenia (jako najważniejszą tę cechę wskazuje 75% respondentów) ujawniają, że w budowaniu autorytetu istotne jest podejście sytuacyjne, a nie uniwersalistyczne, po-legające na doborze odpowiedniego stylu kierowania w zależności od zmieniających się okoliczności (Hersey i Blanchard, 1982). Okazuje się, że w trudnych momentach prze-łożony nie powinien zawieść oczekiwań podwładnych, którzy mu zaufali i są pewni, że znajdzie wyjście z każdej opresji. Ważne jest jego zdecydowanie, pewność siebie i jednoznaczność postanowień. Takie elementy wodzowskiego przywództwa (Sikorski, 2013b) nie wykluczają współdziałania, ale przeciwnie, podnoszą jego rangę, pod warun-kiem że jest ono oparte na wzajemnym zaufaniu, a zachowanie przywódcy – rezultatem

umiejętnego zarządzania i wiedzy, a nie sztuczności i demonstrowania (insygniów) władzy.