Zmiany zachowań przełożonego i funkcjonariuszy

Rezultaty badań wskazują, że zachowania funkcjonariuszy oparte na wartościach i nor-mach współdziałania mogą wywołać pozytywną zmianę zachowań k ierow-nika w stosunku do grupy. Są to następujące zachowania i postawy funkcjonariuszy:

życzliwość w kontaktach pracowniczych, stałe podnoszenie jakości pracy, integrowanie się wokół wspólnego zadania, terminowe wywiązywanie się z powierzonych zadań, inicjowanie nowych pomysłów w realizacji zadań, chętne uczestniczenie we wspól-nych nieobowiązkowych wyjazdach i zawodach związawspól-nych ze służbą, inicjowanie uroczystości (wspólne sukcesy, awanse, rocznice itp.). Do wspomnianych wskaźników zbudowano skalę (rysunek 5.4).

Większość (89,5%) respondentów zauważa znaczną pozytywną zmianę zachowań kierownika wywołaną zachowaniami grupy opartymi na systemie wartości i norm grupowych. Polega ona na tym, że przełożony bardziej orientuje się na ludzi: podtrzy-muje dobre stosunki w zespole, dwustronną komunikację, bierze pod uwagę potrzeby

178 5. Kształtowanie kultury współdziałania Nadodrzańskiego Oddziału Straży Granicznej

i dążenia podwładnych, przywiązuje dużą wagę do wysłuchiwania sugestii i zapewnie-nia funkcjonariuszom sprzyjających warunków pracy, podejmuje takie działazapewnie-nia, jak niesienie pomocy w sprawach zawodowych, wyjaśnianie spraw związanych z celami organizacji.

O tym, że istnieje znaczna pozytywna zmiana zachowań kierownika poprzez zacho-wania grupy oparte na systemie wartości i norm grupowych, informują nas zbliżone (oscylujące między 80% a 89,5%) wskazania funkcjonariuszy wszystkich poddanych badaniom zespołów. Jest to zatem kolejna zmienna – element kultury współdziałania, łącząca środowiska społeczne Straży Granicznej w całym badanym oddziale.

Ustalono, że istnieje bardzo silny związek między płcią oraz wykształceniem a zmianą zachowań kierownika wywołaną zachowaniami grupy, opartymi na systemie wartości i norm grupowych. Mężczyźni, a także respondenci z wyższym wykształce-niem, częściej wskazują na zasadnicze zmiany zachowań kierownika w tym aspekcie (tabela 5.8).

Tabela 5.8. Zachowania grupowe wywołujące zmianę zachowań kierownika a płeć i wykształcenie respondentów

Współczynnik Zachowania grupy a zmiana zachowań kierownika

Płeć Wykształcenie

Lambda – –

Tau 0935 0,917

Phi 0,895 0,916

v Kramera 0,895 0,916

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Rysunek 5.4. Pozytywna zmiana zachowań kierownika poprzez zachowania grupy oparte na systemie wartości i norm grupowych

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

znaczna zmiana 89,5%

nieznaczna zmiana 4,4%

brak zmiany 3,8%

Aby zmienić rozmiar zakresu danych wykresu, przeciągnij prawy dolny róg zakresu.

zasadnicza zmiana 2,3%

znaczna zmiana 89,5%

nieznaczna zmiana 4,4%

brak zmiany 3,8%

W sytuacji tak znacznych zmian w zachowaniach kierownika warto było zbadać, czy występuje oraz jaki jest zespół oddziaływań od strony zarówno przełożonego, jak i funkcjonariuszy na grupę, rozpoznawanych poprzez system wartości i norm gru-powych. W relacjach między przełożonym a podwładnymi może zachodzić pod tym względem silne, pozytywne sprzężenie zwrotne (Mączyński, 1987). Z jednej strony grupa powoduje zmianę zachowań kierownika, a z drugiej przełożony może (i powi-nien) wykorzystywać i modyfikować postawy podwładnych. Wymienione zależności stanowią kolejny, istotny element w procesie kształtowania kultury współdziałania (m.in. Sułkowski, 2014, 2015; Kostera, 2009).

Na rysunku 5.5 przedstawiono wyniki omawianej pozytywnej zmiany zacho-wań podwładnych.

Rysunek 5.5. Zmiana zachowań pracowników pod wpływem stosowania przez kierownika wartości i norm grupowych

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Ponad połowa (51,8%) funkcjonariuszy uważa, że pod wpływem stosowania przez przełożonego wartości i norm grupowych ich zachowania zmieniają się (pozytyw-nie) zasadniczo pod kątem współdziałania. Oznacza to, że: a) kierownik umiejętnie rozpoznaje wartości i normy grupowe, dzięki którym zna potrzeby i dążenia swoich podwładnych (co zbadano i ustalono wcześniej, zob. podrozdz. 5.3); b) umiejętnie wykorzystuje prawidłowości, które rządzą rozwojem i postępowaniem grupy pracow-niczej. Znaczna (32,6%) zmiana zachowań pracowników poprzez stosowanie przez kierownika wartości i norm grupowych informuje o drobnych „niedoskonałościach”

w procesie pozytywnych oddziaływań grupowych od strony przełożonego. Tylko co siódmy pracownik jest zdania, że wartości i normy grupowe są w rękach kierownika

„słabym narzędziem”, powodującym nieznaczną zmianę zachowań funkcjonariuszy.

Warto zauważyć, że w badaniach potwierdza się zależność, iż zachowania kierownika w większym stopniu niż zachowania innych członków grupy wpływają na jej normy (Szczupaczyński, 2015).

Sprzedaż zasadnicza zmiana50,50%

znaczna zmiana 31,80%

nieznaczna zmiana15,10%

Aby zmienić rozmiar zakresu danych wykresu, przeciągnij prawy dolny róg zakresu.

zasadnicza zmiana 51,8%

znaczna zmiana 32,6%

nieznaczna zmiana

15,5%

Istnieje bardzo silny związek między wykształceniem oraz stopniem w korpusie a pozytywną zmianą zachowań badanych pod wpływem stosowania przez kierownika omawianych wartości i norm grupowych. Respondenci z wyższym wykształceniem oraz wyższym stopniem wskazują na wspomniane zmiany zachowań częściej niż osoby ze średnim wykształceniem (tabela 5.9). Zdobywanie wiedzy pomaga ocenić wspo-mniane zmiany zachowań pracowników i być może poznać ich przyczyny.

Tabela 5.9. Zmiany zachowań funkcjonariuszy a ich wykształcenie i stopień w korpusie Współczynnik Zmiany zachowań funkcjonariuszy

Wykształcenie Stopień w korpusie

Tau 0,743 0,537

Phi 0,742 0,531

v Kramera 0,742 0,292

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

W przypadku oddziaływania funkcjonariuszy na zespół zbadano następujący przypadek: wprowadzenie przez jednego z nich nowej normy – niepodpisywania listy obecności (rysunek 5.6).

Rysunek 5.6. Oddziaływanie zespół–funkcjonariusz: niepodpisywanie listy obecności Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Wyniki badań nie są zaskakujące. Odmowa w takiej sytuacji wydaje się odpowied-nią reakcją grupy, szczególnie w służbach mundurowych, w których obowiązują ściśle określone obowiązki i zadania funkcjonariuszy.

Rysunek 5.6. Oddziaływanie zespół–funkcjonariusz: niepodpisywanie listy obecności Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

wszyscy współpracownicy nie zgodziliby się z nim i musiałby on podpisywać listę

jak pozostali 71,6%

zdania współpracowników

byłyby podzielone 19,7%

większość współpracowników

zgodziłaby się z nim i ta część nie podpisywałaby listy

4,9%

wszyscy pracownicy zgodziliby się

z nim i nie podpisywaliby listy

3,8%

Istnieje bardzo silna zależność między płcią a omawianym oddziaływaniem zespołu na funkcjonariusza. Mężczyźni mają większy wpływ na osobę, która wprowadza wspo-mnianą normę, niż kobiety (tabela 5.10). Może to wynikać z cech mężczyzn oraz samej ich przewagi liczebnej w poddanych badaniom grupach.

Tabela 5.10. Oddziaływanie zespołu na funkcjonariusza poprzez niepodpisywanie listy obecności a płeć respondentów

Współczynnik Niepodpisywanie listy obecności Płeć

Tau 0,946

Phi 0,946

v Kramera 0,946

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Dotychczasowe wyniki badań ujawniły, że pod wpływem omówionych zmian zachowań zarówno kierowników, jak i podległych im funkcjonariuszy generują się w i ę z i między przełożonymi a podwładnymi. Świadczą o tym następujące wskaźniki: chętniej podejmowana wspólna praca (88%), częstsze rozmowy na tematy służbowe, w tym kwestie etyczne (56%), większa wzajemna życzliwość (48%), lepsza wymiana informacji (49%), częstsze dostrzeganie przez kierownika potrzeb funkcjo-nariusza (44%). Wyniki analizy literatury przedmiotu wskazują na więź, jako bardzo ważny element konstytutywny grupy. Jak twierdzi J. Stankiewicz (1995), dotyczy ona trwania zespołu, a jej jakość warunkuje integrację oraz poczucie łączności jednostki z pozostałymi członkami. Z drugiej zaś strony, silniejsza więź ułatwia przewodzenie kierownika w grupie.

Wyniki przeprowadzonych badań ukazują, że w badanych organizacjach poprzez system wartości i norm grupowych generują się przede wszystkim silne więzi między przełożonym a podwładnym (80,3% przebadanych funkcjonariuszy) oraz bardzo silne więzi (13,8% respondentów). Nikły odsetek wskazań (5,9% poddanych badaniom osób) stanowi o słabych więziach przełożony–podwładny, tworzonych przez system wartości i norm grupowych. Dowodzi to, że kadra kierownicza Straży Granicznej w dużym stopniu wykorzystuje wartości i normy grupowe w zarządzaniu podwładnymi.

Istnieje zależność między wieloma zmiennymi: płcią (bardzo silny związek), wy-kształceniem, stażem służby w Straży Granicznej (silne związki) i wiekiem (słaby zwią-zek) a generowaniem się wspomnianych więzi (tabela 5.11).

Mężczyźni częściej wskazują na tworzenie się więzi pod wpływem wartości i norm grupowych niż kobiety. Osoby powyżej 40. roku życia twierdzą, że poprzez system wartości i norm grupowych powstają najsilniejsze więzi między przełożonymi a pod-władnymi.

Funkcjonariusze z wyższym wykształceniem zauważają silniejszy związek między omawianymi zmiennymi a tworzeniem się więzi między funkcjonariuszami a jego

kierownikami niż osoby ze średnim wykształceniem. W przypadku stażu w służbie osoby z dłuższym stażem wskazują na silniejsze wspomniane więzi.

Reasumując, analizowane zmienne dotyczące wzajemnych oddziaływań od strony przełożonego oraz funkcjonariuszy w poddanych badaniom grupach są w silnym związku z wieloma cechami społeczno-demograficznymi: wiekiem, wykształceniem, stażem w służbie, który najczęściej pokrywa się ze stażem w grupie, a także płcią. Cechy te związane są z dojrzałością społeczną pracowników (Katz, 1991). Powstawanie więzi w grupie pracowniczej jest procesem długotrwałym, trwającym zazwyczaj przez lata.

Wyniki badań ukazują, że osoby powyżej czterdziestego roku życia najczęściej wskazują na bardzo silne więzi tworzone przez system wartości i norm grupowych. Ponadto nabywanie doświadczeń, mierzone stażem w służbie oraz wykształceniem, determinuje większą zmianę wspomnianych zachowań kierownika. W przypadku płci tym razem mężczyźni częściej uznają za zasadnicze zmiany zachowań przełożonego wywołane zachowaniami grupy opartymi na wartościach i normach grupowych. Może to wynikać z takich cech typowych dla mężczyzn, jak: racjonalność, obiektywizm, obserwowanie, poleganie na instrumentalnym doświadczeniu, a także indywidualizm i rywalizacja, zakładając przy tym, że w większości kierownikami są mężczyźni (Dzierzgowska (red.), 2005; Moir i Jessel, 1993).

Wyniki przeprowadzonej analizy ukazują, że zarządzanie to dwustronny proces wywierania wpływów, w którym zachowania zarówno kierownika, jak i podwładnych są wzajemnie skorelowane. Zauważyć jednak trzeba, że przywódca poprzez system wartości i norm grupowych wpływa na zachowania funkcjonariuszy bardziej, w ich ocenie, niż pracownicy na przełożonego oraz na siebie nawzajem.