Koncepcja badawcza kultury współdziałania funkcjonariuszy Straży Granicznej

Umiejętność wybrania zagadnienia badawczego to wielka sztuka i bardzo wiele od niej zależy. E.B. Wilson (1964, s. 9) wyraził tę prawdę w aforyzmie: „Sławę w nauce zyskuje się nie dzięki zręczności w rozumieniu zagadnień, lecz umiejętności ich wybierania”.

O tak zwanym węchu problemowym mówił też W.I. Beveridge (1963), uważając, że od trafienia we właściwe zagadnienie zależy powodzenie i satysfakcja badacza. Twierdzenia te są aktualne, mimo upływu lat.

Badanie zjawisk społecznych, a w szczególności kwestii odnoszących się do sfery kultury, jest szczególnym przedsięwzięciem poznawczym.

Badający problemy międzyludzkie nie jest wyobcowany z rzeczywistości społecznej, po-zostaje pod wpływem panującego systemu wartości, norm, zwyczajów i obyczajów. I nawet wtedy, gdy bada te problemy w jakimś sobie obcym społeczeństwie czy społeczności, nie może się wyzwolić od przeróżnych ogólnoludzkich wartości oraz od jakże ludzkich sentymentów czy resentymentów (Sztumski, 2007, s. 49).

Jak już zaznaczano, badanie kultury organizacyjnej jest zadaniem bardzo trudnym, skomplikowanym, czerpiącym z wielu teorii, koncepcji i modeli i „pozbawionym wzo-rów metodologicznych nie budzących wątpliwości” (Sikorski, 1999, s. 210). Pomimo to badanie sfery kulturowej organizacji publicznych, zdaniem H.G. Raineya (2009), pozostaje jedną z ważniejszych stron zarządzania organizacjami publicznymi. Przy czym w Polsce, jak twierdzi Ł. Sułkowski (2015, s. 98), brakuje kompleksowej koncepcji kultury we wspomnianych organizacjach oraz określenia wpływu na nie kontekstu kulturowego. Sektor publiczny jest, jak wiadomo, szeroki i zróżnicowany, co ma swoje odzwierciedlenie w wielości typów i charakterystyk kultur. Ł. Sułkowski (2012a), w od-niesieniu do metodyki badań, proponuje zarówno poszerzenie instrumentarium ba-dawczego organizacji publicznych, jak i pogłębienie metod empirii, przy jednoczesnym, systematycznym wprowadzaniu podejścia wieloparadygmatycznego. Odnoszenie się wyłącznie do kategorii funkcjonalistycznych w badaniu kultur organizacji publicznych, przy jednoczesnym ignorowaniu paradygmatów: interpretatywnego, strukturalizmu czy nurtu krytycznego, Autor ocenia negatywnie (Sułkowski, 2015). Pod względem istotności Sułkowski twierdzi, że konteksty kulturowe stanowią centralny problem teoretyczny w ogóle, dlatego „warto skupić wysiłek badawczy na zgłębianiu problemów kultury i tożsamości organizacji publicznych” (Sułkowski, 2015, s. 100). Pogląd ten

koresponduje z umiarkowanym konstruktywizmem ¹ głoszącym, iż świat społeczny jest tylko częściowo konstruowany przez byty fizyczne, a najważniejsze są stojące za nim idee i pojęcia – które te byty odzwierciedlają w umysłach ludzi (Zięba, 2012).

Badacz zjawisk społecznych specjalizujący się w problematyce bezpieczeństwa może zatem przybierać różne role społeczne, które wzajemnie się przenikają i łączą (ta-bela 3.1), jest interdyscyplinarny i może czerpać z dorobku innych dziedzin naukowych, stając się zarówno np. socjologiem, ekonomistą, jak i antropologiem (Kostera, 2009).

Tabela 3.1. Role społeczne badaczy w naukach społecznych

Role społeczne Badacz Nauczyciel Praktyk Guru

Przedmiot

badań Organizacja jako przedmiot poznania

pewności Dążenie do wyso-kiego

ko mu nikowaniu Koncentracja na

dzia łaniach Koncentracja na działaniach Etos zawodowy Naukowiec i

ba-dacz Nauczyciel

akademi-cki Konsultant Szaman i prorok

Idealne

audyto-rium Środowisko

nauko-we Studenci Pracownicy, me

ne-dżerowie i klienci Wyznawcy – biz-nesmeni Źródło: opracowanie własne na podstawie: Sułkowski, 2012b.

W związku z tym autorka zastosowała koncepcję konsyliencji ², proponowaną m.in. w badaniach organizacyjnych problemów organizacji zajmujących się bezpieczeń-stwem ³, wykorzystując podejścia z zakresu: zarządzania publicznego, prakseologii, etyki cnót, zarządzania bezpieczeństwem publicznym, kultury bezpieczeństwa, zarządzania 1 Najbardziej owocna metodologia badania bezpieczeństwa w warunkach dokonujących się zmian cywilizacyjnych (Zięba, 2012, s. 20).

2 Koncepcja konsyliencji polega na łączeniu różnych dziedzin i dyscyplin nauki poprzez łącze-nie faktów oraz teorii empirycznych (Śladkowski, 2013). Takie integrujące podejście w transdyscy-plinarnych badaniach w naukach o bezpieczeństwie, jak twierdzi Wawrzusiszyn (2015b), nie tylko przyczynia się do rozwoju samej nauki, ale także zapewnia postęp cywilizacyjny.

3 „Analiza dorobku nauk o bezpieczeństwie i nauk o zarządzaniu wskazuje na podobieństwa w zakresie występujących paradygmatów. Dla obu tych nauk zadawane są pytania pozwalające na znalezienie związków między poznaniem a wartościowaniem, odnosząc się do aksjologii i etyki”

(Chodyński, 2013, s. 17-18).

zasobami ludzkimi oraz paradygmat relacji, paradygmat funkcjonalno-interpretatywny i umiarkowany konstruktywizm.

Ze względu na rodzaj problemów interesujących badaczkę, ujęcie kultury współ-działania przyjęte w monografii ma charakter heteronomiczny, ahistoryczny i synchro-niczny. Oznacza to, że w badaniach będą uwzględniane cechy wytwórców kultury na bazie innych kryteriów niż czasowe. „Badanie, w którym ktoś interesuje się współ-występowaniem jakichś właściwości kultury, abstrahując od czasu i miejsca – będzie ahistoryczne i zarazem synchroniczne” – pisał J. Karpiński (1973, s. 9). Ze względu na rodzaj rezultatów badawczych przyjętych w pracy, autorka dokona oceny celowo-ściowej, co oznacza, że jakiś wytwór (konkretne elementy kultury organizacyjnej) jest właściwy, ze względu na cel, któremu ma służyć.

Na podstawie powyższych kryteriów i uwag, koncepcja badania kultury orga-nizacyjnej – ku ltur y wsp ółdziałania, przyjęta w monografii, jest następująca:

Kluczowym problemem życia organizacyjnego jest współdziałanie między ludźmi, będące działaniem wieloosobowym, złożonym procesem zmierzającym do osiągnięcia wyznaczonego celu (Zieleniewski, 1981). Obligatoryjność współpracy (formy współdzia-łania) ⁴ w organizacji publicznej wynika z jej istoty (Kożuch, 2011, s. 224). Pozwala ona na zwiększenie możliwości zaspokajania potrzeb publicznych. Celowi nadrzędnemu, jakim jest zapewnienie bezpieczeństwa, powinny być podporządkowane wszystkie cele i zadania organizacyjne. Konieczność współpracy w służbach ochrony bezpieczeństwa publicznego wynika głównie ze złożoności procesów zarządzania zagrożeniami i kom-plementarności działań służb. Uwarunkowania prawne i organizacyjne obligują do współpracy, dzielenia się informacjami, spostrzeżeniami i uwagami. Jednak dopiero gdy będą one zbieżne z pożądanymi zachowaniami funkcjonariuszy, zostaną stwo-rzone podstawy współpracy (Sienkiewicz-Małyjurek, 2015). Możliwe jest to wyłącz-nie poprzez współdziaławyłącz-nie, dla którego duże znaczewyłącz-nie mają liczne wartości i normy kulturowe (m.in. Czerska, 2009; Hofstede, 2000; Kożuch i Sienkiewicz-Małyjurek, 2013; Kroeber, 1989; Kostera, 2009; Szaban, 2011; Turner, 1994), stanowiące o istnieniu i rozwoju współpracy.

Na kulturę danej organizacji składają się podkultury grup pracowniczych. Cha-rak te ryzują się one specyficznym systemem wartości, czyli, jak twierdzi T. Oleksyn (2006), systemem przedmiotów, stanów rzeczy, sytuacji, które grupa ceni i stara się osiągnąć. M. Golka (1992, s. 126-130) uważa, że system wartości jednostki jest odbiciem systemu wartości grupy. Autor wyróżnia cztery przypadki, z których pierwszy wydaje się decydujący:

1. System wartości grupy jest tożsamy z typowymi systemami jednostkowymi.

2. System wartości grupy jest sumą najczęściej przejawiających się pojedynczych naj-ważniejszych wartości w systemach jednostkowych.

4 Dla przypomnienia, w monografii pojęcie współdziałania jest wymiennie stosowane z poję-ciem współpracy.

3. System wartości grupy przejawia się jedynie jako wzór idealny i może całkowicie różnić się od poszczególnych systemów jednostkowych.

4. System wartości grupy cechuje jedna tylko wartość dominująca (w wyborach jed-nostkowych).

Z przyjętego systemu wartości wynikają bezpośrednio normy kulturowych zacho-wań pracowników. Określają one to, do czego należy dążyć, a czego unikać (Turner, 1994). Normy powstają w wyniku konfrontacji indywidualnych hierarchii wartości członków grupy z możliwościami, jakie stwarza organizacja. T. Szczurkiewicz (1970) przypisuje im istnienie grupy, twierdząc, iż jest nią zbiór ludzi, których działanie wy-kazuje działanie norm.

Wartości i normy zachowań pracowników są zatem zbiorowymi preferencjami w grupie, wynikającymi z cech organizacji. Proces formowania, istnienia kultury or-ganizacyjnej jest w istocie procesem formowania się grupy. Pojęciem kluczowym dla jej określenia, przyjętym w badaniach, jest zatem efekt uczestnictwa ludzi w grupie.

Spośród komponentów kulturowych w niej występujących, interesować autorkę będą szczególnie te, które mają istotne znaczenie w realizacji jej formalnych celów w procesie współdziałania.

Ujęcie kultury organizacyjnej przyjęte w książce traktuje więc wartości i normy gru-powe jako „stymulatory” tych zachowań członków organizacji, istotnych z punktu wi-dzenia realizacji formalnie przyjętych i realizowanych celów w sferze, którą Z. Bauman (2012) nazywa praxis – sferą działania i społecznych praktyk. Ku l t u r a w s p ó ł -d z i a ł a n i a to zatem zbiór po-dzielanych przez członków organizacji wartości, norm, postaw, przekonań o konieczności współdziałania oraz współdziałaniu, które wyznaczają ich zachowania, generują i zwiększają kooperatywne kompetencje oraz wzmacniają poczucie tożsamości oraz wspólnoty zawodowej (etosu) w realizacji celów.

Dlatego w pracy wyodrębniono następujące, istotne z badawczego punktu widzenia, kategorie istotne dla kultury współdziałania: kompetencje kooperatywne, etos służby, skuteczność współpracy, które wzajemnie przenikają się i łączą.

Konieczność zwrócenia uwagi na grupy wynika również z tego, iż są elementem pośredniczącym między organizacją a poszczególnymi osobami. Często w monografii używa się również określenia „zespół”, które rozumiane jest, „jako specyficzna grupa społeczna, będącą elementem organizacji, powiązana formalnymi i nieformalnymi

»więzami«, wykonującą określone zadania w celu uzyskania określonej gratyfikacji (materialnej i pozamaterialnej)” (Kożusznik, 2014, s. 104). Zespół pracowniczy jest więc współzależnym zbiorem jednostek, które dzielą odpowiedzialność za specyficzne wyniki ich organizacji. Wydaje się ponadto, niezależnie od rzeczywistych różnic dzie-lących grupę od zespołu (np. liczebnościowych) ⁵, że termin „zespół” w języku polskim odpowiednio odzwierciedla charakterystyczny sposób osiągania efektów

organizacyj-5 J.R. Katzenbach i D.K. Smith (1993) wprowadzili definicję zespołu (ang. team) jako niewielkiej grupy odpowiedzialnej za ustalenie i realizację wspólnych celów, zadań i sposobów pracy.

nych „wespół”, a więc wspólną realizację celów. Niezależnie od cech wyróżniających zespół spośród innych grup społecznych i pracowniczych należy podkreślić, że jego działanie w większości podlega prawidłowościom charakteryzującym grupy społeczne ⁶ (Mika, 1981). Mogą one przybierać różne formy ze względu na czas istnienia (trwałe i tymczasowe), typ specjalizacji (funkcjonalne i przedmiotowe) czy stopień autonomii (zależne i autonomiczne) (Sikorski, 2013b). Dla aktualnych rozważań ważna wydaje się jednak następująca zależność: zespół pracowniczy stanowi obszar bezpośredniego zetknięcia się dwóch przeciwstawnych kategorii: autonomicznej i integracyjnej, a ich zespolenie widoczne w postaci efektywnie działających zespołów ukazuje, że stanowią one szansę zrozumienia sytuacji pracy zespołowej jako pola działania indywidualnego, możliwego do zrealizowania tylko pod warunkiem współuczestniczenia i współdzia-łania zbiorowego. Grupowe uczestnictwo w realizacji zadań organizacji zwiększa ich skuteczność. Wspólne decyzje generują większą liczbę możliwości, są bardziej twór-cze, dokładniejsze i prowadzą do decyzji o wyższej jakości niż jednostkowe (Robbins i Judge, 2011). Nie byłoby to możliwe bez specyficznego systemu wartości i norm gru-powych, opartych na wspólnocie zadań i potrzeb.

Stąd skuteczność współpracy należy interpretować jako realizowanie wspólnych celów, obejmujące spełnienie kryteriów etycznych. Wówczas można mówić, jak już podkreślano, o dążeniu do stanu integracji normatywnej.

Dla funkcjonowania organizacji publicznej, jak twierdzi T. Rostkowski (2012), stan integracji normatywnej stanowi najistotniejszą kategorię. Zatem wciąż istnieje po-trzeba celowego kształtowania i podtrzymywania w organizacji pro efektywnościo wych systemów wartości i norm wzmacniających zdolność do współdziałania, istniejących w grupie. Elementy te są bowiem cennym narzędziem zarządzania (m.in. Herman, Oleksyn, Stańczyk (red.), 2016; Kostera, 2009; Kożuch, 2011; Kożuch i Sienkiewicz -Ma-ły jurek, 2013; Kożuch i Sułkowski (red.), 2015; Rostkowski, 2012; Sidor-Rządkowska, 2013; Sikorski 2014a, 2016; Sułkowski, 2012, 2012a; Zbiegień-Maciąg, 2006; Stańczyk (red.), 2017).

Zaprezentowane ujęcie kultury współdziałania pozwala na zarysowanie obszaru ba-dawczych poszukiwań oraz zakresu wątpliwości. Na kanwie poniższej charakterystyki będą formułowane w dalszej części pracy problemy oraz hipotezy i tezy badawcze ⁷.

Przedmiotem badań jest kultura organizacyjna odniesiona do zachowań grupo-wych opartych na współdziałaniu w Nadodrzańskim Oddziale Straży Granicznej.

Wspomniane zachowania funkcjonariuszy oparte są na specyficznych wartościach i normach grupowych, traktowanych jako elementy układu – triady kultury współdzia-łania: kompetencji kooperatywnych – etosu służby – skuteczności współpracy. Wybór przedmiotu badań uzasadniono w następujący sposób.

6 Dlatego w monografii pojęcie grupy jest wymiennie stosowane z pojęciem zespołu.

7 W projektach badawczych w naukach społecznych występuje często układ teza-hipoteza.

Zazwyczaj przyjmuje się takie podejście, że teza jest udowadniana, a hipoteza sprawdzana (Jeszka, 2013).

Organizacje działające w zakresie ochrony bezpieczeństwa publicznego i im słu-żące potrzebują znacznej poprawy efektywności swojego działania (Letkiewicz, 2012;

Rostkowski, 2012; Wawrzusiszyn, 2015a; Wiśniewski i Piątek (red.), 2006), którą w kon-cepcji badawczej rozumie się, podobnie jak w konwencji anglosaskiej ⁸, jako sprawność i ekonomiczność jednocześnie, ale przede wszystkim jako „trwałą skuteczność”, zakła-dającą zgodność ostatecznego wyniku z potrzebami publicznymi i tym samym niwe-lującą problem niewłaściwego ustalenia celów, a zarazem uznającą, iż ekonomiczność to działanie przy odpowiednim koszcie (Kożuch, 2004; Rostkowski, 2012).

Najczęstsze problemy kierowników sektora publicznego zajmujących się bezpieczeń-stwem, związane z kulturą współdziałania, dotyczą następujących pytań (Hancewicz, 2012, s. 14-15):

1. Jakie cechy i umiejętności musi mieć dobry kierownik?

2. Jak „dogadać się” z własnymi podwładnymi?

3. Jak zbudować autorytet u ludzi?

4. Jak motywować funkcjonariuszy, kiedy nie mamy pieniędzy do rozdania?

5. Jak egzekwować wykonywanie poleceń?

6. Jak się zachować w razie konfliktu między podległymi funkcjonariuszami?

7. Jak osiągać dodatkowe cele?

8. Jak zbudować dobrze działający zespół?

9. Jak zapobiegać konfliktom?

10. Czym ma się zajmować kierownik i jak ma zarządzać, skoro jest tyle pracy, którą ktoś przecież musi wykonać?

Odpowiedzi na powyższe pytania należy szukać, uwzględniając specyfikę sektora publicznego, ale również obserwować funkcjonowanie innych (komercyjnych, między-narodowych) organizacji. Na polskim rynku działa ich wiele. Wnoszą one, do nowotwo-rzonych przedsiębiorstw, zachodnioeuropejskie bądź amerykańskie wzorce pracy oraz nowoczesne narzędzia zarządzania (w tym zarządzanie przez kulturę organizacyjną).

Czy kulturowe wzorce z Zachodu, funkcjonalne w sektorze prywatnym, mogą być w organizacjach publicznych przyjmowane bez zastrzeżeń? Przegląd literatury przed-miotu oraz wyniki badań dowodzą, że i tak, i nie (m.in. Herman, Oleksyn, Stańczyk (red.), 2016; Kożuch, 2011; Kożuch i Sułkowski (red.), 2015; Mazur (red.), 2015, 2016;

Rostkowski, 2012; Sidor-Rządkowska, 2013; Sikorski, 2014a, 2016; Sułkowski, 2012a).

Z jednej strony widać znaczący wzrost zainteresowania zaczerpniętymi z sektorów biz-nesowych metodami doskonalenia efektywności, jakości i skuteczności funkcjonowania organizacji. Obejmują one szeroką gamę badań, m.in. nad motywacyjnymi systemami 8 Zgodnie z konwencją anglosaską przez efektywność należy rozumieć zarówno skuteczność, jak i sprawność; przy czym sprawność w ujęciu anglosaskim jest bliska, chociaż nie tożsama temu, co w Polsce nazywamy ekonomicznością. Wprawdzie zdaniem wielu ojcem zasady efektywności jest

„wielki wychowawca młodego kapitalizmu Stanów Zjednoczonych i Europy” Benjamin Franklin, to jednak niewątpliwe zasługi dla jej opracowania położyli twórcy klasycznej szkoły w nauce organizacji i zarządzania, w tym ojciec naukowego zarządzania Frederick W. Taylor (Supernat, 2003, s. 28).

płacowymi, strategią i misją organizacji publicznych oraz proefektywnościową kul-turą organizacyjną, w szczególności zaś elastyczną kulkul-turą organizacyjną (Sułkowski, 2015). Z drugiej strony wydaje się jednak, że wśród polskich organizacji publicznych wciąż dominują biurokratyczne i hierarchiczne cechy kultur organizacji publicznych o przeważających, negatywnych cechach. Być może jest to związane z traktowaniem kategorii kulturowych jako zmiennych niezależnych, podsystemów, a nie zmiennej zależnej – rdzennej metafory, opartej na koncepcji strukturalno-psychodynamicznej.

Charakteryzuje się ona tym, że zewnętrzne przejawy i działania w organizacji są od-biciem głębszych, często podświadomych procesów, a cała organizacja jest szerokim przedsięwzięciem poznawczym. Być może brak jest podejścia wieloparadygmatowego łączącego różne ujęcia, skutkującego brakiem modeli, typów kultur organizacyjnych oraz jej wymiarów. Konsekwencją mogłaby być różnorodność i mnogość, i tak już złożonych sposobów definiowania i operacjonalizacji zjawisk kulturowych.

W książce autorka opiera się na rozumieniu elementów kultury jako zmiennych zależnych, jak również jako zmiennych niezależnych, głównie w paradygmacie funkcjo-nalno-interpretatywnym, na poziomie wartości i norm grupowych, ale także poprzez wykorzystanie umiarkowanego konstruktywizmu oraz neoweberowskiego modelu, akcentujących elementy etosu zawodowego oraz kooperacji, a nie kolektywu. Badanie kultury organizacyjnej próbuje się więc traktować szerzej, jako ogólne przedsię-wzięcie poznawcze, a nie jedynie jako podsystem i jej związek z efektywnością, choć i takie podejście również się w nim zawiera (Kostera, 1996; Sułkowski, 2015) i jest przez autorkę wykorzystywane (skuteczność współpracy, prakseologiczna etyczność, moralna sprawność).

Celowe, długotrwałe i ciągłe działanie organizacji publicznych w zakresie ochrony bezpieczeństwa publicznego wymaga stosowania odpowiednich narzędzi oddziaływa-nia na grupy. W Straży Granicznej możliwości takie daje kreowanie własnej kultury organizacyjnej, mającej umocowanie w tradycji zawodowej, zgodnej z oczekiwaniami funkcjonariuszy, opartej na ich aktywności i świadomości wspólnego działania. Bez wykształcenia narzędzi zdolnych scalać, jednoczyć pracowników, żadna organizacja nie jest w stanie osiągać celów. Kadra kierownicza służb mundurowych tak wypowiada się na ten temat:

W środowisku pracy funkcjonariusze powinni być zachęcani do podejmowania wysiłku na rzecz wspólnego działania poprzez możliwość:

− współdziałania w procesie (a nie tylko wykonywanie czynności),

− rozwiązywania problemów (a nie tylko informowanie o nich przełożonego),

− współdecydowania i odpowiedzialności za swoją pracę (a nie anonimowość),

− klarowności działania za pomocą standaryzacji (a nie chaos w działaniu),

− zwiększania umiejętności (a nie stagnację w rozwoju) (Letkiewicz, 2012, s. 38).

Realizacja wymienionych zaleceń wymaga analizy istniejących w jednostkach Straży Granicznej problemów, by można było podjąć działania mające na celu stworzenie odpowiednich warunków do realizacji kryteriów „potrójnego E”.

Utrzymanie wysokiej kadry funkcjonariuszy o niezbędnych umiejętnościach i przy-gotowaniu zawodowym to jedno, a dopasowanie ich osobowości do grupy (organiza-cji) oraz silne motywowanie to drugie. Dopiero po spełnieniu tych dwóch warunków można mówić o efektywnej kulturze w służbach granicznych.

Straż Graniczna jest instytucją publiczną, organizacją specyficzną, która, jak za-znaczano, wielu kojarzy się z przeformalizowaniem, dlatego dla przeciwwagi duże znaczenie mogą mieć „miękkie” ⁹ elementy zarządzania – budowane na sprzecznościach i przeciwieństwach, gdyż sama kultura (wartości i relacje międzyludzkie) zakłada kon-tinuum różnych skrajności (Trompenaars i Hampden-Turner, 2005).

Niezwykle ważnym elementem kreowania kultury organizacyjnej jest tworzenie wspólnoty pracowniczej, naturalnych grup, które jednoczyłyby się wokół wspólnych celów. Takie rozumienie kultury współdziałania wynika również z prakseologicznego kontekstu istnienia organizacji publicznych w ogóle.

Standardy jakości pracy w organizacjach publicznych stanowią, jak twierdzi T. Rost-kow ski (2012), bardziej wartościowy zasób niż „elementy rzeczowe”. Wyłanianie cen-nych, unikatowych kompetencji oraz zdolność do realizacji najważniejszych zadań uprawnia do współdziałania. Z drugiej strony współdziałanie służy wykorzystaniu kluczowych uprawnień organizacji publicznych.

Z racji specyfiki służby granicznej dołączenie „mierników” etycznych do analizy realizacji celów wydaje się konieczne. Z tego względu w prowadzonych badaniach efek-tywność przybiera formę prakseologicznej etyczności (skuteczności ukierunkowanej i zgodnej z zasadami etyki zawodowej) ¹⁰.

Wybór etosu służby (a nie samych zasad etycznych) jest ściśle związany ze specy-fiką służb mundurowych, dla których duma z przynależności do grupy zawodowej i poczucie godności należą do wartości i cech wyróżniających.

W wielu organizacjach widać praktyczne przejawy związane ze wspomnianymi zagadnieniami. Również w Straży Granicznej istnieje kodeks etyczny, który zawiera istotne z punktu widzenia badań cechy – elementy kultury współdziałania: m.in. uczci-wość, rzetelność, terminouczci-wość, solidność, aktywność, skłonność do podjęcia ryzyka, kultura osobista, zorientowanie na współpracę. Dzięki nim Straż Graniczna powinna zapewniać obywatelom pewność, bezpieczeństwo i zaufanie.

Kluczem do zbudowania i kształtowania kultury współdziałania funkcjonariuszy Straży Granicznej jest uwzględnienie wyodrębnionej wcześniej triady – następującego związku trzech składowych: kompetencji kooperatywnych, etosu służby i skuteczności 9 Miękkie zmienne – trudne do empirycznej operacjonalizacji, ale bardzo istotne czynniki życia społecznego z dziedziny kultury, mentalności zbiorowej, świadomości społecznej, tożsamości kolek-tywnej, więzi międzyludzkiej, emocji i nastrojów społecznych itp. (Sztompka, 2005, s. 326).

10 Według prof. L. Ciborowskiego osiągnięcie tego staje się niezmiernie trudne, co nie oznacza, że niemożliwe. Wymaga ustalenia umownego zera według skali ilorazowej lub interwałowej – sto-sowanych powszechnie w świecie polityki, poprzedzonych intensywnymi i kompleksowymi przed-miotowo badaniami (Ciborowski, 2010, s. 6).

współdziałania. Elementy te wzajemnie się pokrywają, przyjmując formy artefaktów oraz wartości i norm grupowych, wynikających z podstawowych założeń preferowania działań w interesie publicznym i dla dobra wspólnego, opartych na istnieniu systemu osobistych potrzeb i stosunków w grupie. W pracy skupiono się głównie na war to-ściach i normach gr upow ych opartych na współdziałaniu, jako kluczowych elementach kultury organizacyjnej Straży Granicznej.

Formułując problematykę badawczą, na podstawie literatury przedmiotu (m.in. Her-man, Oleksyn, Stańczyk (red.), 2016; Kożuch, 2011; Kożuch i Sułkowski (red.), 2015;

Rostkowski, 2012; Sienkiewicz-Małyjurek, 2015; Sidor-Rządkowska, 2013; Sikor ski, 2014a, 2016; Sułkowski, 2012a, 2012b; Korzeniowski, 2008, 2012; Letkiewicz, Misiuk, Grochowski (red.), 2011; Wawrzusiszyn, 2015a; Piwowarski, 2016) dokonano wyboru wartości i norm gru po wych ¹¹, elementów kultury współdziałania, mogących

Rostkowski, 2012; Sienkiewicz-Małyjurek, 2015; Sidor-Rządkowska, 2013; Sikor ski, 2014a, 2016; Sułkowski, 2012a, 2012b; Korzeniowski, 2008, 2012; Letkiewicz, Misiuk, Grochowski (red.), 2011; Wawrzusiszyn, 2015a; Piwowarski, 2016) dokonano wyboru wartości i norm gru po wych ¹¹, elementów kultury współdziałania, mogących