Integrowanie się grupy

Integracja pracownicza jest podstawowym budulcem kultury organizacyjnej (Zbiegień--Maciąg 1996, 1999; Kożusznik, 2014). Tworzenie jej (zespalanie, konsolidacja, proces tworzenia się całości z części) stanowi priorytetowe zadanie dla kierowników, ale doty-czy również pozostałych członków grupy. „Bez wykształcenia narzędzi zdolnych scalać, jednoczyć pracowników organizacja nie może odnieść sukcesu” (Zbiegień-Maciąg, 1999, s. 138). Zdaniem B. Ferdyna (1996), możliwości takie daje świadome kreowanie własnej kultury organizacji zgodnej z oczekiwaniami pracowników.

Wskaźniki integracji pozytywnej, tzn. takiej, dzięki której wykształca się „duch zbio-rowy” (przeciwieństwo integracji negatywnej prowadzącej do anomii) (Stankiewicz, 1995), są następujące: pracownik dobrze czuje się w grupie, jest przez współpracow-ników chwalony za to, co robi, chętnie pracuje na rzecz wspólnych celów, zostawia swoje zajęcia, żeby pomóc innym członkom grupy, nadal chce pracować w tym samym zespole, ma pozytywną opinię o grupie i ją podtrzymuje poprzez wspólne działania, przynależność do zespołu jest prestiżem.

Trzeba przypomnieć, że rezultaty badań wskazują, m.in., że funkcjonariusze w du-żej mierze (66,7%) czują się w swoich grupach dobrze. Ponadto co drugi respondent zostawiłby swoje zajęcia, żeby pomóc innym członkom grupy i jednocześnie (raz w ty-godniu) słyszy od swoich współpracowników, że jest dobry w tym, co robi. Dodatkowo praca w Straży Granicznej cieszy się prestiżem wśród znajomych pracujących w innych miejscach (88%).

Istnieje związek integracji grupowej z (tabela 5.14):

− zorientowaniem kierownika na funkcjonariuszy (silny związek) – im powszech-niejsze jest to zorientowanie, tym w większym stopniu grupa staje się wspólnotą,

− więziami przełożony–podwładny tworzonymi przez system wartości i norm grupo-wych (silny związek) – im silniejsze są wymienione więzi, tym bardziej wykształca się w grupie „zbiorowy duch”,

− pozytywną zmianą zachowań kierownika poprzez zachowania grupy oparte na systemie wartości i norm grupowych (słaby związek) – zmiana zachowania kierow-nika powoduje, że grupa tworzy wspólnotę pracowniczą.

Tabela 5.14. Integrowanie się funkcjonariuszy w grupie

Współczynnik

Integrowanie się funkcjonariuszy w grupie Zorientowanie

d Somersa 0,962 0,758 0,833

Phi 0,597 0,117 0,563

v Kramera 0,510 0,102 0,510

Tau b 0,926 0,758 0,833

Korelacja Spearmana 0,931 0,787 0,721

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

W kontekście integracji grupowej zbadano również, jakie cechy ceni najbardziej wśród swoich podwładnych przełożony. Respondenci wskazują najczęściej na facho-wość (13,2%) oraz sumienność i rzetelność (18%), jak również na posłuszeństwo, punk-tualność, zaangażowanie, a najrzadziej na uprzejmość (1,1%) i kulturę osobistą (1%) (rysunek 5.7). W dużej mierze cechy o najwyższej frekwencji wskazań pokrywają się z charakterystykami zawodowymi funkcjonariuszy Straży Granicznej (rysunek 4.19) oraz cechami osobowo-moralnymi. Badane zmienne, w aspekcie cech cenionych przez

8,2%

Rysunek 5.7. Cechy funkcjonariuszy cenione przez przełożonego Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

kultura osobista

kierownika, są w większości systemem zamkniętym (nie wykazują powiązania z ce-chami demograficznymi).

Integrowanie się grupy można odnieść i analizować również pod kątem typów zachowań poszczególnych funkcjonariuszy w grupie. Okazuje się, że respondenci do-strzegają siebie przede wszystkim jako (test Belbina, 2008):

− człowieka akcji – 52%,

− człowieka kontaktów – 33%,

− perfekcjonistę – 28%,

− praktycznego organizatora – 43%,

− człowieka grupy – 68%.

Najwięcej wskazań dotyczy pełnienia przez funkcjonariuszy roli człowieka grupy (chociaż wyniki badań potwierdzają pełnienie kilku ról przez badanych), wspierającego, podbudowującego morale grupy, wzmacniającego współpracę i komunikację, kształ-tującego „ducha” zespołu. Według M. Belbina, powinny cechować go: ekstrawertyzm, zrównoważenie, zdolność do empatii, niskie pragnienie dominacji i rywalizacji, od-danie wobec grupy. Z drugiej strony badania ujawniły skłonność do zazdrości (40%

respondentów) w sytuacji osiągnięć współpracowników. Nie bez znaczenia są wysokie wskazania w odniesieniu do „człowieka akcji”, który bywa dominujący i lubi rywaliza-cję. Omówione rezultaty mogą być cennym narzędziem dla praktyki zarządzania.

Wyniki badań informują, że w badanych grupach istnieje integracja grupowa, obej-mująca atrakcyjność interpersonalnych powiązań wynikających ze wspólnego celu, atrakcyjność działania zbiorowego – przynależność do grupy i związany z tym prestiż.

Jej elementy wyznaczają atrakcyjność grupy oraz motywację wspólnych celów (porzą-dek aksjoefektywny), jak również mają wpływ na socjalizację uczestników, strukturali-zację ich relacji i działań, a przede wszystkim pozytywne relacje z przełożonym (porzą-dek socjooperacyjny). Kierownicy powinni jednak pamiętać, że kierowanie zespołem jest procesem i polega na permanentnym „sprawdzaniu kondycji” podwładnych, ich potrzeb i dążeń, ulegających zmianie w procesie socjalizacji (Robbins i Judge, 2011).

W języku nowej kultury organizacyjnej ery informacyjnej (Sikorski, 2014b) jej funk-cja integracyjna odnosi się bowiem do dążenia funkcjonariuszy do realizacji własnych celów połączonego z odpowiedzialnością za pozostałych członków zespołu. „Tylko w ten sposób kształtuje się bowiem zaufanie” (Bieńkowska i Sikorski, 2016, s. 97).

A sama integracja oznacza łatwość integrowania się, niezależnie od czasu jej trwania, oraz nadawanie uczestnictwu grupowemu wysokiej rangi (wynikającej z chęci należe-nia do zespołu), a nie stałość więzi społecznych (Bieńkowska i Sikorski, 2016).

5.7. Podsumowanie badań

Wyniki badań potwierdzają, że w Nadodrzańskim Oddziale Straży Granicznej wartości i normy grupowe oparte na współpracy stanowią istotny element zarządzania przez

kul-turę organizacyjną. Dzięki nim, w ocenie badanych funkcjonariuszy, kadra kierownicza Straży Granicznej kształtuje zachowania swoich podwładnych w następujący sposób:

1. Powoduje zmianę zachowań funkcjonariuszy poprzez wykorzystanie wartości i norm grupowych. Zmiana ta ma istotny wpływ na:

− poczucie afiliacji w grupie,

− aktywność na rzecz grupy.

2. Orientuje się na funkcjonariuszy poprzez:

− zapewnianie badanym sprzyjających warunków pracy (organizacyjno-technicz-nych, dotyczących charakteru pracy na stanowisku i sposobu wykonywania zadań, klimatu organizacyjnego),

− utrzymywanie z podwładnymi przyjaznych, pełnych zaufania i szacunku stosun-ków,

− niesienie pracownikom pomocy w sprawach zawodowych,

− branie pod uwagę potrzeb i dążeń funkcjonariuszy,

− zachęcanie podwładnych do ustalania celów oraz podejmowania innych decyzji.

Takie podejście kierownika do podległych funkcjonariuszy warunkuje:

− posiadanie i rozwój kompetencji kooperatywnych członków grupy,

− aprobatę w zespole,

− integrowanie się grupy.

Ponadto w badanych jednostkach organizacyjnych Straży Granicznej dostrzega się:

1. Występowanie więzi przełożony–podwładny, kształtowanych przez system wartości i norm grupowych. Sprzyjają one:

− aktywności na rzecz grupy, rzetelniej i uczciwiej współpracy w grupie,

− wykazywaniu kompetencji kooperatywnych w służbie,

− tworzeniu wspólnoty pracowniczej,

− wywieraniu wpływu na zachowanie kierownika (większe zorientowanie na funk-cjonariuszy).

2. Zmianę zachowań przełożonego poprzez zachowania grupy oparte na systemie wartości i norm współpracy. Służy ona:

− realizowaniu się w grupie,

− integrowaniu się grupy.

Kształtowanie kultury organizacyjnej w Nadodrzańskim Oddziale Straży Granicznej wiąże się z oddziaływaniem, przede wszystkim od strony przełożonego, ale i zespołu, rozpoznawanych poprzez system wartości i norm grupowych, związanych z kompeten-cjami kooperatywnymi, etosem służby oraz skutecznością współpracy, a mianowicie:

− sumiennością i rzetelnością w służbie,

− poczuciem godności,

− aktywnością,

− odpowiedzialnością,

− dumą z przynależności do grupy zawodowej,

− prezencją, kulturą osobistą,

− pewnością siebie,

− wzajemną pomocą i gotowością do współpracy.

Przełożony wpływa na grupę funkcjonariuszy poprzez system wartości i norm grupowych w taki sposób, że:

− są przez innych aprobowani,

− realizują się poprzez aktywność na rzecz grupy oraz sumienną i rzetelną współpra-cę w niej,

− swoją pracę starają się wykonywać profesjonalnie,

− integrują się w grupie,

− utrzymują dobre relacje koleżeńskie.

Także funkcjonariusze wpływają pozytywnie na przełożonego poprzez swoje za-chowania oparte na systemie wartości i norm grupowych. Sprawiają, że przełożony bardziej orientuje się na podwładnych, czyli:

− zapewnia im sprzyjające warunki pracy,

− utrzymuje z nimi przyjazne, pełne zaufania i szacunku stosunki,

− niesie im pomoc w sprawach zawodowych,

− bierze pod uwagę ich potrzeby i dążenia,

− zachęca ich do udziału w ustalaniu celów oraz podejmowaniu innych decyzji.

Dzięki rozpoznawaniu i stosowaniu wartości i norm przez przełożonego i członków zespołu w grupie zachodzi sprzężenie zwrotne między zachowaniami funkcjonariuszy i ich przełożonych. Kierownik oddziałuje na podwładnych i odwrotnie – grupa na przełożonego, kształtując w ten sposób proefektywnościowe zachowania organizacyjne.

W tym kontekście nasuwa się kilka uwag praktycznych.

Po pierwsze, każdy przełożony powinien zdawać sobie sprawę, jakie są źródła jego władzy, jej zakres (jaki rodzaj zachowań podwładnych kierownik jest w stanie zmie-nić, a jakich zmienić nie może) i siła (jak wielkie opory oddziaływanie kierownicze jest w stanie pokonać). Ponieważ władza w grupie opiera się na akceptacji ze strony członków grupy „roszczeń” przywódczych określonego typu, ważne jest zrozumienie oczekiwań członków grupy i przewodzenie w zgodzie z nimi.

Po drugie, skuteczne kierowanie polega na różnicowaniu władczego wpływu w za-leżności od osób i sytuacji. Skuteczni przywódcy powinni mieć świadomość ważnej prawidłowości – różne podstawy władzy wykazują efektywność w różnych warunkach (Tannenbaum i Schmidt, 1973). Dobry kierownik powinien rozwijać swe umiejętności przywódcze we wszystkich kierunkach, tak aby mógł radzić sobie w każdej sytuacji i z każdym podwładnym. Pamiętać przy tym musi o podwójnej odpowiedzialności, którą ponosi w sferze politycznej oraz administracyjnej (jest ona bardziej złożona w sektorze publicznym niż prywatnym).

Po trzecie, oddziaływanie kierownika powinno być nacechowane pewnością siebie, lecz należy unikać impulsywnego lub egotycznego demonstrowania swych władczych

możliwości. W organizacji, jaką jest Straż Graniczna, władza przywódcza to coś, czego podwładni oczekują (za: Fiedler, 1971), ale nie powinna być ona zbyt często manifesto-wana. Oczekiwanie od podwładnych zadecydowania i jednoznaczności postanowień szczególnie w sytuacjach zagrożenia musi wynikać z umiejętnego zarządzania i wiedzy, a nie zewnętrznych oznak władzy.

Po czwarte, należy ukierunkowywać wartość, jaką jest dyscyplina służbowa, w kie-runku samodyscypliny oraz przestrzegania określonych reguł nie (tylko) dlatego, że przełożony tego wymaga, ale dlatego że rozumie się przyczyny, dla których jest to konieczne. Nie będzie to wyrazem „rozprzężenia” i poczucia utraty kontroli ze strony przełożonego, ale przeciwnie, scementowania i samokontroli grupowej.

Po piąte, wydaje się, że w badanej organizacji podstawowe znaczenie w określeniu stopnia autonomii grup mają z jednej strony relacje między bezpośrednim przełożonym a członkami zespołu oraz z drugiej między kierownikiem zespołu a wyższym szczeblem zarządzania. Jednak z drugiej wyniki badań ujawniają, że duże jest znaczenie pozio-mych więzi współpracy. Im stają się one większe, tym bardziej autonomiczne mogą być zespoły (Sikorski, 2013b). Należy podążać w tym kierunku, ze względu na potrzebę zwiększenia elastyczności działania Straży Granicznej, na skutek złożonego i niepew-nego otoczenia. Niezbędne są w tym względzie zachowania w zespołach oparte na elementach struktury sieciowej, więziach kooperacyjnych, w procesie zorientowanym na osiągnięcie celów, a nie wyłącznie ośrodki władzy czy specjalizacje funkcjonalne.

Argument hierarchii organizacyjnej, silnej więzi służbowej, wydaje się niewystarcza-jący (aczkolwiek nie można go pomijać w organizacji, jaką jest Straż Graniczna) dla zapewnienia bezpieczeństwa.

Po szóste, przywódca grupy powinien wykorzystywać różne sposoby radzenia sobie z negatywnymi konsekwencjami „myślenia kategoriami grupy”, przykładowo pozwalać, aby członkowie zespołu wypowiadali krytyczne opinie, a ci którzy decydują się na to, powinni być stawiani jako przykład; przydzielać w czasie odpraw jednemu z funkcjo-nariuszy (za każdym razem komuś innemu) rolę „adwokata diabła” (Janis, 1982).

Reasumując, można stwierdzić, że zarządzanie przez kulturę współdziałania w Straży Granicznej prowadzi do stanu, zaznaczanej niejednokrotnie, „równowagi kulturowej”, w którym elementy kultury organizacyjnej wywołują pozytywne reak-cje funkcjonariuszy, prowadząc do kształtowania się w ich świadomości motywów działania zgodnego z formalnymi celami organizacji. Moc szerokiego oddziaływania

„miękkich” instrumentów zarządzania organizacją, do których należy kultura, okazuje się fundamentalna. Potwierdzają to wyniki badań. Umiejętne kształtowanie kultury organizacyjnej w badanej organizacji staje się podstawą jej tożsamości, częścią pozy-tywnego wizerunku, determinantą sprawnego działania w sferze bezpieczeństwa.