rządzana jest przez bardzo dynamicznego dyrektora Michalczuka.
Pan Michalczuk zbliża się do pięćdziesiątki, jest byłym członkiem partii (aczkolwiek chętnie podkreśla, że nigdy nie był przekona
nym komunistą), nie ma wykształcenia ekonomicznego, lecz dość długi staż na stanowiskach kierowniczych. Jest człowiekiem o otwar
tym umyśle, zna języki obce i jest zainteresowany ekonomicznym sukcesem swojej firmy. Podobnie jak inne ukraińskie firmy, przedsiębiorstwo pana Michalczuka ma problemy z zapewnieniem zaopatrzenia odpowiedniej jakości i w terminie. Pan Michalczuk radzi sobie lepiej niż wielu innych ukraińskich dyrektorów, za co jest szanowany zarówno przez pracowników, jak i innych mene
dżerów/kierowników. W ciągu wielu lat sprawowania funkcji stał się kimś znaczącym, a jego firma uważana jest za jedną z bardziej
187
liczących się. Pan Michalczuk zna właściwych ludzi i potrafi z talentem grać z nimi o wpływy i uznanie dla siebie i przedsię
biorstwa. Dyrektor ma także dar przewidywania zmian na scenie politycznej, a plotki mówią, że częściowo także ich kreowania.
Uważany jest za dobrego pracodawcę, dbającego o swoich pra
cowników. Dzięki swoim znajomościom „zorganizował" atrakcyj
ny ośrodek wczasowy dla swoich pracowników. Obecnie pan Michalczuk negocjuje z zachodnim partnerem utworzenie wspól
nego przedsięwzięcia (JV). Jak głoszą plotki, wierzy, że w ten sposób umocni potęgę firmy, a także wzmocni jej sytuację ekono
miczną18.
Dyrektor Michalczuk gra rolę Janusa — wie, jak zarabiać pieniądze i zdobywać władzę jednocześnie. Jest wrażliwy na obie sfery i otwarty na szanse znajdujące się w obu wymiarach otoczenia. Firma jest Kameleonem, czyli typem organizacji wyko
rzystującej dawne normy i wartości w sposób neoracjonalny.
Możemy ją nazwać organizacją pogranicza, dążącą zarówno do przyrostu zysków, jak i władzy.
Przypadek II. Grupa doradców organizacyjnych brała udział w trwającym około roku projekcie reorganizacyjnym sporego polskiego przedsiębiorstwa, działającego w branży wyrobów kon
sumpcyjnych. Nowa firma, WPHiP, została utworzona z myślą o wykorzystaniu podwójnego trybu legitymizacji, a więc jest to szczególnie interesujący przypadek Kameleona. Aktualny dyrek
tor, pan Kosiński, był aktywnym działaczem na scenie politycz
nej, ubiegającym się o mandat poselski. Podobnie jak on, więk
szość dyrektorów i spora część kierowników łączyła role działacza politycznego i/lub społecznego z rolą kierownika firmy. Wydaje się, że świadomie wykorzystywali wpływy polityczne do wspiera
nia rozwoju własnego przedsiębiorstwa. Wszystkie problemy i ich rozwiązania postrzegane były przez pana Kosińskiego dwustron
nie. Propozycje konsultantów, zorientowane wyłącznie ekonomi
cznie, musiały wpierw zostać „upolitycznione", żeby dyrektor Kosiński je przyjął19.
Przypadek HI. Inna firma tego typu, PHH, także działa na tym
finansowa PHH jest dobra i firma przynosi zysk. Firma i jej dyrektor, pan Kula, uczyli się szybko — przedsiębiorstwo jako jedno z pierwszych zorganizowało nowoczesny dział marketingu, Przygotowało też bardzo korzystną dla siebie ścieżkę prywatyza
cji. Działaniom ekonomicznym cały czas towarzyszą działania w sferze politycznej, ciągły rozwój „sieci" i wyrabianie pozycji firmy jako organizacji znaczącej politycznie. W nieformalnej roz
mowie pracownicy firmy obszernie opowiadali autorce o tych działaniach. Mimo że nie były to działania niezgodne z pra
wem, prosili jednak o zachowanie całkowitej dyskrecji20. Na pytanie, dlaczego to jest takie ważne, odparli, że nie można o tych rzeczach głośno mówić oraz że są to strategiczne tajemnice firmy.
Pierwsza odpowiedź wskazuje na istnienie tematów tabu w na
szej rzeczywistości gospodarczej. Wynika to z różnych powodów, m.in. z braku przychylności prasy wobec działalności Imperiów i Kameleonów (por. rozdział 5). Druga odpowiedź daje do myśle
nia — jej autor pragnie chronić interesy firmy tak samo jak zachodni dyrektorzy, którzy nie życzą sobie, by strategiczne informacje o firmie przeniknęły do konkurentów. Takimi infor
macjami są dla Kameleona działania w sferze politycznej21. Rola organizacyjna Janusa jest bardzo skomplikowana, choć skuteczna w warunkach otoczenia mieszanego. Janus nauczył się zarabiać pieniądze, choć nadal potrafi grać w sferze politycznej.
Podobnie jak bóg, którego jest imiennikiem, musi mieć oczy otwarte na dwie strony świata.
Metojk
Pani Kamecka i pan Krumow są od dawna partnerami w biz
nesie. Przed 1989 r. oboje pracowali w przedsiębiorstwach pań
stwowych i rozwinęli dobre kontakty profesjonalne. Wspominają, że niekiedy marzyli przy filiżance kawy o firmie, którą po
prowadziliby, gdyby to było możliwe. W 1990 r. wykorzystali szansę — utworzyli prywatną firmę handlu detalicznego i hur
towego. Wprawdzie pracowali ciężko, ale pomysł okazał się dobry.
189
Firma rosła i zatrudniała coraz więcej pracowników. Obecnie zaczyna z firmy lokalnej przeobrażać się w regionalną.
Pani Kamecka mówi o polityce bez entuzjazmu: „Szczerze mówiąc, nie dbam o politykę. Mój partner też się tym nie interesuje. Po prostu, nie obchodzi mnie to i przypuszczam, że brak mi w tym kierunku talentów. Na szczęście można się obyć bez tego. Tu, w naszej firmie, zajmujemy się robieniem pieniędzy i niczym więcej". Nie oznacza to, że nie mieli czasem problemów.
Pan Krumow przyznaje, że czasem brak zaangażowania w działa
nia polityczne utrudnia im życie: „To dość drażliwa historia, więc powiem tylko tyle, że jakiś czas temu mieliśmy poważne prob
lemy, bo nie zareagowaliśmy na « i c h » różne oczekiwania. Na szczęście dziś można obejść się bez « n i c h » [...]. Przyszłość da nam wszystkim, jak sądzę, możliwość normalnego działania w bi
znesie, takiego jak nasze". „Oni" to działacze polityczni, ludzie związani ze sferą polityczną i firmy, które angażują się w działa
nia polityczne. Przedsiębiorcy przyznali, że nie mają odpowied
nich znajomości, ale stwierdzili, że nie pragną ich mieć. Ich marzeniem nadal jest prowadzenie „prawdziwego" interesu22.
Partnerzy, Metojkowie, dążą do sukcesu ekonomicznego swojej firmy, Lwa Rynku. Metojk ostentacyjnie nie jest zainteresowany sferą polityczną. Postawa taka jest dość rozpowszechniona, szcze
gólnie wśród przedstawicieli nowych niewielkich firm, często kil
kuosobowych. Wielu spośród uczestników podyplomowych kur
sów menedżerskich, ludzi wykształconych i ambitnych, którzy założyli i prowadzą własne firmy, deklarowało tego typu postawę.
W rozmowie przedstawiali nawet sferę polityczną jako siedlisko zepsucia, a działalność w tej sferze jako godną moralnego potę
pienia lub też wyrażali się o niej z ironią. Siebie samych prezen
towali jako nie posiadających zdolności do gry politycznej albo normalnych (w domyśle uczciwych) ludzi.
Ten rodzaj jednostronnego zaangażowania może być dość ryzy
kowny, jak sugeruje wypowiedź pana Krumowa. Menedżerowi inscenizują otoczenie ekonomiczne, trzymając się zasad należą
cych, w ich mniemaniu, do przyszłości (co także widać z wypo
wiedzi pana Krumowa). Tę postawę Metojkowie oceniają jako
normalną i mają nadzieję, że przyszłość im właśnie przyzna rację.
Lwy Rynku są to na ogół młode przedsiębiorstwa, utworzone po 1989 r. Menedżerowie, Metojkowie też są na ogół stosunkowo młodymi ludźmi. „Jesteśmy zespołem młodych ludzi, którzy wszy
scy pracowali kiedyś na Zachodzie, a konkretnie w Niemczech zachodnich. Nauczyliśmy się, jak dobrze pracować, jak z szacun
kiem odnosić się do klienta". Są to słowa kierownika stacji naprawy samochodów.
Kierownik jest zadowolony i dumny z dobrej sławy, jaką stacja cieszy się wśród klientów. Z chęcią przytoczył kilka pozytywnych opinii, jakie od nich usłyszał. Opowiedział też o licznych udogod
nieniach, jakie jeszcze zamierza wprowadzić. W stacji dba się o wysoką jakość usługi, ale troszczy także o wygodę i dobre samopoczucie klientów. Pracownicy chętnie tłumaczą klientom, co zrobili lub zamierzają zrobić w ich samochodzie, używając zro
zumiałego dla niefachowca języka. Klient oczekujący na naprawę samochodu może napić się kawy, na razie w dość skromnych warunkach, lecz w bliskiej przyszłości poczekalnia będzie miej
scem, gdzie klient może posiedzieć, odpocząć lub popracować.
W stacji można się umówić na konkretną godzinę. Jeśli zdarzy się opóźnienie, to klient otrzymuje rabat. Poza tym pracownicy sprawiają klientowi miłe niespodzianki, np. myją samochód lub wręczają dodatkowy komplet kluczyków23.
Nie wszystkie Lwy Rynku są tak życzliwie usposobione do klienta. Inna młoda firma, z branży turystycznej, Lider Tours, zdaje się być zorientowana na jednorazowy kontakt z klientami.
Foldery firmy pokazują luksusowe hotele, które na miejscu oka
zują się całkowicie zamortyzowane, wysłużone i bez wygód. Mi
mo iż firma obiecuje klimatyzację, w hotelu nie ma nawet wiatraczka. Miejscowy personel często jest opryskliwy i nieuprzej
my. Autokary, reklamowane jako komfortowe, to stare i wy
służone pojazdy, nie zapewniające przyzwoitych warunków po
dróżowania. Klienci Lider Touru mają wiele powodów do tego, by czuć się zawiedzeni, jeśli nie oszukani. Z pewnością wielu z nich powtórnie nie skorzysta z usług tej firmy. Lider Tour jest zorientowany na działalność ekonomiczną i nie rozwija żadnych
191
widocznych powiązań politycznych. Nawet w kręgach polityków samorządowych, gdzie niekiedy szukają poparcia inne firmy z tej branży, biuro nie jest znane24.
Zarówno stacja naprawy samochodów, jak i Lider Tour są Lwami Rynku w tym sensie, że nie angażują się w gry polityczne i są zorientowane na sukces ekonomiczny. Jednakże różnie widzą sposób osiągnięcia tego sukcesu. Stacja naprawy samochodów dąży do rozwoju długotrwałych relacji z klientami. Lider Tour zorientowany jest na szybkie „zrobienie" pieniędzy. W pierwszym przypadku rynek jest personifikowany — jest nim klient, osoba, która dokonuje wyboru, by w określony sposób spożytkować swoje pieniądze. W drugim przypadku rynek jest anonimowy
— jest miejscem, gdzie można znaleźć pieniądze.