Kultura jest tworzona społecznie, ale nie znaczy to, że łatwo ją jest z dnia na dzień zmienić. Ludzie nadają sens złożonej, nieprzej
rzystej rzeczywistości i czynią to za pośrednictwem kultury. Zna
czenia są trwalsze niż praktyczne problemy i ich konkretne rozwiązania czy wprowadzane odgórnie reformy, które w gruncie rzeczy są jedynie wolną przestrzenią, miejscem do zagospodaro
wania. Dlatego nie powinniśmy oczekiwać, że kultura, czy to na poziomie społeczeństwa, czy organizacji, szybko i bezboleśnie zmieni się lub ulegnie racjonalizacji.
Za Levym (1986) i Smithem (1982) możemy wyróżnić dwa podstawowe rodzaje zmiany. Morfostaza, nazywana też zmianą pierwszego porządku, jest procesem, który nie obejmuje fun
damentów systemu, w szczególności pozostają poza jego zasię
giem schematy interpretatywne. Drugi rodzaj, morfogeneza, nazy
wana zmianą drugiego porządku, jest procesem przenikającym do najtrwalszych poziomów, włączając schematy interpretatywne.
Podczas takiej głębokiej i zasadniczej zmiany kultura ulega rein-terpretacji, całkowitej metamorfozie. Oba rodzaje zmiany mogą zająć mniej lub więcej czasu, mogą być także mniej lub bardziej gwałtowne. Zmiana swobodna, niewymuszona, na ogół trwa dłu
go. Zmiana nagła, nierzadko dramatyczna, wymaga determinacji i dysponowania odpowiednimi środkami (np. przymusu).
Koźmiński i Obłój (1989) wyróżniają trzy typy zmiany: regre-sywną, adaptacyjną i innowacyjną. Zmiana regresywna jest cof
nięciem się systemu (np. społeczeństwa) w procesie uczenia się.
Sięga się po rozwiązania z przeszłości, te sprawdzone albo nawet takie, które rozwój wypadków zdezaktualizował. Zmiana adapta
cyjna jest podobna do zmiany pierwszego porządku — do starych
rozwiązań dodane są nowe albo pewne dawne struktury za
stąpione zostają nowymi, zmodyfikowanymi. Nie kwestionuje się jednak podstaw systemu, czyli — mówiąc językiem symboli-stów — podstawowych znaczeń. Trzecim typem jest zmiana innowacyjna, odpowiadająca zmianie drugiego porządku. Obej
muje ona podstawy systemu, najbardziej istotne znaczenia i oznacza reinterpretację zarówno rzeczywistości, jak i prze
szłości.
Z punktu widzenia ciągłości procesu wyróżniamy ewolucję (in-krementalizm), relatywnie powolne i łagodne zmiany, oraz rewo
lucję, przebiegającą relatywnie szybko i powodującą niecią
głość (w oczach uczestników i obserwatorów zewnętrznych) (por.
Gagliardi 1986). Zmiana rewolucyjna nie musi implikować mor-fogenezy. Trwałe założenia kulturowe mogą pozostać nie zmie
nione, rewolucje reinterpretowane są zgodnie ze starymi wzor
cami i w efekcie plus ca change, plus c'est la meme chose (im bardziej to się zmienia, tym bardziej pozostaje tym samym).
Takie losy rewolucyjnych zmian zostały opisane przez Guilleta de Monthoux (1983) w jego książce o próbach socjalistycz
nych zmian systemowych, a więc na poziomie ogólnospołe
cznym. Wraz ze współautorem stwierdziliśmy podobną nie
efektywność zmian przeprowadzanych w polskich przedsiębior
stwach państwowych (Obłój i Kostera, 1994). Na podstawie badań terenowych i doświadczeń wyniesionych z doradztwa orga
nizacyjnego możemy stwierdzić, że wprowadzane w polskich przedsiębiorstwach państwowych zmiany, a przede wszystkim pry
watyzacja, dokonywane są powierzchownie i nieskutecznie, a na
wet stają się przyczyną poważnych niekiedy kryzysów.
Kultura organizacyjna nie jest na ogół brana pod uwagę przez doradców odpowiedzialnych za zmianę. Działania obecnych refor
matorów są równie powierzchowne, jak ich poprzedników przed 1989 r. Znaczenia uważane są za podatne na kontrolę. Jedne etykiety i slogany zastępowane są innymi, często dokładnie prze
ciwnymi i spełniają rolę „zaklęć magicznych". Takim zaklęciem jest np. prywatyzacja. Urzędnicy państwowi posługują się nim, by podkreślić, że jest to jedyna droga sukcesu dla Polski, gwarancja
11 — Postmodernizm... 161
postępu, synonim zmiany systemu i uzasadnienie władzy Mini
sterstwa Przekształceń Własnościowych. Słownictwo prywatyza
cyjne stało się właściwą retoryką. Jednocześnie władze państwowe zadbały o to, by zainteresować przedsiębiorstwa finansowo ścież
ką prywatyzacji, a raczej by zniechęcić do państwowej formy własności. Nie czyni się przy tym nic, aby objąć zmianą także kulturę przedsiębiorstw.
Ludzie w organizacjach interpretują zatem nowe etykiety w sta
ry sposób, tj. jako powierzchowną retorykę, pod którą kryją się jakieś zupełnie inne zmiany i intencje. Reagują na nie także w sposób wyuczony — jako na coś, czym nie należy się przej
mować ani zbyt naiwnie wierzyć, gdyż zmiany wprowadza się przede wszystkim po to, by nic istotnego nie uległo zmianie.
Interpretując nowe po staremu, ludzie także podejmują działania tradycyjnie skuteczne w takich sytuacjach — strajki, protesty do władz naczelnych. Poza tym tryb wprowadzania zmiany — in
żynierski, odgórny i zadaniowy — powoduje, że ludzie czują się znów niewolnikami systemu, choć całkiem innego. Jest to rola dobrze im znana sprzed 1989 r. i dlatego wiedzą, jak należy postępować w takiej sytuacji — nie słuchać zakłamanych ar
gumentów, lecz „wiedzieć swoje" i protestować.
Menedżerowie podchodzą do zmian niemal równie sceptycznie.
Nie organizują wprawdzie strajków, lecz biorą „na przeczekanie", gdyż jest to ich kulturowo znana odpowiedź na tego rodzaju zmiany. Tam, gdzie nie lansuje się nowych metafor (a jedynie zmienia etykiety), nie dyskutuje nad założeniami i archetypami, nie negocjuje norm i wartości, tam kulturowe dziedzictwo zapew
nia ciągłość w nieciągłości — zdarzenia się rozpoznaje i reaguje na nie w wyuczony sposób. Takie mogą być konsekwencje tech
nicznego podejścia do zmiany, dlatego niezbędna staje się otwar
tość na kulturę. Poprzestawanie na tym, co techniczne, jest charakterystyczne dla zmiany pierwszego porządku.
Czym jednak jest zmiana dogłębna, drugiego porządku, i jak ją osiągnąć? Czarniawska-Joerees (1993a, s. 118) odpowiada
nastę-Zmiana może mieć miejsce, gdy ktoś — lub jakaś grupa — działa tak, jakby przyszłe reguły obowiązywały już dzisiaj, lub jak gdyby zmiana już się dokonała.
Raq'onalność jutrzejsza, nie dzisiejsza, musiałaby być przestrze
gana przez dzisiejszych aktorów. Ponieważ nikt nie może z pew
nością stwierdzić, jakie to będą reguły (trudno nawet zgadywać), w okresie zmian obserwować możemy jednocześnie istniejące wielorakie rzeczywistości, tj. symboliczne obszary, w których obowiązują odmienne podstawowe tryby legitymizacji i inny typ racjonalności. W okresie stabilizacji ustala się przewaga jednej z nich. W odniesieniu do organizacji oznacza to, że zakładamy, iż w przyszłości nadal dominować będzie modernistyczny typ or-ganizaq'i wytwarzającej racjonalność jako produkt kulturowy.
Wielu komentatorów uważa, że celem przemian w Polsce jest taki model zmiany, którego ostatnim etapem miałoby być „dościg
nięcie" Zachodu. Czytając prasę często odnieść można wrażenie, że zależy nam na doścignięciu Zachodu sprzed co najmniej trzydziestu lat, a więc przestarzałego już wzorca kapitalizmu. Nie jest to jednak nieuchronna konieczność. Alternatywne rzeczywis
tości mogą okazać się trwalszym zjawiskiem, niż nam się wydaje.
Być może, będziemy żyć w świecie polifonii, jeśli nie wręcz kakofonii, w świecie „wielorakich rzeczywistości, gdzie organiza
cje są zarówno głównymi producentami, jak i głównymi produk
tami tych rzeczywistości" (Czarniawska-Joerges, 1992b, s. 28).
W dużym uproszczeniu, podobnie możemy ocenić szanse zmian przedsiębiorstw postkapitalistycznych. Reformy, których celem jest zmiana, lecz nie obejmująca swym zasięgiem założeń kulturo
wych (zmiana pierwszego porządku), będą zakorzenione w starym trybie legitymizacji. Będzie zatem dla wszystkich implicite oczywi
ste, że właściwym celem tych zmian jest maksymalizaq'a zysków (ten cel może nie być w ogóle artykułowany przez odpowiedzial
nych za zmianę). Zmiana będzie postrzegana głównie jako działa
nie o znaczeniu ekonomicznym, dlatego problemy będą również formułowane w kategoriach ekonomicznych (np. potrzeba
po-163
prawy zyskowności, produktywności, obniżki kosztów), a propo
nowane rozwiązania będą odnosić się do nadrzędnych celów1. Jeśli nawet scenariusz zmiany będzie zawierał takie czynniki, jak kultura (corporate culture) czy satysfakcja z pracy, to będą one zarówno w intencji, jak i w percepcji środkami do osiągnięcia racjonalnych (ekonomicznych) celów. Takie modernistyczne pro
jekty nie powodują przełomowej zmiany (por. Letiche, 1991).
Ludzie reagują na proponowane zmiany w stary, wyuczony spo
sób i, być może, nawet akceptują nowe etykiety, lecz ich schematy interpretatywne pozostają nie zmienione. Niezależnie od tego, jak radykalne, humanistyczne czy nawet duchowe są nowe deklaracje (kolejne mody czy trendy w zarządzaniu lansowane przez handlarzy metaforami, czyli konsultantów) (Czarniawska-Joerges, 1990), każdy dorosły, rozsądny człowiek zdaje sobie sprawę z tego, że pod tą powierzchnią znajduje się twarda rzeczywistość. Ta rzeczy
wistość jest jedyną możliwą, dlatego że jest zgodna z podstawo
wym trybem legitymizacji przedsiębiorstwa. Nawet wówczas, gdy prawdziwe doświadczenia ludzi z pracy są ubogie, a motywacja jest tylko surogatem sensu w życiu zawodowym (Sievers, 1994).
Jedynie proces zmiany drugiego porządku doprowadzić może do autentycznych zmian w postawach i oczekiwaniach.
Zmiana twórcza jest możliwa, ale musi obejmować schematy in
terpretatywne, archetypy zakorzenione w kulturowym kontekście