ról w ramach instytuq"i społecznych — to wymagałoby badań antropologicznych konkretnej organizacji. Pragnę przedstawić
ide-Tabela 15
Typy postkomunistycznych przedsiębiorstw i ról organizacyjnych przynależnych oto-czeniu ekonomicznemu i politycznemu o różnym stopniu intensywności konkurencji
Inscenizowane
otoczenie Polityczne Ekonomiczne
Przedsię
biorstwo Rola społeczna
menedżera Przedsię
biorstwo
Rola społeczna menedżera Intensywna
konkurencja
Imperium Gracz Polityczny
Lew Rynku Metojk Umiarkowana
konkurencja
Kameleon Janus Kameleon Jenus
Mało intensywna Lew Rynku Metojk Imperium Gracz
alne typy ról odpowiadające idealnym typom kultur organizowa
nia przedsiębiorstw postkomunistycznych, które wyróżniłam po
wyżej: Imperium, Lwa Rynku i Kameleona. Typom tym odpo
wiadają trzy role: Gracz Polityczny, Metojk15 i Janus (tab. 15).
Kultura organizacyjna wyznacza rolę organizacyjną menedżera w tym sensie, że ukierunkowuje percepcję uczestników na pewne zachowania czy zobowiązania oraz osoby pełniącej rolę na pewien zestaw norm i wartości. Można powiedzieć, że wyznacza reguły gry scenicznej — zasady interpretacji głównego scenariusza. Ta sama sztuka jest grana inaczej w różnych teatrach — to zależy od reżysera, od aktorów, a także od tradycji i wizerunku teatru. Na przykład możemy spodziewać się, że rola Balladyny będzie inter
pretowana inaczej w Teatrze Polskim, inaczej zaś w teatrze Studio. Taka różnorodność jest możliwa jedynie wtedy, kiedy nie ma wymuszonej jednomyślności i monotonii.
Gracz Polityczny
Rola społeczna Gracza Politycznego jest bardzo podobna do dawnej roli komunistycznego kierownika, gdyż podobny jest in
stytucjonalny kontekst odgrywania roli. Przykładem menedżera odgrywającego taką rolę może być dyrektor Ciepły, zarządzający przedsiębiorstwem przemysłu ciężkiego. Został wybrany dyrek
torem stosunkowo niedawno. Przedtem był działaczem związku zawodowego „Solidarność". Pracownicy uważają, że został dyrek
torem właśnie z uwagi na działalność związkową i polityczną.
Jako związkowiec zabierał głos w związku ze złym stanem przed
siębiorstwa, żądał dotacji i zdecydowanych działań rządu, argu
mentując, iż bankructwo firmy oznaczałoby ruinę całego regionu.
Pewnego razu wystąpił z bezpośrednim żądaniem pożyczki od państwa, przedstawiając dokument, który nazwał business pla
nem, a który zawierał całą listę postulatów i argumentów, głównie o charakterze społecznym. Przetrwanie przedsiębiorstwa było za
grożone. Po 1989 r. niejednokrotnie powracał pod dyskusję prob
lem, „co zrobić z przedsiębiorstwem". W tej atmosferze pan Ciepły został dyrektorem, przy masowym poparciu pracowników
185
i związków zawodowych. Jego dalsze działania pozostały na
kierowane przede wszystkim na sferę polityczną i, jak dotąd, są na tyle skuteczne, że organizacja nadal istnieje (choć, jak się wyraził pracownik, „na ćwierć gwizdka"). Pracownicy utrzymują, że pan Ciepły po objęciu stanowiska dyrektora stał się mniej widoczny na terenie firmy, a bardziej aktywny na zewnątrz.
Narzekają też na ciągłe odwlekanie istotniejszych decyzji ekono
micznych i na pogarszające się warunki materialne. Tymczasem decyzją dyrekcji zmodernizowano budynek zarządu, a zirytowa
nych tym pracowników poinformowano, że to dla dobra firmy, by móc w odpowiednich warunkach przyjmować zagranicznych gości16.
Rola społeczna pana Ciepłego przypomina starą rolę kierow
nika, opartą na aktywności politycznej i na politycznym trybie legitymizacji. Nadal jest on Graczem Politycznym, co pracownicy oceniają krytycznie, jednak w decydującym momencie poparli silnie jego kandydaturę, a zatem oczekiwali po nim kontynuacji działalności sprzed wyboru. Działalność ta miała charakter społe
czno-polityczny, z przewagą tego drugiego. Zmienia się pole gry, przynależność partyjna ułatwiająca działania jest inna niż przed 1989 r., jednak nie zmieniona pozostaje dominująca racjonalność.
Przedsiębiorstwo pana Ciepłego to imperium bardzo nieefektywne ekonomicznie. Szans na przetrwanie poszukuje ono raczej w przy
roście władzy niż w przyroście zysków.
Innym Graczem Politycznym z mojej kolekcji przypadków jest pan Małkowski, wybrany niedawno (po wyborach we wrześniu 1993 r.) dyrektorem ZPP, firmy-Imperium. Pan Małkowski był już jej dyrektorem, lecz po 1990 r. ustąpił miejsca panu Smoliń
skiemu, działaczowi jednej z rządzących wówczas partii. Pracow
nicy sądzili, że pan Smoliński będzie lepiej bronić interesów ich i firmy, ze względu na swoje znajomości i przynależność partyjną.
Oprócz intensywnej działalności politycznej nowy dyrektor zaj
mował się także ekonomiczną stroną przedsiębiorstwa i przygoto
wywał je do prywatyzacji. Jednak po wrześniu 1993 r. nastroje wśród pracowników zmieniły się i odmówiono poparcia dotych
w zmienionej sytuacji politycznej (zmiana rządzącej koalicji) uzna
li to za bardziej korzystne dla firmy. Pan Małkowski zrezygnował z prywatyzacji, a przynajmniej chce ją jeszcze odroczyć. Angażuje się natomiast w intensywne rozgrywki polityczne, posługując się argumentami „o znaczeniu ZPP dla regionu"17.
Drugi przypadek ukazuje wyraziście, że tzw. kolory polityczne mają drugorzędne znaczenie. Strategią firmy jest działalność w sferze politycznej. Pomysłem na przetrwanie jest zatem szukanie poparcia lub wsparcia w tej formacji, która ma największą realną władzę w danej chwili. Wskazuje to, iż zgodnie z podstawowym trybem legitymizacji firmy, pragnie ona uzyskać sukces rozumiany jako przyrost władzy. Tego rodzaju przedsiębiorstwo nie jest
organizacją polityczną sensu stricto, gdyż nie wiąże się z jedną opcją polityczną i nie stawia sobie długookresowych celów poli
tycznych. Działalność w sferze politycznej wynika z potrzeby przedsiębiorstwa nakierowanej na poprawę własnej pozycji poli
tycznej. Z realizacją jakich postulatów, jakiej partii ma się to wiązać — to już nie jest takie ważne.
Janus
Przypadek I. Jedna z bardziej efektywnych ukraińskich firm