• Nie Znaleziono Wyników

Bogactwo ról i interpretacji

Odpowiedzi menedżerów na zmianę, a także reakcje kulturowe organizacji, którymi kierują, nie są jednolite. Istnieje bowiem wiele sposobów interpretacji rzeczywistości. I wszystkie one ozna­

czają sukces dla organizacji w tym sensie, że organizacje te istnie­

ją. Jeśli niektóre z nich w przyszłości upadną, to te, które prze­

trwają, uzasadniać będą swój sukces snując opowieść zawierającą przyczyny i skutki takiego rozwoju zdarzeń {ex post). W teraź­

niejszości rzeczywistość otwarta jest na wiele takich przyszłych racjonalizacji.

Zamiast więc spekulować, co wydarzy się w przyszłości i dla­

czego, pragnę zastanowić się nad przyczynami obecnej sytuacji, bazując na materiale empirycznym, którym dysponuję, oraz na dotychczasowej argumentacji.

Po pierwsze, uważam, że najważniejszą przyczyną leżącą u pod­

staw wyboru trybu legitymizacji jest uwikłanie kulturowe or­

ganizacji. Ludzie poprzez kulturę nadają sens swojemu życiu.

Tworzone w ten sposób archetypy są dla nich szczególnie ważną postawą działań i wyborów. Im starsza i większa organizacja, tym hardziej żywotne są odziedziczone nieświadome instytucje

kul-turowe. Imperia były wielkimi przedsiębiorstwami, długo funkcjo­

nującymi przed 1989 r. Jest im zatem trudniej zrezygnować ze swoich archetypów inscenizacji otoczenia i konstrukcji ról mene­

dżerskich niż Kameleonom, które zazwyczaj były mniejsze i mniej potężne. Lwy Rynku w ogóle nie mają tego typu uwarunkowań, gdyż ich historia przed 1989 r. jest albo krótka, albo nie ma jej wcale. Wydaje mi się również, że pewną rolę odgrywa również wiek menedżerów i pracowników różnych typów przedsiębiorstw:

pracownicy Imperiów są, jak sądzę, starsi niż pracownicy Lwów Rynkowych. Nie dysponuję jednak żadnymi wynikami badań potwierdzającymi moje domniemania.

Typ przedsiębiorstwa i roli społecznej menedżera ma związek z branżą i rodzajem działalności. Przemysł ciężki i prawdopodob­

nie sektor publiczny sprzyjają rozwojowi Imperiów. Producenci dóbr konsumpcyjnych, a także usług, mają pewną tendencję do zachowywania się jak Lwy Rynku, w szczególności gdy są młody­

mi firmami. Kameleony występują we wszystkich branżach i dzie­

dzinach gospodarki narodowej, z wyjątkiem przemysłu ciężkiego, gdzie, jak dotąd, nie zidentyfikowałam ani jednego Kameleona.

Takie zróżnicowanie może wynikać z tego, że przemysł ciężki uważany był przez władze komunistyczne za najważniejszą i stra­

tegiczną część gospodarki narodowej, a co za tym idzie, trak­

towany był jako szczególnie istotny z politycznego punktu widze­

nia. Producenci dóbr konsumpcyjnych byli mniej ważni i mogli zatem działać na mniej ortodoksyjnych zasadach, poszukiwać innych sposobów zapewnienia sobie realizacji swoich celów niż przez wyłączne koncentrowanie się na sferze politycznej. Praw­

dopodobnie były też zmuszone do poszukiwania takich sposobów, gdyż w starciu z Imperiami ich argumenty polityczne uważane były na ogół za mniej przekonujące. Wiele spośród dzisiejszych Kameleonów to firmy, które przed 1989 r. eksportowały na rynki zachodnie. Nauczyły się dzięki temu, jak inscenizować otoczenie ekonomiczne, nie rezygnując z inscenizacji otoczenia politycznego.

Inną istotną przyczyną, dla której niektóre organizacje nie rezygnują ze starych wzorców postępowania, może być dawniej osiągany sukces. Imperia były przedsiębiorstwami osiągającymi

13 — Postmodernizm...

poważne sukcesy w systemie komunistycznym. Ich tryb legitymi­

zacji, społeczne role ich kierowników i ich tożsamość były silne i kojarzyły się z władzą. Przedsiębiorstwa te naprawdę przypomi­

nały małe imperia — dysponowały rozległymi gruntami, miały własne osiedla mieszkaniowe, sklepy oferujące niekiedy bardzo atrakcyjne, jak na warunki systemu komunistycznego, towary, mia­

ły własną opiekę zdrowotną, opiekę nad dziećmi, ośrodki wakacyj­

ne i urlopowe, ośrodki sportowe, a niektóre spośród nich nawet własne drużyny sportowe, w tym nieraz wybijające się w kraju.

W sensie prawnym nie były raczej właścicielami tych wszystkich dóbr. W praktyce jednak stanowiły mikroświaty same dla siebie, działające nieco inaczej niż rzeczywistość „na zewnątrz".

Jak pokazuje Gagliardi (1986), osiągnięty sukces wzmacnia istniejącą kulturę organizacji. Uważam, że kultura Imperiów zo­

stała wzmocniona przez sukcesy osiągane przez nie w przeszłości.

Powoduje to trzymanie się dawnych ról społecznych i dawnego trybu legitymizacji, choć reformy systemowe stwarzają miejsce dla innych, niż tradycyjne, sposobów działania. Imperia nie dostrze­

gają tych możliwości, a jeśli to czynią, to w sytuacjach zagrożenia natury politycznej (gdyż wymiar polityczny jest ich jedynym otoczeniem).

W przypadku Lwów Rynkowych sytuacja jest całkiem inna. Są młodymi przedsiębiorstwami próbującymi stworzyć dla siebie defi­

nicję sukcesu. Ich menedżerowie i często zarazem założyciele, Metojkowie, mają dwa główne źródła inspiracji: środki masowego przekazu oraz doświadczenia. Wpływ środków masowego przeka­

zu na tworzenie ról społecznych menedżera i tożsamości przedsię­

biorstwa będzie tematem rozważań w następnym rozdziale. Do­

świadczenia (własne i przekazane przez innych) natomiast oparte są niemal wyłącznie na naszej wspólnej przeszłości — epoce komu­

nistycznej. Ponieważ Metojkowie z różnych powodów, często z powodu młodego wieku, nie nawiązali odpowiednich kontaktów politycznych, odcinają się od tej przeszłości i budują na doświad­

czeniach w sensie negatywnym, tj. przez zaprzeczanie temu, co było25. Metojkowie zdają się być wizjonerami; w teraźniejszości

postępują zgodnie z racjonalnością, którą sami często określają jako przyszłą. Postrzegają przy tym sferę polityczną jako zagrożenie w sensie ekonomicznym dla funkcjonowania ich firmy. Sfera polityczna jako taka nie ma dla nich istotnego znaczenia.

Kameleon święcił sukcesy różnego rodzaju: polityczne i ekono­

miczne. Nie były one, być może, wielkie, ale firma nauczyła się je doceniać. Janus jest często człowiekiem na tyle doświadczonym i dojrzałym, że wie, iż jednostronne angażowanie się po jakiejkol­

wiek stronie może być niebezpieczne na dłuższą metę. Widział wiele porażek i upadków takich zaangażowanych kierowników w epoce komunistycznej, a nawet później. W końcu przecież upadł także sam komunizm. Roztropniej jest więc ubezpieczać się i być otwartym na wiele możliwych interpretaq'i tego, co się robi, oraz na wiele możliwych zakrętów losu.

Taka pragmatyczna (zdaniem zwolenników) lub oportunistycz-na (zdaniem krytyków) postawa zdaje się być charakterystyczoportunistycz-na dla wszystkich Janusów, z którymi rozmawiałam. Opowiadali oni chętnie o swoich dylematach, problemach i opiniach, przytaczali też fakty i konkretne działania podjęte przez ich firmy. Jednakże, gdy prosiłam ich o formalny wywiad, odmawiali lub — rzadziej

— zgadzali się, prosząc o niemal całkowitą dyskrecję. Nie mo­

głam tu przytoczyć nawet mniejszej części spośród zebranych przeze mnie informacji. Janusowie podkreślali, że rozpowszech­

nianie tego typu informacji o ich firmach i o nich samych jest niebezpieczne i że należy „cały czas mieć się na baczności".

Pragnę przy tym dodać, że żaden spośród moich rozmówców nie mówił nic na temat działalności nielegalnej. Nie chodziło zatem o uniknięcie odpowiedzialności prawnej za czyn niezgodny z prawem. Janus oczekuje najgorszego, ale wie, jak osiągać korzy­

ści z takiej sytuacji, jaka jest. Wydaje się, że pesymizm tego rodzaju jest charakterystyczny dla Janusów, z którymi rozmawiałam.

W odróżnieniu od nich, Metojkowie byli optymistami, a przy tym skłonni byli krytykować aktualną rzeczywistość, która nie od­

powiada ich oczekiwaniom26.

195

A A

Ciągłość i zmiana

Na ile zmienia się nasza rzeczywistość organizacyjna, czy