• Nie Znaleziono Wyników

Czy dawne role zawierają potencjał dla zmiany?

Innymi słowy, czy w dawnym kontekście kulturowym — poprzez role społeczne — są zakodowane elementy generujące zmianę?

155

Po pierwsze, rola zawierała wewnętrzny konflikt (por. Koźmiń­

ski, 1976; Czarniawska, 1985a). Różne grupy kierowały pod adresem kierownika sprzeczne żądania — lojalność wobec or­

ganizacji, wobec nie sprzyjającego otoczenia versus absolutna lojalność wobec partii. Mogły one pochodzić również od tych samych grup — np. Centrum domagało się samokontroli i goto­

wości poddania się kontroli administracyjnej. Niektóre grupy mogły egzekwować swoje sprzeczne żądania, gdyż dysponowały silnymi sankcjami (kierownicy mogli być ukarani za nadmierną orientację na zysk, jak również za to, że przedsiębiorstwo nie generuje odpowiednich wyników). Kierownicy byli zatem ustawi­

cznie podwójnie „związani", przyzwyczaili się do sprzecznych oczekiwań wobec siebie i konfliktu zawartego w swej roli. Jak wiemy, taka sytuacja prowadzi do wyuczonej niekompetencji i tendencji do postrzegania wszystkich sytuacji (zmian) jako jeszcze jednego podwójnego wiązania. Stary kontekst kulturowy i struktura ról kierowniczych hamują zatem zmianę.

Po drugie, wykształcenie nie było głównym elementem profe­

sjonalnej roli komunistycznego kierownika. Deprecjacja wiedzy i predylekcja dla wiedzy technicznej ograniczają możliwości krea­

tywnego rozwiązywania problemów. Brak przepływu informacji o tym, jak inni radzili sobie w podobnych sytuacjach (wiedza menedżerska), ogranicza wybór możliwych interpretacji i zmusza do indywidualnego, mniej lub bardziej kreatywnego, bricolage'u.

Ponadto profesjonalna rola kierownika komunistycznego nigdy nie była zbyt silna (być może najsilniejsza była za czasów Dyg­

nitarza) i dlatego grupa kierowników przedsiębiorstw nie stała się elitą mającą istotny wpływ na kształt profesji menedżerskiej. To także stanowi element ograniczający potencjał dla twórczego po­

szukiwania rozwiązań przez kierowników.

Po trzecie, rola kierownika komunistycznego z zasady wyklu­

czała nadmierne eksponowanie się. Kierownicy raczej nie powinni byli odgrywać roli lidera, symbolu ani wzoru dla kogokolwiek (może z wyjątkiem Dygnitarza). Mieli trzymać się skromnie na uboczu i stamtąd dbać o interesy swojej organizacji. Zarządzanie zmianą natomiast wymaga widoczności i przywództwa. Trudno

jest pogodzić te wymagania z oczekiwaniami potępiającymi takie zachowanie.

Po czwarte, społeczna rola kierownika nie zawierała zachęty do twórczego myślenia. Bycie kreatywnym nie było częścią scenariu­

sza w żadnym z wymiarów. Kierownicy byli administratorami, wykonawcami, w najlepszym razie twórczymi interpretatorami (Dygnitarz), ale na pewno nie marzycielami.

Po piąte, organizacyjna rola kierownika pozostawała w związ­

ku z poszerzonym kontekstem organizacyjnym. Z jednej strony, ta okoliczność może sprzyjać kreatywnej zmianie — kierownicy nie czują się ograniczeni murami fabryki, lecz widzą związek swej organizacji z szerszym kontekstem. Z drugiej jednak, konsekwen­

cją takiego podejścia może być angażowanie się w gry polityczne, które były bardzo istotną częścią składową dotychczasowej roli.

Koncentracja na pracy u podstaw, rozumianej twórczo, może okazać się bardzo trudna.

Zatem w starym scenariuszu roli społecznej kierownika nie powinniśmy poszukiwać motora zmian {kicks for change, Morgan,

1986, s. 249). Jest bardziej prawdopodobne, że zmiana w organi­

zacjach i w kontekście będzie osiągnięta w wyniku renegocjacji scenariusza przez tworzenie nowych instytucji. Jakie to są instytu­

cje i jakie szanse dla zmian ze sobą niosą? Na to pytanie spróbuję odpowiedzieć w następnym rozdziale.

PRZYPISY

1 Wybór roczników podporządkowany był zasadzie reprezentatywności meryto­

rycznej, zob. Wstęp.

2 Czytelników zainteresowanych badaniami empirycznymi, poświęconymi ocze­

kiwaniom kierowanym do kierowników w Polsce przed 1989 r., polecam lekturę książki Czarniawskiej (1985a).

3 Mit totalitarny, komunikowany poprzez symbole, ma na celu eliminację innych mitów i ciągle zapobieganie powstawaniu nowych mitów; mit totalitarny jest tekstem kodującym obowiązującą wiarę (Głowiński, 1992).

4 O zachowaniu godności w społeczeństwie totalitarnym pisze m.in. Michnik (1991).

5 We wczesnych latach rządów komunistycznych w Polsce (późne lata 40.

i wczesne lata 50.) istniały dwie szerokie kategorie kierowników: polityczni 157

aktywiści, którzy opisani są w tym rozdziale, oraz przedwojenni specjaliści. Ta ostatnia grupa była bardziej nieoficjalna w tym sensie, że jej istnienie było zdecydowanie przeciwne dominującej ideologii. Grupa ta była wykorzystywana przez władze jako rezerwa na czas kryzysu; np. gdy przedsiębiorstwo znajdowało się w trudnej sytuacji, kierowanie nim mogło zostać powierzone przedwojennemu specjaliście. Kiedy kryzys został zażegnany, kierownika zwalniano, a nawet aresz­

towano. Przykładem może być historia dyrektora Brzostowskiego, który objął zarządzanie fabryką w kryzysie. Gdy sytuacja fabryki poprawiła się, dyrektor został oskarżony o sabotaż i uwięziony na sześć lat. Po 1956 r. zrehabilitowany.

6 Jest to szczególnie poruszający tekst. Jak wiadomo, w omawianym okresie kopalnie były poddawane gospodarce rabunkowej, gdyż węgiel wysyłano (za cenę ustaloną poniżej kosztów) do Związku Sowieckiego. Z tego powodu był on uznawany za zasób o znaczeniu strategicznym. Taka gospodarka węglem prowa­

dziła, co zrozumiałe, do wielu wypadków w kopalniach. Dyrektorzy w cytowanym artykule bronią się, przypisując odpowiedzialność za tąpnięcia siłom natury — nie mogli przecież przypisać jej polityce władz. Autor artykułu ironicznie przytacza ich argumentację, szydząc z kierownictwa, które tchórzliwie zrzuca winę na naturę, podczas gdy „wszyscy wiedzą", że wypadki, tąpnięcia były spowodowane złym zarządzaniem.

7 Charakterystyka ta odpowiada w zasadzie wszystkim epokom, które tu opi­

suję, jednak stan najbliższy „ideałowi" osiągnięto w latach 60.

8 Sarapata (1992, s. 106) w swoim krytycznym eseju na temat zarządzania w epoce komunizmu zamieszcza charakterystykę kierownika, która, moim zda­

niem, pasuje w szczególności do sytuacji kierownika z lat 60.

' Nie trzeba chyba przypominać, że wiele spośród tych optymistycznych wskaź­

ników, danych i trendów fabrykowanych było przez władze i różnego typu instytucje.

Zaczęłam wówczas myśleć o czasie, jak o czymś mającym kształt, czymś, co można zobaczyć, tak jak serię płynnych przezroczy, ułożonych jedne na drugim. Nie ogląda się

wstecz, wzdłuż czasu, który minął, lecz w dół, poprzez czas, jak poprzez wodę.

Raz wypływa na powierzchnię jedno, raz drugie, raz nic. Nic

nie przemija.

Margaret Atwood

A t