C HARAKTERYSTYKA ANALIZOWANEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

Główny asortyment produkcji analizowanego przedsiębiorstwa obejmu-je elementy dla przemysłu motoryzacyjnego, maszynowego oraz podgrzewa-czy wody i grzejników. Przedsiębiorstwo jest wiodącym dostawcą dla branży motoryzacyjnej na całym świecie. Koła pasowe, koła zamachowe, tłumiki drgań skrętnych i szyny paliwowe są wykonywane ze stali nierdzewnej, bla-chy stalowej i aluminiowej oraz tworzyw termoutwardzalnych i produkowa-ne przy użyciu najnowszych technik produkcyjnych.

W celu zredukowania kosztów wdrażania nowych projektów w przed-siębiorstwie opracowano system, umożliwiający efektywne zarządzanie pro-jektami, dostosowany do specyfiki firmy i jednocześnie dopasowany do spe-cjalnych wymagań klientów.

Początkowo zaimplementowano system APQP (Advanced Product Quali-ty Planning), oparQuali-ty na platformie Forda. Przez kolejne trzy lata system był modyfikowany w celu ujednolicenia procesów we wszystkich siedzibach oraz działach okołoprodukcyjnych przedsiębiorstwa WANN. Po trzech la-tach, w roku 2012 roku zakończono prace nad modyfikacją systemu do zarządzania projektami.

Wszystkie procesy w działach pomocniczych zostały opisane i nazwane.

Nowy system PEP, (rys. 4) umożliwia projektowanie oraz planowanie współ-bieżne, co ma wpływ na skrócenie projektu w czasie oraz lepszy przepływ informacji pomiędzy członkami zespołu.

Projekt podzielono na fazę planowania i fazę realizacji.

Faza planowania składała się z trzech etapów: ofertowania, zwolnienia in-westycji, zwolnienia konstrukcji.

Faza realizacji składała się z dwóch etapów: zwolnienia produkcji seryjnej, przekazania projektu do serii.

Proces zarządzania projektami przedstawiono na przykładzie projektu K-F-286.

Projekt K-F-286 jest to dwumasowy tłumik drgań skrętnych do 3 litrowego silnika benzynowego Jaguara i Range Rovera, rysunek 5.

Rysunek 4. Model PEP

Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów firmy.

Rysunek 5. Model tłumika K-F-286

Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów firmy.

W fazie ofertowania został powołany interdyscyplinarny zespół projek-towy, w skład którego wchodzili przedstawiciele poszczególnych działów oraz osoby odpowiedzialne.

Proces ofertowania został podzielony na następujące etapy:

 zapytanie ofertowe,

 weryfikacja technicznych specyfikacji klienta,

 opracowanie i uzgodnienie z klientem konceptu produktu,

 powołanie zespołu projektowego,

 opracowanie poszczególnych kroków procesu wytworzenia produktu,

 przygotowanie analizy wykonalności produktu,

 weryfikacja wymogów jakościowych funkcyjnych i prawnych,

 opracowanie planu walidacji,

 przygotowanie konceptu logistycznego,

 opracowanie konceptu jakościowego, plany kontroli, sprawdziany, me-tody pomiarowe,

 oszacowanie niezbędnych inwestycji z podziałem na poszczególne loka-lizacje,

 wybranie potencjalnych dostawców,

 analiza Make or buy,

 przygotowanie kalkulacji,

 wybranie zakładu produkcyjnego,

 przygotowanie oferty dla klienta.

Po otrzymaniu kontraktu od klienta, przygotowano harmonogram, zgodny z harmonogramem klienta. Harmonogram ten był dostępny w sys-temie informatycznym APQP i każdy z członków zespołu miał wgląd do swo-ich zadań. Do obowiązków zespołu należało potwierdzenie w systemie wy-konania poszczególnych zadań oraz załączenie dowodów potwierdzających status.

Na rysunku 6 przedstawiono wykres Gantta pierwszej fazy projektu, zatwierdzenia konstrukcji i inwestycji.

Kolejnym etapem w procesie implementacji nowych projektów był pro-ces zatwierdzenia konstrukcji. W przypadku projektu K-F-286 rolą kierow-nika projektu nie było tylko nadzorowanie działań wewnętrznych członków zespołu, ale również kontakt z działem inżynieryjnym klienta.

Proces zatwierdzania konstrukcji podzielono na etapy:

 sprawdzenie specjalnych wymagań klienta oraz potwierdzenie wyko-nalności,

 stworzenie DFMEA (Design Failure Mode and Effect Analysis) z uwzględnieniem niezbędnych testów weryfikujących produkt,

 finalne zatwierdzenie konstrukcji przez klienta,

Rysunek 6. Wykres Gantta do projektu K-F-286 (zatwierdzenie konstrukcji i inwestycji)

Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów firmy.

 przygotowanie Process Flow Chart, rys. 7,

 opracowanie PFMEA (Process Failure Mode and Effect Analysis) dla danego procesu,

 zdefiniowanie wszystkich środków kontrolno-pomiarowych do projektu K-F-286,

 wybranie dostawców komponentów,

 zamknięcie konceptu logistycznego, uwzględniając wszystkie wymogi prawne i jakościowe klienta,

 weryfikacja kalkulacji;

 zatwierdzenie mapy inwestycyjnej.

Po zatwierdzeniu inwestycji przez zarząd rozpoczął się proces realizacji.

Pierwszym krokiem w zwolnieniu projektu do produkcji było zamówie-nie wszystkich zamówie-niezbędnych maszyn i urządzeń. Proces zamawiania maszyn i urządzeń w przypadku tego projektu był ścieżką krytyczną. Wszystkie ma-szyny do wytworzenia tego produktu były maszynami specjalnymi rys. 8, a czas dostawy wynosił od 4 do 9 miesięcy, rys. 9.

Rysunek 7. Proces flow chart

Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów firmy.

Rysunek 8. Layout linii montażowej do projektu K-F-286 Źródło: opracowanie własne.

Rysunek 9. Harmonogram dostaw maszyn dla projektu K-F-286 Źródło: opracowanie własne.

Kolejnym etapem było zamówienie narzędzi i oprzyrządowania. Te dzia-łania były poprzedzone analizą Make or buy. Następnie opracowano plany kontroli. Faza odbioru procesu, podzielona na 7 etapów, była ostatnim eta-pem zwolnienia projektu do produkcji seryjnej i obejmowała:

 sprawdzenie zdolności maszyn i procesu; zdolność procesu musi uzy-skać poziom cpk > 1,33 w przypadku niższej wartości konieczna jest optymalizacja procesu lub pomiar danej cechy w 100%,

 wstępny odbiór procesu: weryfikacja dokumentacji stanowiskowej (In-strukcji pracy, instrukcje kontroli, instrukcje przezbrojeń, TPM, plany kontroli)

 sprawdzenie zdolności środków kontrolno-pomiarowych,

 przygotowanie części wzorcowych,

 wzorcowanie,

 odbiór procesu; podczas odbioru procesu wykonuje się minimum 300 sztuk lub 2-dniową produkcję klienta,

 podsumowanie kosztów projektu (maszyn, urządzeń i narzędzi).

W kolejnym etapie prac wyznaczono ścieżkę krytyczną dla projektu, rys. 10, która uwzględniała: zwolnienie inwestycji maszyn i narzędzi, przy-gotowanie specyfikacji technicznej do maszyn i narzędzi, zebranie ofert oraz realizacja zamówienia, odbiór maszyn, odbiór narzędzi, start produkcji.

Rysunek 10. Ścieżka krytyczna projektu K-F-286 Źródło: opracowanie własne.

Tabela 2. Parametry czasowe realizacji przedsięwzięcia opis Czynności <i,j> Twi Tpj - tij Twi + tij Tpj

tij Pwij Ppij Kwij Kpij Zcij Zsij Znij

Zwolnienie inwestycji –

ma-szyny 1,2 4 0 0 4 4 0 0 0

Zwolnienie inwestycji

-narzędzia 1,3 4 0 1 4 5 1 0 0

Przygotowanie specyfikacji technicznej do zakupu ma-szyn

2,4 4 4 4 8 8 0 0 0

Przygotowanie specyfikacji technicznej do zakupu

na-rzędzi 3,4 3 4 5 7 8 1 1 0

Zebranie ofert i realizacja

zamówienia – maszyny 4,5 24 8 8 32 32 0 0 0

Zebranie ofert i realizacja

zamówienia – narzędzia 4,6 12 8 20 20 34 14 0 0

Instalacja narzędzia w

ma-szynie 6,5 0 0

Odbiór maszyn 5,7 4 32 32 36 36 0 0 0

Odbiór narzędzi 6,7 2 20 34 22 36 14 14 0

Znajomość najwcześniejszych i najpóźniejszych terminów wystąpienia zdarzeń była niezbędna w celu wyznaczenia ścieżki krytycznej.

Natomiast z punktu widzenia planowania harmonogramu przedsię-wzięcia istotna była również znajomość odpowiednich terminów odnoszą-cych się do czynności:

Pwij – najwcześniejszy możliwy termin rozpoczęcia czynności < i, j >;

Ppij – najpóźniejszy dopuszczalny termin rozpoczęcia czynności < i, j >;

Kwij – najwcześniejszy możliwy termin zakończenia czynności < i, j >;

Kpij – najpóźniejszy dopuszczalny termin zakończenia czynności < i, j >;

W celu zaplanowania harmonogramu przedsięwzięcia określono para-metry czasowe (tab. 2).

Po określeniu parametrów czasowych realizacji poszczególnych zadań było możliwe stworzenie harmonogramu do jednego z kamienni milowych projektu. Jak widać na rys. 11 nie było możliwości zredukowania czasu na ścieżce krytycznej.

Rysunek 11. Harmonogram projektu Źródło: opracowanie własne.

P

ODSUMOWANIE

Zarządzanie projektem polega na osiąganiu celów projektu. Jest to pla-nowanie i zarządzanie szeregiem działań zmierzających do osiągnięcia celów biznesowych poprzez realizację projektu w określonym czasie oraz budżecie.

Jednocześnie pozwala na zarządzanie ryzykiem na możliwie niskim po-ziomie w całym cyklu życia projektu. Zarządzanie projektem można

zdefi-niować również jako naukę o definiowaniu i osiąganiu celów przy jednocze-snej optymalizacji użycia (czasu, pieniędzy, ludzi, itd.).

Cele każdego projektu powinny spełniać zasady S. M. A. R. T:

 konkretny (Specific) – jego zrozumienie nie powinno stanowić kłopotu, sformułowanie powinno być jednoznaczne, bez miejsca na dowolne in-terpretacje,

 mierzalny (Measurable) – tak sformułowany, by można było liczbowo wyrazić stopień realizacji,

 osiągalny (Attainable) – zbyt ambitny podkopuje wiarę w jego osiągnię-cie i tym samym motywację do jego realizacji,

 realistyczny (Realistic) – możliwy do realizacji,

 terminowy (Time – limited) – określony w czasie.

Wykorzystanie narzędzi jakościowych takich jak FMEA przy planowa-niu projektu doprowadziło do zminimalizowania kosztów w fazie implemen-towania projektu do produkcji seryjnej.

Wyznaczenie ścieżki krytycznej projektu umożliwiło zdefiniowanie zda-rzeń krytycznych i ukierunkowanie na zadania, których start nie może być w żadnym wypadku opóźniony. Opóźnienie tych zadań wiązałoby się z opóźnieniami w projekcie.

L

ITERATURA

:

[1] Goldratt M., Łańcuch krytyczny, Wyd. Werbel 2000.

[2] Prussak W., Zarządzanie projektami, Wyd. Zachodnie centrum organizacyj-ne, Poznań 1997.

[3] [www.tenstep.pl].

[4] [www.pmanager.pl].

S

TRESZCZENIE

Zarządzanie projektem techniczno-organizacyjnym na przykładzie wy-branego przedsiębiorstwie

W artykule przedstawiono główne metody zarządzania projektami przy wykorzystaniu narzędzi projakościowych. Na przykładzie projektu tłumików drgań skrętnych opisano system zarządzania projektami APQP. Przedsta-wiono poszczególne fazy projektu, od ofertowania do zwolnienia projektu do produkcji seryjnej. Na tej podstawie wyznaczono ścieżkę krytyczną projek-tu, a następnie przygotowano harmonogram realizacji przedsięwzięcia.

S

UMMARY

Technical and organizational project management on basis on selected company

The article presents the main methods of project management with the use of pro-quality tools. Basis on example of the project of torsional vibra-tion dampers the APQP project management system was described. Next the following different phases of the project, from quotation to release the project for mass production are described. On this basis, the critical path of the project based on the prepared schedule of the project.

W dokumencie PRACE NAUKOWE (Stron 189-199)