R YZYKO INNOWACJI

W procesie zarządzania innowacjami mogą wystąpić rozliczne problemy wynikające z różnych powodów, ale w przekonaniu autora, najważniejsze to: niecierpliwość innowatorów i decydentów innowacji, trudności w prze-łamywaniu oporów przyzwyczajeń i tradycjonalizmu w sposobach działania pracowników, a także ryzyko niepowodzenia na różnych etapach powsta-wania i wdrażania innowacji. Spośród wymienionych problemów kilka spo-strzeżeń autor chciałbym odnieść właśnie do ryzyka.

Niestety innowacje aczkolwiek niezbędne to jednak są obarczone du-żym ryzykiem niepowodzenia¹⁶. Na ryzyko związane z innowacją są szcze-gólnie narażone innowacje oparte na nowej wiedzy¹⁷ ale też dają one szansę osiągnięcia na rynku przywództwa produktowego. Już sam projekt innowa-cji opartej na nowej wiedzy może być źródłem dużego ryzyka z uwagi na brak możliwości sprawdzenia jego efektywności, lub też z uwagi na nieocze-kiwany wpływ konkurencji¹⁸. Należy tutaj natychmiast podkreślić, że przedsiębiorstwo które nie podejmie tego ryzyka, zostanie na rynku z prze-starzałymi produktami i z tego powodu może ponieść jeszcze większe straty.

Zaniechanie zatem działalności innowacyjnej prowadzić może do wyklucze-nia przedsiębiorstwa z rynku. Nie mniej jednak należy zgodzić się z faktem, iż rozwój nowego produktu wymaga często wysokich nakładów. Są to inwe-stycje na B+R. Ta część nakładów, zawierająca badania marketingowe,

16 Henry Ford w latach 50. stracił100mln USD na wdrożonym modelu Edsel. General Motors stracił 100mln USD na silniku Wankel Rotary. IBM wstrzymał produkcję PC Jr. (zbyt niska sprzedaż). EJR Nabisco straciła około 250 mln USD na bezdymnych papierosach „Premier”.

20-25% produktów konsumpcyjnych i 30-35% produktów przemysłowych wdrożonych na rynek okazały się nietrafnymi rozwiązaniami (E. Stawasz, Innowacje a mała firma, Wyd.

Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1999, s.24).

17 Innowacje oparte na nowej wiedzy to takie produkty które: są projektowane i produkowane ze znaczącym wykorzystaniem wiedzy eksperckiej, z obserwowanym pokrywaniem się faz projektowania, marketingu i sprzedaży; wchodzi w interaktywny kontakt z użytkownikiem;

produkty bogate w wiedzę są konsumowane przez dłuższy czas, a ich użytkowanie wzbogaca wiedzę producenta. (Zob. A. Chydoński, Innowacyjność i jakość w strategii rozwoju firmy, BIT, Sosnowiec 2003, s. 26. Zob. także F. Mroczko, Inżynieria zarządzania innowacjami opartymi na nowej wiedzy. Prace Naukowe WWSZiP, T. 25, L. Kowalczyk, F. Mroczko (red), Inżynieria innowacji. Zarządzanie operacyjne w teorii i praktyce organizacji biznesowych, pu-blicznych i pozarządowych. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2013, s. 31 – 43oraz F. Mroczko, Uwarunkowania innowacji opartych na wiedzy.

Rozdział IV.2. Redakcja naukowa L. Pawłowicz. Strategia lizbońska a zarządzanie wartością.

Uniwersytet Gdański, CeDeWu.pl, wydawnictwa fachowe, Gdańsk – Uppsala 2006).

18 Istotnym źródłem ryzyka są wszystkie te czynniki, które mają wpływ na zyski i strumienie pieniężne generowane w danej branży (ryzyko specyficzne branży). Ryzyko to można ująć w podgrupy: ryzyko technologiczne, które związane jest z niepewnością technologii, często zagrożonej „przełomami” technologicznymi; ryzyko prawne związane jest ze zmianami regu-lacji prawnych; ryzyko produktowe, które wynika, przykładowo ze zmian cen w danej gałęzi, nieproporcjonalnych do oczekiwań. (Zob. A. Pomykalski, op. cit., s. 222).

opracowanie koncepcji, projektowanie konstrukcyjne, budowę prototypu i jego testowanie, jest ponoszona przed wdrożeniem produktu. Ponieważ wiele produktów innowacyjnych nie osiąga fazy wdrożenia, to poniesione nakłady nigdy się nie zwrócą. W rezultacie przedsiębiorstwo poniesie okre-ślone straty osobowe, kapitału i czasu¹⁹.

Z powyższego wynika, że produkt który osiągnie fazę komercjalizacji musi zapewnić zwrot kosztów jego rozwoju oraz pokryć także nakłady po-niesione na projekty nieudane. Jest ważne aby kierownictwo przedsiębior-stwa dokonywało ciągłych analiz fazy cyklu życia produktu i gdy znajdzie się on w fazie dojrzałości podjęło kroki celem przedłużenia jego cyklu życia.

Można tego dokonać poprzez zmianę innowacyjną produktu w jego części rzeczywistej lub poszerzonej, albo poprzez rozwój nowego produktu dla za-pewnienia ciągłości strumienia dochodów.

Jak już wcześniej zaznaczono, dla zarządzania innowacjami istotne znaczenie mają oddziaływania otoczenia, ale przede wszystkim polityka państwa i banków. Dużym zagrożeniem są niskie nakłady na B+R. Nakłady w Polsce w ostatnich latach osiągają zaledwie poziom, średnio około 0,6%

PKB. Tymczasem przyjmuje się, że jednoprocentowy udział nauki w docho-dzie narodowym może oznaczać próg katastrofy społecznej i grozić cywiliza-cyjną zapaścią²⁰. Jednak optymizmem może napawać fakt, że do 2020 roku łączne nakłady na B+R w Polsce wzrosną do 1,7% PKB (około 35,6 mld zł)²¹.

W dalszym ciągu jednak autor uważa, że w korzystniejszej sytuacji bę-dą duże przedsiębiorstwa, które mogą przeznaczyć na B+R większy kapitał i skuteczniej pozyskiwać większe środki zewnętrzne. Małe firmy mogą za-pewnić sobie dostęp do nowych technologii za pośrednictwem outsourcingu i zacieśniania współpracy z większymi przedsiębiorstwami. W przekonaniu autora przedsiębiorstwa małe będą odgrywały niewielkie znaczenie na ryn-ku wymagających i kosztownych innowacji opartych na nowej wiedzy.

Przedsiębiorstwa współczesne mogą mieć zwielokrotniony potencjał inno-wacyjny działając w sieci²² uwzględniającej powiązane podmioty, działania

19 Zob. szerzej F. Mroczko, Ryzyko innowacji opartej na wiedzy. Rozdział w monografii E. Urbańczyk, Strategie wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Wydawnictwo KREOS. Szczecin 2004.

20 W. Janasz, Innowacyjność polskich przedsiębiorstw przemysłowych, [w:] W. Janasz (red.) Innowacje w rozwoju przedsiębiorczości w procesie transformacji, Difin, Warszawa 2004, s. 143.

21 Jeżeli chcemy w przyszłości konkurować na świecie, to takie nakłady w Polsce należałoby traktować jako minimum do zrealizowania. Już teraz kraje kojarzone z przewagą technolo-giczną mają nakłady znacznie wyższe niż nasz cel na 2020 rok. Dla przykładu Korea połu-dniowa w 2010 roku miała nakłady równe 3,74 % PKB, Niemcy 2,82% PKB, Finlandia 3,87%

PKB. (Zob. [http://forsal.pl/artykuly/766947,badania-i-rozwoj-do-2020]) 17.09.2015.

22 Do zalet działań w układzie sieciowym można zaliczyć: ułatwiony transfer technologii, sprawniejsza dyfuzja innowacji, możliwość podejmowania wspólnych większych innowacji, niższe koszty stałe, ułatwiony dostęp do zasobów i usług specjalistycznych, zacieśnianie wię-zi pomiędzy kooperującymi przedsiębiorstwami, lepsze wykorzystanie wiedzy gromadzonej w przedsiębiorstwach, skuteczniejsze wdrażanie strategii rynkowych (Zob. B. Barczak, Trans-fer technologii w sieciach organizacyjnych, [w:] T. Kraśnicka, H. Bieniok, Innowacje w zarzą-dzaniu przedsiębiorstwem oraz instytucjami sektora publicznego. Teoria i praktyka, Wyd.

Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2010, s. 268.

i zasoby. Powstały w tym układzie produkt globalny będzie efektem współ-pracy złożonej sieci specjalizujących się firm.

Z

Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w turbulentnym otoczeniu a skuteczność ich działania jest uzależnione od parametrów tego otoczenia oraz od bardzo wielu czynników wewnętrznych przedsiębiorstwa. Cała zło-żoność tego powiązanego określonymi relacjami i dynamicznie zmieniające-go się układu, będzie wywierać większy lub mniejszy wpływ na problemy zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie. Innowacyjność powinna stać się współcześnie główną siłą kreatywną przedsiębiorstw, wpisaną na trwale w system zarządzania. W opracowaniu tym omówiono tylko wybrane uwa-runkowania innowacyjności przedsiębiorstw. W szczególności nie skomen-towano uwarunkowań informacyjnych, decyzyjnych i nade wszystko finan-sowych bez których poprawny przebieg procesu zarządzania innowacjami nie jest możliwy.

L

:

[1] Barczak B., Transfer technologii w sieciach organizacyjnych, [w:] T. Kraśnic-ka, H. Bieniok, Innowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz instytucja-mi sektora publicznego. Teoria i praktyka, Wyd. Uniwersytetu Ekonoinstytucja-miczne- Ekonomiczne-go w Katowicach, Katowice 2010

[2] Baruk J., Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2006

[3] Bieniok H. Metody sprawnego zarządzania, Placet, Warszawa 2001.

[4] Chesbrough H.W., The Era of Open Innovation, „MIT Sloan Management Review” 2003, Vol 44, No. 3, s. 38, [za:] A. Pomykalski, R. Blaźlak, Istota in-nowacji w zarządzaniu przedsiębiorstwem, [w:] T. Kraśnicka, H. Bieniok, In-nowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz instytucjami sektora pu-blicznego. Teoria i praktyka, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowi-cach, Katowice 2010.

[5] Chydoński A., Innowacyjność i jakość w strategii rozwoju firmy, BIT, Sosno-wiec 2003,

[6] [http://forsal.pl/artykuly/766947,badania-i-rozwoj-do-2020].

[7] Janasz W., Innowacyjność polskich przedsiębiorstw przemysłowych, [w:]

W. Janasz (red.) Innowacje w rozwoju przedsiębiorczości w procesie trans-formacji, Difin, Warszawa 2004.

[8] Mroczko F., Inżynieria zarządzania innowacjami opartymi na nowej wiedzy, Prace Naukowe WWSZiP, T. 25, L. Kowalczyk, F. Mroczko (red), Inżynieria innowacji. Zarządzanie operacyjne w teorii i praktyce organizacji bizneso-wych, publicznych i pozarządowych. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2013.

[9] Mroczko F., Ryzyko innowacji opartej na wiedzy, Rozdział w monografii E. Urbańczyk, Strategie wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Wydawnictwo KREOS. Szczecin 2004

[10] Mroczko F., Uwarunkowania innowacji opartych na wiedzy, Rozdział IV.2.

Redakcja naukowa L. Pawłowicz. Strategia lizbońska a zarządzanie warto-ścią. Uniwersytet Gdański, CeDeWu.pl, Gdańsk – Uppsala 2006.

[11] Pomykalski A., Blaźlak R., Istota innowacji w zarządzaniu stwem, [w:] T. Kraśnicka, H. Bieniok, Innowacje w zarządzaniu przedsiębior-stwem oraz instytucjami sektora publicznego. Teoria i praktyka, Wyd. Uni-wersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2010.

[12] Pomykalski A., Zarządzanie innowacjami, PWN, Warszawa – Łódź 2001.

[13] Stawasz E., Innowacje a mała firma, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1999.

[14] Urban S., Zarządzanie projektem jako istotne podejście marketingowe. „Ma-nagement” 2/2001.

[15] Żebrowski M., Waćkowski K., Strategiczne zarządzanie innowacjami, Difin, Warszawa 2011.

S

Uwarunkowania innowacyjności przedsiębiorstw

W artykule zostały omówione, w sposób uogólniający, wybrane proble-my i uwarunkowania innowacyjności przedsiębiorstw. W szczególności podkreślono istotę zmian innowacyjnych i ich wpływ na budowę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw. Zwrócono uwagę na współczesne znacze-nie zmian innowacyjnych w gospodarce globalnej i wpływ polityki gospo-darczej państwa na innowacyjność przedsiębiorstw. Wskazano także na potrzebę przyjmowania odpowiedniego stylu zarządzania innowacjami oraz podejmowania z tym związanego ryzyka.

S

Requirements of business innovation

Selected issues and requirements of the business innovation have been discussed in this paper in a generalized way. Specifically including the es-sence of innovation changes and their influence on the structure of compet-itive position of the business companies were emphasized. It has been paid attention to modern meaning of innovation changes in the global economy and influence of the economic policy of the state on innovation of the busi-ness companies. It has been also indicated to need of accepting suitable innovation management style and taking a chance connected with it.