i. Profesjonalny coaching i profesjonalny coach
coaching jako metoda
Rozważania o tym, co powinien potrafić profesjonalny coach, warto rozpocząć od określenia, czym jest coaching. Metoda ta jest obecna w Polsce od ponad 20 lat, a środowisko polskich coachów współpracę nad jej określeniem rozpoczęło w 2007 r., tworząc Komisję Coachingu przy Polskiej Izbie Firm Szkoleniowych. Zaowocowało to stworzeniem w 2009 r. Izby Coachingu, a następnie w 2012 r.
Systemu Akredytacji Izby Coachingu (2012). Ciągle jednak w praktyce spotkać
się można z różnym rozumieniem tego, czym jest coaching. Część osób myli coaching ze szkoleniem czy z konsultacjami (por. Huflejt-Łukasik i Turkowski, 2011; Huflejt-Łukasik i Peczko, 2012).
Coaching, najogólniej rzecz ujmując, to metoda zmiany, która koncentruje się na określaniu i osiąganiu konkretnych zawodowych i osobistych celów (Huflejt-Łukasik i Peczko, 2012). Coaching jest formą pomocy ludziom i ze-społom w wykonywaniu zadań w możliwe jak najbardziej skuteczny sposób (Dilts, 2006).
Coaching szybko zdobył dużą popularność, przede wszystkim dlatego, że jest skuteczną, szybką i ekonomicznie opłacalną formą wsparcia dla organi-zacji, skupiającą się na celach i rozwiązaniach, co przyśpiesza wprowadzanie realnych zmian (por. np. Feggeter, 2007; Grant, Curtayne i Burto, 2009; Kom-barakarn i in., 2008; McGovern i in., 2001; Olivero, Bane i Kopleman, 2001; Orenstain, 2006; Passmore i Gibbes, 2007). Jest też jedyną dostępną w biznesie
formą rozwoju pracowników, która umożliwia kompleksową pracę z przekona-niami, wartościami i tożsamością klienta (por. Huflejt-Łukasik i Turkowski, 2011; Evers, Brouwers i Tomic, 2006).
Coaching, który znamy dzisiaj, pojawił się najpierw w biznesie, w natu-ralny sposób stał się potrzebny, kiedy zauważono, że menedżer powinien nie tylko wyznaczać, delegować, egzekwować zadania, szkolić pracowników, ale również pomagać im w wykorzystywaniu swojego potencjału, tak, żeby wy-konywali swoją pracę w sposób możliwie efektywny (Huflejt-Łukasik, Tur-kowski i Zawiłowski, 2014; Ladyshewsky, 2009). Kompetencje coachingu w roli menedżera polegają m.in. na zadawaniu przez menedżera pytań, które inspirują i stymulują pracowników do szukania rozwiązań podnoszących ich skuteczność i motywują ich do lepszego wykonywania obowiązków (zob. np. Rogers, 2015). Taka forma wykorzystania coachingu jest jednak ograniczona rolą i relacją zawodową menedżera względem pracownika, a zatem i środkami z zakresu coachingu, po które menedżer może sięgać. Rozdziela się zatem kompetencje coachingowe menedżera od kompetencji coacha jako odrębnej roli zawodowej. Coaching, jako metoda, opiera się na partnerskiej relacji, co wyklucza hierarchiczną zależność. Zamiast o menedżerach-coa chach poprawniej jest zatem mówić o coachingowym sposobie zarządzania bądź zarządzaniu wykorzystującym metody czy kompetencje z zakresu coa chingu (por. Gabalewicz-Paul i Maciejewska, 2011; Huflejt-Łukasik, Turkowski i Za-wiłowski, 2014).
Partnerstwo we współpracy w ramach coachingu jest pomocne w wytworze-niu atmosfery zaufania, a nieodzowne, by klient szukał najlepszych, najbardziej dopasowanych rozwiązań dla siebie i swojego otoczenia, czuł się odpowie-dzialny za ich znalezienie i wprowadzanie w życie. W coachingu szuka się naj-lepiej dopasowanych, indywidualnych rozwiązań, a te może wygenerować jedynie klient, przy technicznym wsparciu coacha. Coach – oprócz wiedzy i pytań – wykorzystuje cały zestaw narzędzi psychologicznych, które umożliwiają wpro-wadzanie zmian na różnych poziomach funkcjonowania osób czy systemów (zespołów, organizacji). Badania wskazują, że wykorzystywanie wielu różno-rodnych narzędzi w coachingu przyczynia się do jego sukcesu (Sperry, 1993). Klienci w coachingu mierzą się bowiem (a przez to i coach) z tematami, które wykraczają daleko poza strategie działania, często obejmując kwestie emocji, przekonań, wartości i tożsamości.
Podsumowując: coaching charakteryzują trzy opisane niżej istotne cechy: 1. Wspieranie rozwoju osoby czy zespołu, pomoc w osiąganiu celów, a zatem
zadaniowe podejście, osiąganie celów w możliwie najkrótszym czasie. 2. Partnerska relacja między klientem coachingu i coachem. Dzielenie
odpo-wiedzialności za rezultaty oraz kreatywna współpraca. Atmosfera poufności i zaufania – żeby móc skutecznie wspierać klienta z jego dążeniach, coach powinien zapewnić mu warunki do tego, żeby mógł skorzystać z pełni swojego potencjału.
3. Rozwiązania wygenerowane przez klienta. Coaching służy wzmocnieniu zasobów klienta, w tym uruchomieniu jego kreatywności, tak by osiągał zaplanowane rezultaty (Huflejt-Łukasik i Turkowski, 2011).
Co powinien wiedzieć i potrafić profesjonaLny CoaCh: jak wyBierać CoaChów do organizaCji
Coaching jest metodą, która najlepiej odpowiada na takie potrzeby w or-ganizacji jak:
1. Rozwój kompetencji zawodowych, w tym przede wszystkim menedżerskich. 2. Usprawnienia w działaniu na danym stanowisku pracy.
3. Przygotowanie do awansu i/lub wsparcie we wdrażaniu się w nową rolę zawodową.
4. Wsparcie w planowaniu, komunikowaniu i wdrażaniu zmiany w organizacji. 5. Rozwiązywanie problemów i trudności (w tym konfliktów w zespole).
Coaching może być też wsparciem w:
1. Tworzeniu czy sprawdzaniu kierunku dla organizacji, jej wizji i misji oraz w kreowaniu strategii; planowaniu i realizacji celów strategicznych. 2. Budowaniu zespołów czy poprawianiu ich efektywności funkcjonowania.
oSoba coacha
Ze względu na brak regulacji prawnych coachem praktycznie może się nazwać każdy. Odbywa się to ze szkodą dla jakości coachingu jako metody, gdyż osobom niezwiązanym ze środowiskiem ciężko odróżnić profesjonalistę od hochsztaplera. Co więcej, nawet wyszkoleni coachowie nie zawsze mają całą potrzebną wiedzę i umiejętności. Jest to konsekwencją tego, że coaching jako metoda rozwijał się szybciej niż wypracowanie standardów w zakresie szko-lenia coachów. Dodatkowo, na fali popularności coachingu, część osób, podając się za coachów, a nie mając w tej dziedzinie odpowiedniego wykształcenia i doświadczenia, pod nazwą coachingu prowadzi np. terapię czy konsultacje. Niektórzy pozyskują klientów na swoje usługi, tworząc nazwy, będące cieka-wym hasłem marketingocieka-wym, lecz pozostające w niezgodzie z ideą coachingu jako metody (np. sex coaching). Zjawiska takie dobrze oddają stan zamieszania wokół tego, czym jest coaching jako metoda i jakim celom służy. Remedium na to są mechanizmy regulujące standardy coachingu i szkolenia w coachingu w samym środowisku oraz dzielenie się szeroko z potencjalnymi klientami wiedzą o coachingu i obowiązujących w nim standardach. Odpowiedzialni coa-chowie dbają zatem o profesjonalny wizerunek coachingu, zrzeszając się, two-rząc systemy akredytacji i wydarzenia propagujące wysokie standardy pracy (jak ma to miejsce w przypadku Izby Coachingu).
Pierwszym, podstawowym elementem profesjonalizmu coacha, jest jego znajomość metody, którą pracuje, zarówno jej charakterystyki, jak i ograni-czeń, a także punktów wspólnych i granic z takimi metodami rozwoju osób czy organizacji jak szkolenia, doradztwo personalne, konsultacje biznesowe, psychoterapia (por. Huflejt-Łukasik i Turkowski, 2011). Profesjonalny coach nie tylko wie, czym jest, a czym nie jest coaching, ale również wie, kiedy i w jaki sposób korzystać w ramach coachingu z innych metod wsparcia, takich jak mentoring, konsulting czy trening. Profesjonalny coach nie ucieka od łącze-nia tych metod, ale robi to świadomie i umiejętnie, włączając je odpowiednio w ramy i proces coachingu, działając na korzyść klienta. Przykładem może
być coaching zmierzający do zwiększenia umiejętności wystąpień publicznych. Coach pomaga klientowi sprecyzować dokładnie cel, przeanalizować obszary do pracy w ramach coachingu, konteksty potrzebnych umiejętności czy ewen-tualne występowanie ograniczających przekonań. Jeśli coach posiada stosowne kompetencje, może wejść w rolę trenera i konsultanta, wypracowując nowe schematy zachowań i wprowadzając umiejętności klienta na nowy poziom, po czym wracając do metod stricte coachingowych, pomaga zadbać o wprowa-dzenie zmiany do codziennego funkcjonowania klienta. Trzymając się po-wyższego przykładu, można stwierdzić, że rolą coacha będzie pomoc klientowi w wyznaczeniu celu, odkrycie, co jest potrzebne do jego osiągnięcia, zadbanie o kwestie adekwatności emocji, przekonań i spójności we wdrażaniu nowych rozwiązań do życia. W roli trenera leży wyszkolenie klienta w zakresie pożą-danych umiejętności, a w roli trenera i konsultanta przekazanie konkretnej wiedzy z zakresu efektywnego komunikowania się i autoprezentacji oraz do-pasowanie tego do potrzeb klienta. Warto przy tym zaznaczyć, że coach, łącząc różne metody, nadal pozostaje coachem i ta rola pozostaje nadrzędną „me-tarolą” w procesie pracy z klientem. Oznacza, to, że niezależnie od tego, czy coach korzysta z kompetencji i metod właściwych dla innych form wsparcia, cały czas obowiązują go zasady właściwe dla coachingu. Jest to istotne także z punktu widzenia kontraktu z klientem, który został zawarty na usługę coachingu, a nie treningu czy konsultacji.
Kolejną metodą, której świadomość podobieństw i granic z coachingiem powinien mieć coach, jest psychoterapia (por. Huflejt-Łukasik, 2012). Ze względu na charakter pracy coacha, w rozumieniu programowania zmiany – w tym pracę z emocjami, doświadczeniami, czy elementami osobowości – porównywanie coachingu do terapii jest raczej nieuniknione. Coaching zmienia się w terapię, kiedy coach nie zna różnic między tymi metodami, lub kiedy nie dostrzega, że klient potrzebuje psychoterapii, nie panując tym samym nad prowadzonym przez siebie procesem coachingu1.
Coaching jako metoda interdyscyplinarna wymaga szerokiej wiedzy zarów- no z zakresu psychologii, funkcjonowania systemów, jak i z zarządzania czy funkcjonowania organizacji (por. Kombarakarn i in., 2008; Wasylyhyn, 2003). Szkolenie w coachingu powinno zawierać nie tylko aspekty czysto techniczne rozwijające warsztat coacha: kompetencje w obszarze komunikowania się, analizy i zbierania informacji oraz umiejętności wprowadzania zmiany. Po-winno również kształtować postawy i zrozumienie całego procesu, a ponadto obejmować też kwestie związane z formalnym prowadzeniem projektu coa-chingu w organizacji, zawieraniem kontraktu z klientem, umowy z firmą. Kluczowe jest również stałe podnoszenie kwalifikacji i nauka poprzez do-świadczenie, w tym za pomocą superwizji, czyli specjalnego spotkania coacha
1 Problem ten będzie dotyczył coachingu osobistego (tzw. life coachingu), gdyż osoba z problemem psychicznym, w przypadku którego wskazana byłaby psychoterapia, w ramach coachingu w organizacji nie będzie w stanie z niego w pełni skorzystać, będzie mieć małą motywację do pracy w tej formie.
Co powinien wiedzieć i potrafić profesjonaLny CoaCh: jak wyBierać CoaChów do organizaCji
z innym, bardziej doświadczonym coachem (zob. więcej dalej w tekście – część
Superwizje).
Ważnym aspektem jest zatem gruntowne wykształcenie coacha. Rynek oferuje wiele szkoleń dla coachów, w bardzo różnej formie i trybie. Rośnie również oferta studiów podyplomowych dotyczących tematyki coa chingu. Tylko część z tych szkoleń prezentuje jednak poziom pozwalający uczestni-kom zyskać uczestni-kompleksowe uczestni-kompetencje potrzebne do samodzielnego prowa-dzenia coachingu.