W procesie coachingu warto korzystać nie tylko ze standardowych modeli i technik, lecz także sięgać po narzędzia bezpośrednio związane z koncepcjami rozumienia złożoności (np. opisywana teoria E. Jaques’a, G. Stamp) i praco-wać z klientem nad poszerzeniem świadomości znaczenia podejmowania decyzji w kontekście nie tylko kompetencji liderskich, ale także złożoności biznesowej i własnej zdolności do jej ujmowania w procesie podejmowania decyzji. W pracy z klientami warto sięgnąć po model Cynefin, opracowany
i z powodzeniem stosowany w praktyce biznesowej przez Mary E. Boone i Da-vida J. Snowdena (2008).
Model ten pozwala przypisać sytuacje, z którymi spotykają się liderzy, do pięciu rodzajów kontekstów wyznaczanych na podstawie relacji przyczynowo- -skutkowych. Cztery z nich – prosty, skomplikowany, złożony i chaotyczny – wymagają od liderów diagnozy sytuacji, a następnie podjęcia działań właś-ciwych dla danych okoliczności. Piąty kontekst – bezład – ma zastosowanie wówczas, gdy nie wiadomo, który z czterech powyższych przeważa. W opinii autorów świat biznesu jest dużo bardziej złożony, niż sądzi większość menedże-rów, i wymaga to od nich reakcji – często sprzecznych z intuicją, a irracjo-nalność i nieprzewidywalność świata są często naszym udziałem.
I tak autorzy wskazują na najważniejsze działania liderów w zależności o stopnia złożoności kontekstu sytuacji biznesowej:
t
t Konteksty proste – charakteryzują się stabilnością i jasnymi zależnoś-ciami przyczynowo-skutkowymi. Rozwiązania właściwe są zazwyczaj oczywiste i nie budzą kontrowersji (np. przyjmowanie i realizacja zamó-wień, dowóz towaru). Tutaj menedżer ocenia sytuację, klasyfikuje ją i podejmuje działania najczęściej na podstawie formalnych procedur (np. spłata raty kredytu). Tutaj sprawdza się styl zarządzania nakazowo-roz-dzielczy, oparty na prostych poleceniach i łatwym delegowaniu zadań. Po-tencjalne ryzyka to schematyczność działania opartego zazwyczaj na prze-szłości i doświadczeniu, blokowanie innowacyjności, nadmierna kontrola. To obszary, które mogą być tematem pracy coachingowej. W szczególności na wczesnym etapie rozwoju firmy, ważne jest, aby coach inspirował do wychodzenia poza doświadczenia przeszłości i szukanie innowacyjnych rozwiązań w zmieniającej się dynamicznie sytuacji rynkowej.
t
t Konteksty skomplikowane – zawierają w sobie dobre rozwiązania, za-leżność między przyczyną i skutkiem jest jasna, ale nie każdy ją dostrzega. Tutaj menedżer musi ocenić sytuację, przeanalizować ją i dopiero potem zadziałać. Nie jest to łatwe, wymaga często skomplikowanej wiedzy i doświad-czenia. Zazwyczaj wymagana jest tutaj analiza kilku opcji przy zaangażo-waniu ekspertów z danego obszaru. Eksperci również mogą ulec schema-tycznemu podejściu do szukania rozwiązań. Zadaniem lidera jest więc motywowanie do szukania nowatorskich rozwiązań. W przypadku coachingu warto, aby coach uniknął pokusy przyjęcia roli eksperta-mentora, a raczej inspirował menedżera do adekwatnego zarządzania poszukiwaniem roz-wiązań przez odpowiedni wybór ekspertów oraz monitorowanie ich pracy. Kolejną pułapką jest „paraliż analityczny”, kiedy eksperci nie są w stanie wypracować rozwiązania, ponieważ każdy upiera się przy swoim. Coach może wtedy włączyć się w prowadzenie coachingu zespołowego, który poprzez coachingowe metody pracy rozszerzy zakres proponowanych roz-wiązań. Praca indywidualna z menedżerem może dotyczyć wypracowania potencjalnych scenariuszy działań na rzecz poszukiwania możliwych opcji rozwiązań.
t
t Konteksty złożone – o ile w kontekście skomplikowanym istnieje przy-najmniej jedna prawidłowa odpowiedź, o tyle w złożonym w ogóle nie da się
CoaChing kadry zarządzająCej woBeC rosnąCej zŁoŻonośCi Biznesu
jej odnaleźć. Kontekst skomplikowany autorzy porównują do Ferrari, skomplikowanej maszyny, którą jednak dobry mechanik potrafi rozłożyć na części i z powrotem złożyć, nic przy tym nie zmieniając. Natomiast lasy deszczowe znajdują się w stanie ciągłych przemian, gatunki wymierają, pojawiają się nowe, pogoda jest zmienna, całość to więcej niż suma skła-dowych zmiennych. To świat „niewiadomych niewiadomych”, w którym porusza się duża część współczesnych firm. Większość decyzji biznesowych jest złożona, każda większa zmiana wiąże się z niewiadomą. Tutaj coach powinien pracować z menedżerem nad obserwowaniem sytuacji, jej zgłę-bieniem raczej niż nad dyrektywnym narzucaniem rozwiązań, które dla większości menedżerów bywa preferowanym podejściem. Obszarem pracy coachingowej może być też praca nad odchodzeniem od nakazująco-kon-trolującego stylu zarządzania (w przypadku właścicieli małych i średnich firm zazwyczaj dominującym) w kierunku rozwoju bardziej „eksperymen-talnego” zarządzania, jak również zdolność traktowania ewentualnych porażek jako „doświadczenia”, które może stanowić podstawę do znalezie-nia nowych, lepszych rozwiązań.
t
t Konteksty chaotyczne – w tych kontekstach szukanie właściwej odpo-wiedzi jest bezcelowe, ponieważ zależności między przyczyną a skutkiem są niemożliwe do ustalenia w nieustanie zmieniających się okolicznoś-ciach. Konteksty te dotyczą zjawisk nieodgadnionych (takich jak zamach terrorystyczny, wojna, powódź itp.). Tutaj lider musi działać, by przywrócić ład, dążąc do przywrócenia kontekstu złożonego, by móc zobaczyć wzorce czy trendy, które mogą pomóc zażegnać pojawiający się kryzys. Konieczna jest bezpośrednia, odgórna komunikacja. Coach zazwyczaj w takich sytua-cjach może dawać wsparcie emocjonalne oraz pracować nad siłą osobistą liderów, która pomaga im w tych trudnych sytuacjach.
PodSumowanie
Zagadnienia zaprezentowane w artykule, związane z rozumieniem faz roz-woju firmy, kontekstów, w których podejmowane są decyzje biznesowe oraz poziomów złożoności pracy i otoczenia, w którym pracuje właściciel/menedżer, mogą stanowić podstawę do zaprojektowania i osadzenia procesów coachin-gowych w realnych potrzebach kadry zarządzającej i firmy. Świadomość oma-wianych zagadnień wraz ze zdolnością coacha do pracy z coraz bardziej złożo-nymi problemami kadry zarządzającej i biznesu może wprost przełożyć się na wsparcie przedsiębiorców i menedżerów w rozwijaniu biznesu na szerszą skalę, w bardziej dojrzały sposób.
bibliografia
Balcerak, A. (2011). Organizacja usługowa w perspektywie teorii złożoności, www.aesteria.neteasy.pl/ku/balcerak.pdf (15.08.2011).
Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership. New York: Free Press.
Berezowska, A. i Krzysiak, I. (2014). Cykl życia organizacji – etapy i zdarzenia, http://www.chodkowska.edu.pl/app_cm3/files/91457.pdf (17.12.2014). BIOSS (2011). http://www.bioss.co.za/ (17.08.2011).
Boone, M.E. i Snowden, D.J. (2008). Złożoność a proces podejmowania decyzji: praktyczne rady dla liderów, HBRP, 61.
Bramley, P. (1999). Evaluating effective management learning. Journal of
European Industrial Training, 23(3): 145–153.
Burnes, B. (2005). Complexity theories and organizational change.
Interna-tional Journal of Management Reviews, 7(2): 73–90.
Chiva-Gomez, R. (2003). The facilitating factors for organizational learning: Bringing ideas from complex adaptive systems. Knowledge and Process
Management, 10(2): 99–114.
Csikszentmihalyi, M. (2005). Przepływ. Psychologia optymalnego
doświadcza-nia. Wrocław: Moderator.
De Saint Marie, G. (1993). Kierowanie małymi i średnimi przedsiębiorstwami. Warszawa: Poltext.
GilianStamp.com (2011). (17.08.2011).
Gościński, J.W. (1989). Cykl życia organizacji. Warszawa: PWE.
Griffin, W. (1996). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN. Grobler, S.W. (2005). Organisational Structure and Elliot Jaques’ Stratified
Systems Theory. Research Report, zaprezentowany Graduate School of Business Leadership, University of South Africa.
Harvey, O.J., Hunt D.E. i Schroeder, H.M. (1961) Conceptual systems and
personality organisation. New York: Wiley.
Janiuk, I. (2004). Strategiczne dostosowanie polskich małych i średnich
przed-siębiorstw do konkurencji europejskiej. Warszawa: Difin.
Jaques, E. (1996). Requisite organisation. Gloucester, MA: Cason Hall. Jaques, E. (1989). Requisite Organization. Virginia: Cason-Hall.
Jaques, E. (1970). Work, Creativity and Social Justice. London: Heinemann Educational.
Jaques, E. (1964). Time-Span Handbook. Kingston: Cason Hall & Co.
Jaques, E. i Cason, K. (1994). Human Capability: A Study of Individual Potential
and its application. Virginia: Cason-Hall.
Karp, T. i Helgø, T.I.T. (2008). From change management to change leadership: embracing chaotic change in public service organizations. Journal of
Chan-ge ManaChan-gement, 8(1): 85–96.
Kaszuba-Perz, A. (2011). Wzrost małych i średnich przedsiębiorstw w kontekście
stosowanych narzędzi rachunkowości zarządczej i controlling. Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy. Uwarunkowania sprawnego działania w przedsiębiorstwie i regionie. Uniwersytet Rzeszowski, Katedra Teorii
Eko-nomii i Stosunków Międzynarodowych, 20, Rzeszów: 364–373, http://www. ur.edu.pl/nauka/czasopisma-uniwersytetu-rzeszowskiego-pun ktowane- przez-ministerstwo/nierownosci-spoleczne-a-wzrost-gospodarczy/zeszyt-nr-20 (17.12.2014).
CoaChing kadry zarządzająCej woBeC rosnąCej zŁoŻonośCi Biznesu
Mason, R.B. (2007). The external environment’s effect on management and strategy. A complexity theory approach, Management Decision, 45(1): 10–28. Oxford Economics i Towers Watson (2012). Raport Global Talent 2021, https:// www.oxfordeconomics.com/Media/Default/Thought%20Leadership/global-talent-2021.pdf (20.11.2014).
PARP (2010). Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce
w latach 2008–2009. Warszawa.
Passmore, J. (2011). Coaching integratywny: rozwój i zastosowanie modelu w praktyce executive coachingu. W: L. Czarkowska (red.), Coaching
kata-lizator rozwoju organizacji. Warszawa: New Dawn.
Peltier, B. (2005). Psychologia coachingu kadry menedżerskiej. Teoria i
zastoso-wanie. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.
Peszko, A. (2002). Podstawy zarządzania organizacjami. Kraków: Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Techniczne.
Raidén, A.B. i Dainty, A.R.J. (2006). Human resource development in construc-tion organizaconstruc-tions An example of a “chaordic” learning organisaconstruc-tion? The
Learning Organization, 13/1: 63–79.
Ramirez-Cyzio, K. (2013). Myślenie systemowe w coachingu. Warszawa: Pra-cownia Satysfakcji sp. z o.o.
Rosinski, Ph. (2011). Globalny coaching. Podejście zintegrowane. Warszawa: New Dawn.
Santa Fe Institute (2011). http://www.santafe.edu/ (17.08.2011).
Schroeder, HM, Driver, MJ i Streufert, S. (1967). Human information
proces-sing. New York: Holt Rinehart & Winston.
Schwenk, C.R. (1986). The cognitive perspective on strategic decision-making.
Journal of Management Studies, 25: 41–55.
Stacey, R.D. (2003). Strategic management and organisational dynamics: The
challenge of complexity. Harlow FT/Prentice Hall.
Stamp, G. (2011). http://www.gillianstamp.com/ (22.08.2011).
Stamp, G. (2003). Value Appreciation, GilianStamp.com (20.08.2011). Stamp, G. (1993). The Essence of Levels of Work.
Stamp, G. i Retief A. (1996). Towards a culture free identification of Leadership
Potential. Johannesburg: Knowledge Resources.
Stamp, G. i Stamp, C. (2011). The Individual, the Organisation and the Path
to Mutual Appreciation, GilianStamp.com (20.08.2011).
Stoner, J.A.F. i Wankel, Ch. (1992). Kierowanie. Warszawa: PWE.
Streufert, S. i Swazey, RW. (1986). Complexity, managers and organisations. New York: Academic Press.
Surie, G. i Hazy, J.K. (2006). Generative leadership: Nurturing innovation in complex systems; Emergence: Complexity & Organization 8/4: 13–26. Szydłowski, M. i Tambor, P. (2011). Złożoność,
http://www.kul.pl/files/57/ency-klopedia/szydlowski_tamor_zlozonosc.pdf (20.08.2011).
Syrek-Kosowska, A. (2013). „A jeśli nic nie jest pewne?” – Perspektywa złożo-ności-nowe wyzwania coachingu. W: K. Ramirez-Cyzio (red.), Myślenie
Syrek-Kosowska, A. i Szepieniec, J. (2011). Zdobywanie szczytów – business coaching w małej firmie. W: L.D. Czarkowska (red.), Coaching katalizator
rozwoju organizacji. Warszawa: New Dawn: 316–337.
Targalski, J. (1999). Przedsiębiorczość i rozwój firmy. Kraków: Wydawnictwo AE Uhl-Bien, M., Marion, R. i McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The
Leadership Quarterly, 18: 298–318.
Yukl, G. (2002). Leadership in organizations, 5th edition. New Jersey: Pren-tice-Hall Inc.