Paradygmat organiczny (Avery, 2009) wpisuje się w rzeczywistość bogatą w liczne zjawiska, których występowanie znacząco wpływa na działania w fir-mach i na budowanie zaangażowania i relacji między przywódcą a podwład-nymi. Zjawiska te obejmują nie tylko poszerzającą się i rozwijającą cyfryzację, masowe korzystanie z nowoczesnych technologii, funkcjonowanie na rynku trzech grup pokoleniowych czy też zmieniające się zasady interakcji i współ-działania w firmach. Paradygmat organiczny w pewnym sensie pozwala na wyłonienie się pewnego porządku z chaosu.
To umowne stwierdzenie odpowiada na sieciowość powiązań, budowanie różnorodnych relacji, zmieniających się wraz z potrzebami organizacyjnymi czy też redefiniowaniem się ról w firmach. Cechy przywództwa w paradygmacie organicznym przedstawione są w tabeli 2, która akcentuje to, co w podnoszonym przywództwie wymagać będzie nowych, niż dotychczas kompetencji, zarówno od przywódcy, jak i od podwładnych.
O sieciowości w przywództwie pisze także Western (2012) ujmując ją jako holistyczne spojrzenie na organizację, w której istnieją współzależne systemy tworzące pewną całość. Używa on określenia „ekoprzywództwo”, umiejsca-wiając je w okresie zaczynającym się od 2005 roku. W dyskursie tym organi-zację postrzega się jako żywą sieć powiązanych ze sobą podmiotów, nieustan-nie zmieniających się na drodze interakcji i nowych warunków, dystrybuującą przywództwo i zmieniającą model hierarchicznej kontroli na model rozpro-szonego czy też rozdystrybuowanego przywództwa (Western, 2012, s. 115). Pracowników w ekoprzywództwie nazywa aktorami w sieci, którzy posiadają część zarówno ekonomiczną, jak i współzależną.
Paradygmat organiczny i ekoprzywództwo zwracają uwagę na zmianę definicji przywództwa, przenosząc jej ciężar czy też możliwości na podwładnych. Ważne w tej zmianie stają się kompetencje związane z komunikatywnością,
2 Autorka używa w tym rozdziale zwrotu „paradygmat organiczny” przyjmując opra-cowaną przez Avery (2009) próbę uporządkowania w jednym schemacie licznych teorii i badań. Paradygmat organiczny został wyodrębniony jako czwarty paradygmat po para-dygmacie klasycznym (od starożytności do lat 70. XX w.), transakcyjnym (od lat 70. do połowy lat 80 XX w.), wizjonerskim (od połowy lat 80. XX w. do 2000 r.).
budowaniem relacji, ale także przyjęciem odpowiedzialności za władzę wraz ze sposobami jej sprawowania.
Tabela 2. Cechy przywództwa w paradygmacie organicznym Lp. Cechy przywództwa Wyjaśnienie
1. najważniejsi gracze występuje cała grupa: przywódców, może być wielu lub może ich nie być wcale 2. zasób wiedzy pracowników wysoki, rozwijanie zarządzania wiedzą
3. źródła władzy przywódcy władza grupy, kompetencje, współpraca, dzielenie się władzą, władza nadana przez członków, zmienianie się podmiotów mających władzę
4. władza pracowników duża
5. podejmowanie decyzji decyzje podejmowane są wspólnie 6. zarządzanie i przywództwo przywództwo jest rozproszone
7. koncepcja zarządzania i złożoność otoczenia
podejście zgodne z nowymi naukami, występuje wysoka złożoność, następuje zrzeczenie się kontroli lub też znaczące jej ograniczenie na rzecz samo-zarządzania się pracowników 8 wymiary kulturowe (na podstawie wymiarów kultury narodowej Hofstede)
niski poziom męskości, dystansu do władzy, niechęć do niepewności
9. różnorodność duża
10 zdolności adaptacyjne
dostosowanie może być szybkie, ponieważ członkowie organizacji są zawsze gotowi na zmiany, jednak może je spowalniać potrzeba szerokich konsultacji; sprawdza się w przypadku zmian zarówno na małą, jak i na dużą skalę 11. odpowiedzialność i rozliczalność wszystkich – w dużym zakresie; odpowiedzialność przed samym sobą, wynikająca z osobistego zaangażowania w realizację celów i poczucia obowiązku wobec innych 12. odpowiednia struktura adhokracja, dywizjonalna
13. odpowiednie otoczenie złożone, dynamiczne
Źródło: opracowanie autorki na podstawie Avery (2009, s. 61/62).
Avery (2009, s. 68–69) dostrzega w tych możliwościach zmiany ról u pod-władnych poważną trudność, która będzie wiązała się zarówno z socjologicznymi, jak i psychologicznymi ograniczeniami wynikającymi z dotychczas odgrywanych ról. Przyjęcie nowych uprawnień przez podwładnych ze świadomością otrzy-mania władzy i odpowiedzialności przy zrzeczeniu się jej od dotychczasowych
wspóŁprzywództwo podwŁadnyCh w średniCh firmaCh. w jakim zakresie CoaChing...
przywódców będzie wymagało emocjonalnego przygotowania się każdej ze stron. Teraz stanowisko to wydaje się wręcz utopijne, choć można znaleźć już przy-kłady organizacji, które zdecydowały się na takie rozwiązania (Avery opisuje przykład firm, które sięgają po opisany model np. W.L. Gore & Associates, INC i inni).
Przyjęcie nowych uprawnień i świadomość władzy i odpowiedzialności to jednak czynniki ważne przy przedsiębiorczej postawie podwładnych, o której coraz odważniej mówią właściciele średnich firm, marząc wręcz o tym, aby traktowali oni firmę jako własną.
I na te ograniczenia – zarówno emocjonalne, organizacyjne, jak i socjolo-giczne – stojące na drodze do przywództwa, budującego współprzywództwo, wydaje się odpowiadać metoda business coachingu, kierowana nie tylko do podwładnych, lecz także do przywódcy. Business coaching proponowany pod-władnym może uruchomić proces osobistej zmiany w obszarze większej pew-ności siebie i kreatywpew-ności, a także ujawnić zasoby potrzebne do występowania w innej, niż dotychczas realizowanej, roli.
Gdyby wyjść od założenia, że każdy człowiek w pewnych momentach swo-jego życia jest przywódcą, bowiem dokonuje decyzji, które wpływają na innych, to business coaching nie tylko może pomóc odnaleźć się w tym założeniu, ale także emocjonalnie przygotować na jego wypełnianie.
Dla podwładnego proces business coachingu może stać się podróżą bohatera tak metaforycznie opisaną przez Campbella, w której to „usłyszenie wezwa-nia” (pierwszy etap podróży) może być bodźcem do przyjęcia roli przywódcy czy uświadomienia sobie wpływu, jaki się ma na przywódcę, ewoluującego w stronę wspólnego przewodzenia.
Ta siła, która może narodzić się w podwładnym lub być zmieniona/oży-wiona na skutek procesu, wypełnia efekt autokreacji tak silnie zaznaczony i podnoszony w przywództwie. Bo tylko wtedy, gdy przywódca jest nie tylko aktorem, który odgrywa swoją przywódczą rolę przed innymi, ale również jest własnym scenarzystą (Koźmiński, 2013), rola ta brzmi bez fałszywych nut i porywa emocjonalnie. Ta siła wreszcie to aspekt silnej woli, tak kluczowej w przedsiębiorczości.
Czarkowska i Wujec (2013, s. 74–75) wśród siedmiu wartości autotelicz-nych występujących, w coachingu wymieniają: wolność wyboru, rozumianą jako poszerzanie autonomii klienta na drodze odnajdywania nowych możli-wości i eliminowania istniejących ograniczeń, samoświadomość dotyczącą pogłębiania przez klienta jego własnych uwarunkowań, integralność, która rozumiana jest jako budowanie większej spójności wewnętrznej w ramach postaw i pomiędzy postawami i działaniami, skuteczność określaną jako poszukiwanie metod efektywnej realizacji zamierzeń, odpowiedzialność, samorealizację i transcendencję.
Zwiększenie lub przesunięcie tych wartości u podwładnych na wyższy poziom w trakcie coachingu/po jego zakończeniu, daje prawdopodobieństwo realizowania innej relacji w kontakcie z przywódcą niż przed procesem. I choć każdorazowo taka decyzja pozostaje po stronie podwładnego, będzie miał on już świadomy dostęp do dokonywania zmiany w interakcjach, wywierania
wpływu czy też przekraczania samego siebie. Zgodnie z metaforą Koźmiń-skiego, będzie zatem scenarzystą, który, jeśli tylko tego zapragnie, zagra nową rolę do napisanego przez siebie scenariusza.