Złożoność i dynamika kontraktu wielostronnego jest bardzo wysoka, gdyż za-interesowane strony angażują wysoki poziom energii osobistej lub zbiorowej. Dlatego też kwestią zasadniczą, od której zależy pomyślny przebieg procesu i osiągnięcie efektu synergii, jest określenie ról i stanowisk interesariuszy. Zadaniem coacha jest także rozpoznanie rozbieżnych interesów stron i ukry-tych celów, jakimi są dążenia polityczne, strategie relacyjne czy oczekiwania osobiste, a następnie umiejętnie pracowanie nad ich transformacją. Stąd jedną z najistotniejszych umiejętności coacha, oprócz jego niekwestionowanego poziomu profesjonalnego, jest zdolność do rozumienia procesów zachodzących w złożonych systemach adaptacyjnych, którymi są organizacje wraz ze swoistą dynamiką interesów i relacji biznesowych.
Zazwyczaj osobą inicjującą kontakt coacha z organizacją jest pracownik działu kadr, który poszukuje dostawcy usług coachingowych dla menedżera, przygotowując zapytanie ofertowe i przeprowadzając casting coachów. Powstaje jednak pytanie, kto w organizacji jest pomysłodawcą interwencji coachingowej dla menadżera. Jakie interesy reprezentuje?
Rysunek 2. Interesariusze kontraktu coachingowego
Źródło: opracowanie własne na podstawie English (1975), Cardon (2008).
COaCh Ekspert zewnętrzny SPOnSOR Przełożony KOnTaKT Dyrektor HR HR Partner Pracownik HR KLIEnT Menedżer Zespół
Rysunek 2 przedstawia relację między trzema różnymi podmiotami bio-rącymi udział w kontraktowaniu usługi coachingowej. COACH to zewnętrzny ekspert znajdujący się poza organizacją, co symbolizuje przerywana linia. Pozostałe dwa podmioty są ze sobą w jakiś sposób powiązane strukturą orga-nizacyjną firmy. Boki trójkąta obrazują trzy odrębne relacje: KONTAKT znając potrzeby KLIENTA (relacja A) informuje o nich COACHA (relacja B), następnie COACH pracuje z KLIENTEM nad zaspokojeniem zdefiniowanych potrzeb (relacja C). Związek SPONSORA z KLIENTEM (relacja D) nie zdarza się często i ma zazwyczaj samodzielny charakter.
Relacja A zazwyczaj poprzedza pozostałe i opiera się na informacjach pozy-skanych przed pojawieniem się coacha. Jej charakter jest spójny z kulturą orga-nizacyjną i sytuacją zawodową klienta.
Relacja B może mieć już pewną historię współpracy lub też nawiązuje się podczas negocjacji między COACHEM a KONTAKTEM. W większości przy-padków pracownik HR definiuje potrzeby KLIENTA, określa oczekiwania co do współpracy i pilotuje kwestie organizacyjne.
Relacja C jest kluczową relacją w umowie wielostronnej, gdzie COACH wy-korzystuje swoje kompetencje w celu zrealizowania postawionych mu zadań, takich jak zdiagnozowanie potrzeb KLIENTA i pomoc w sformułowaniu jego celów, przeprowadzenie procesu coachingu, monitorowanie postępów rozwojo-wych KLIENTA oraz wsparcie w ostatecznym osiągnięciu wyznaczonych przez niego celów.
Relacja D zazwyczaj zachodzi wtedy, gdy nie istnieje w organizacji dział HR lub gdy jest on na tyle geograficznie lub strukturalnie oddalony (na przy-kład jest to inna lokalizacja), że SPONSOR nie ma z nim bezpośrednich powią-zań. Rola SPONSORA może być jawna, kiedy bierze on aktywny udział w zawie-raniu kontraktu, lub ukryta, gdy ten udział jest marginalny. Jego wsparcie może być czynne lub bierne, w zależności od kultury firmy i roli jaką odgrywa w stosunku do KLIENTA.
Przeprowadzone badania wskazują na istnienie trzech głównych powodów inicjowania interwencji coachingowej w organizacji, która może przybrać formę coachingu rozwojowego, interwencyjnego lub coachingu zmiany, co ilustruje tabela 1.
Najczęściej pomysłodawcą executive coachingu jest sam menedżer, który widzi własne potrzeby rozwojowe, chce przygotować się na nowe wyzwania biznesowe lub nowe stanowisko w przyszłości. To na jego prośbę przedstawi-ciel HR (na przykład HR Partner) pozyskuje potencjalnych coachów do współ-pracy, spośród których KLIENT wybiera najbardziej dla siebie odpowied-niego. Jest to więc typowy coaching rozwojowy. Nie bez znaczenia jest w takim przypadku wysoka pozycja menedżera w hierarchii firmy oraz moż-liwość dysponowania budżetem na własny rozwój. HR Partner pełni wtedy funkcje administracyjne, a sam menedżer może być dla siebie SPONSOREM. Inicjatywa coachingu rozwojowego może niekiedy wynikać z procedur orga-nizacji, np. coaching akulturacyjny dla menedżera obejmującego stanowisko w innym kraju.
dynamika interesów w kontraktowaniu CoaChingu w organizaCjaCh
Tabela 1. Interesy stron umowy coachingowej Inicjator
coachingu Interesy strony Zadanie coacha coachinguRodzaj
KLIENT
menedżer
Chęć własnego rozwoju, świadomość własnych barier, przygotowanie do nowej roli, stanowiska lub odpowiedzialności
Rozwijanie potencjału menedżera Coaching rozwojowy SPONSOR przełożony
Potrzeba wsparcia dla
podwładnego, przygotowanie go do zmiany lub dalszych wyzwań rozwojowych Przygotowanie do zmiany i rozwój menedżera. Coaching zmiany KONTAKT Pracownik HR
Konieczność rozwiązania problemu lub konfliktu, w który zaangażowany jest menedżer. Zmniejszenie luki kompetencyjnej. Rozwój lub doskonalenie umiejętności. Coaching interwencyjny COACH Udzielenie wsparciaPozyskanie klienta Stosownie do potrzeb Stosownie do potrzeb Źródło: opracowanie własne.
Możliwe są także inne konfiguracje. Inicjatorem coachingu może być także SPONSOR – osoba, która w jakiś sposób jest w organizacji przełożonym me-nedżera. Sponsor zazwyczaj inicjuje coaching w charakterze wsparcia, widząc możliwość awansu, zmiany stanowiska lub zakresu obowiązków podwładnego menadżera, niekiedy także kultury organizacyjnej lub kraju. Taki coaching zmiany może niekiedy dotyczyć zmiany miejsca zatrudnienia (outsourcing funkcji menedżera) lub przejścia na emeryturę (transition coaching).
Inicjatywa coachingu może także wyjść od współpracowników lub pod-władnych menedżera i jest ona zazwyczaj spowodowana nieporozumieniami we współpracy. Interesariusze będący w takim przypadku w hierarchii pod-ległości lub równorzędności w organizacji zgłaszają swoje problemy do działu HR lub bezpośredniego do przełożonego menedżera. Ci z kolei decydują się na zatrudnienie do pomocy coacha. W zależności od kraju, kultury firmy i pozycji menedżera sytuacja taka jest komunikowana otwarcie wszystkim interesa-riuszom lub też coach proszony jest o pomoc w delikatnym rozegraniu inter-wencji, z dbałością o poufność i zachowanie twarzy przez wszystkie strony. Takie wsparcie, zwane coachingiem interwencyjnym, dotyczy łagodzenia deficytów kompetencyjnych lub sytuacji, w której menedżer potrzebuje do-raźnej pomocy w rozwiązaniu tymczasowych trudności.
Niekiedy sam COACH jest inicjatorem coachingu dla KLIENTA. Dzieje się tak zazwyczaj, gdy coach zna organizację i menedżera i widzi zasadność wparcia.
Rysunek 3. Dynamika interesów w kontaktowaniu coachingu
Źródło: opracowanie własne.
Tym, co jest istotą dobrze zaplanowanej i przeprowadzonej interwencji coachingowej, jest umiejętne rozpoznanie wszystkich interesariuszy i prze-prowadzenie ich od potencjalnego czy rzeczywistego konfliktu interesów do rzeczywistej synergii. Może się to wydarzyć jedynie poprzez ścisłą współpracę, klarowanie interesów i edukację zainteresowanych stron co do potencjalnych i realnych zagrożeń i iluzji.