transgresje symboliczne, „ku symbolom” – do których można zaliczyć tworzenie nowych idei, poszerzanie zakresu wiedzy, rozwój sztuki i

4) transgresje osobiste, „ku sobie” – zawierające samorozwój,

przekra-czanie granic własnych możliwości i autokreację (Kozielecki, 1987; Śląski, 2010).

Ponadto można jeszcze wyróżnić transgresje ekspansywne – np. zwiększanie terytorium oraz stopnia kontroli nad naturą, transgresje emancypacyjne – poszerzanie zakresu praw i wolności, transgresje tem-poralne – przyspieszenie procesów, czy próby przedłużenia życia. Z kolei ze względu na kryterium „dobra” można transgresje podzielić na konstruk-tywne, które służą jednostce lub określonej grupie społecznej i transgresje destrukcyjne, które polegają na niszczeniu np. konkurentów, wrogów, zastanego porządku czy środowiska (Kozielecki, 2004; Śląski, 2010).

Swoistego połączenia skłonności do działań transgresyjnych z profilem przedsiębiorcy dokonał jeden z nielicznych głosicieli tezy, że przedsiębiorczość to cecha wrodzona, Lesław H. Haber (1997), który uznał, że idealnym mo-delem osobowościowym przedsiębiorcy jest właśnie homo hubris, wyróż-niający się pięcioma charakterystykami pod względem: potrzeby osiągnięć, tolerancji ryzyka, nonkonformizmu wobec obowiązujących reguł, poczucia własnej wartości i działań transgresyjnych (rysunek 1).

W jego ujęciu transgresja przedsiębiorcza polega na „stałym poszerzaniu obszaru własnych możliwości fizycznych, intelektualnych, manualnych czy umysłowych, przesuwaniu granic poznania, przełamywaniu barier i dotych-czasowych stereotypów, powoływaniu coraz to nowych firm i podejmowaniu nowego typu działań przedsiębiorczych” (Haber, 1997, s. 16).

Zdecydowana większość badaczy stoi na stanowisku, że przedsiębiorczość nie jest uwarunkowana niezmiennymi cechami, ale że można się jej nauczyć. Uważają, że przedsiębiorczość to szczególna postawa lub specyficzny rodzaj działań, które da się wyćwiczyć i które można kształtować w procesie

socja-Business CoaChing a CeChy, motywy i dziaŁania przedsięBiorCze...

lizacji (Kraśnicka, 2000, s. 592). Przedsiębiorczość rozumiana jako postawa człowieka wobec otoczenia wyraża się w twórczym i aktywnym dążeniu do ulepszania istniejących stanów rzeczy, w gotowości do podejmowania nowych działań, modyfikowania stosowanych dotąd strategii i dążenia do osiągania korzyści materialnych (Wiatrak, 2003). Badacze określili nawet wewnętrzne czynniki sprzyjające uczeniu się przedsiębiorczości i przechodzeniu z roli robotnika najemnego do roli przedsiębiorcy, co samo w sobie jest przykładem transgresji osobistej w wymiarze społecznym. Czynniki sprzyjające takiej transgresji to: motywacja, radość pracy, osobiste zaangażowanie, inicjatywa, swoboda decyzji, gotowość do ryzyka, orientacja na klienta, dążenie do wy-sokiej jakości pracy, świadomość kosztów i orientacja na konkurencję (Ma-derthaner, za: Piecuch, 2010, s. 63). Także Peter Drucker dobitnie stwierdza, że przedsiębiorczość nie jest cechą osobowości, ponieważ wśród skutecznych przedsiębiorców można spotkać osoby o wręcz przeciwstawnych typach temperamentów, natomiast sztuki radzenia sobie z niepewnością, poszuki-wania i wdrażania innowacji, maksymalizoposzuki-wania okazji oraz stosoposzuki-wania strategii i praktyk adekwatnych do realizacji zamierzonych celów można się nauczyć (Drucker, 2004).

Rysunek 1. Homo Hubris jako model osobowościowy idealnego przedsiębiorcy

Źródło: opracowanie własne na podstawie Haber (1997).

W coachingu fundamentalne znaczenie ma generatywne podejście do człowieka, które przyjmuje sine qua non jego potencjał rozwojowy oraz moż-liwość zmiany zachowań i działań. Z tego względu przedsiębiorczość w business coachingu nie będzie traktowana jako pakiet stałych cech, ale jako zestaw umiejętności i strategii ułatwiających podejmowanie transgresyjnych działań, który można sobie przyswoić, nauczyć i wytrenować na drodze świadomej, ukierunkowanej i systematycz-nej pracy nad sobą.

Rysunek 2. Funkcje business coachingu

Źródło: opracowanie własne.

Podsumowując rozważania nad zakresem podmiotowego business coa-chingu adresowanego do przedsiębiorców, można stwierdzić, że proces ten ułatwia klientom dokonywanie kluczowych wyborów oraz podejmowanie strategicznych decyzji dzięki spełnianiu trzech zasadniczych funkcji: 1) posze-rzaniu ich samoświadomości, 2) wzmacnianiu zdolności do samoregulacji oraz 3) wspieraniu planowania, wdrażania i weryfikowania podejmowanych przez przedsiębiorców działań (rysunek 2).

narzędzia coachingowe dla PrzedSiębiorców

w ProceSie buSineSS coachingu

Od stycznia do czerwca 2013 r. poprowadziłam dla 41 przedsiębiorców będą-cych założycielami mikrofirm proces coachingu grupowego (10 spotkań po 4 godziny każde), w ramach realizacji projektu Przedsiębiorczość w sektorach

kreatywnych. Opis przebiegu całego procesu oraz efekty badań action-research

przeprowadzonych przez mnie przy tej okazji zostały przedstawione już w in-nych publikacjach (zob. Czarkowska, 2014a; Czarkowska, 2015). W niniejszym rozdziale zostaną zaprezentowane trzy zaprojektowane przeze mnie coachin-gowe narzędzia, które można wykorzystać podczas business coachingu w trakcie indywidualnych lub grupowych sesji z przedsiębiorcami.

Pierwsze z narzędzi jest oparte na autorskim modelu „czterech filarów zrównoważonej mocy sprawczej”, który został stworzony, wspólnie z Arturem Rzepeckim, do pracy coachingowej z przywódcami, jednak ze względu na duży zakres samodzielności decyzyjnej nadaje się również dla przedsiębiorców. Sam model (opisany szczegółowo w artykule: Czarkowska, 2014b) zakłada istnie-nie funkcjonalnej równowagi między dwoma aspektami w każdym z czterech obszarów rozwojowych: 1) między wyobraźnią i rozsądkiem w obszarze myślenia; 2) pobudzeniem i hamowaniem oraz pozytywnymi i negatywnymi stanami w obszarze emocji; 3) szacunkiem wobec innych a szacunkiem

Business CoaChing a CeChy, motywy i dziaŁania przedsięBiorCze...

wobec siebie w obszarze relacji i 4) otwartością na informacje zwrotne a go-towością do obrony własnych prawd i wartości w obszarze działania. Efekty takiej harmonii oraz możliwe skutki braku równowagi, dominacji jednego z dwóch aspektów zawiera tabela 2.

Tabela 2. Model czterech filarów zrównoważonej mocy sprawczej – efekty harmonii oraz dysharmonii

Obszar/ Wartość Zdrowa harmonia między aspektem 1 i 2 Efekty harmonii (dobre owoce) Karykatura  możliwe efekty przy dominacji 1 aspektu Karykatura  możliwe efekty przy dominacji 2 aspektu Myślenie/ Rozwaga 1. Wyobraźnią i 2. Rozsądkiem Inspiracja i logika (tworzenie tego, co zarazem i nowe i cenne) Szaleniec  obłęd, odrealnienie Wyrobnik  rutyna, stagnacja Emocje/ Harmonia 1a. Pobudzeniem i 2a. Hamowaniem 1b. Negatywnymi emocjami i 2b. Pozytywnymi emocjami Pasja i skuteczność (zaangażowanie i wytrwałość w realizacji celów) Nadwrażliwiec t załamanie nerwowe, albo: Depresja  marazm Cyborg  odwrażliwienie, brak empatii i przyjemności albo: Mania  chaos Relacje/ Szacunek 1. Szacunek wobec innych i 2. Szacunek wobec siebie Partnerstwo i zaufanie (klarowność relacji i podział zakresów odpo-wiedzialności) Submisja: Słabeusz  uległość, niemoc albo: Kunktator  utrata twarzy Agresja: Despota  brak realnego autorytetu albo: Manipulant  utrata wiarygodności Działanie/ Odwaga 1. Otwartość na prawdy innych ludzi i 2. Życie w zgodzie z własną prawdą Wierność sobie i otwartość na informacje zwrotne (przekraczanie wewnętrznych i zewnętrznych ograniczeń) Tchórz t wycofanie, ucieczka albo: Mięczak  poddanie, rezygnacja z siebie Bufon  brawura albo: Taran  głupota

Źródło: opracowanie własne; por. Czarkowska (2014b).

Pierwsze narzędzie coachingowe składa się z zestawu skal do dokonania przez przedsiębiorcę pogłębionej autorefleksji oraz oceny poziomu satysfakcji z posiadanych kompetencji w 4 obszarach: mentalnym, emocjonalnym, relacyj-nym i działaniowym (rysunek 3) oraz z arkusza do planowania działań rozwo-jowych w każdym z tych obszarów (tabela 3).

Rysunek 3. Model czterech filarów zrównoważonej mocy sprawczej – skale do autorefleksji

Źródło: opracowanie własne.

Tabela 3. Arkusz: Cele rozwojowe w modelu czterech filarów zrównoważonej mocy sprawczej Obszar rozwoju Stan obecny: sytuacja wyjściowa Stan pożądany CEL Dowody: wskaźniki realizacji Plan działania

KROKI ^{Zasoby Czas}

Rozwaga w myśleniu Harmonia w emocjach Szacunek w relacjach Odwaga w działaniu

Źródło: opracowanie własne.

Drugie proponowane przeze mnie narzędzie to diagram „Moc idei i siła strategii”, umożliwiający przedsiębiorcom refleksję nad stopniem spójności pomiędzy wizją, misją i wartościami prowadzonej przez nich firmy a realizowaną

-5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 Rozwaga w myśleniu -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 Harmonia w emocjach -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 Szacunek w relacjach -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 Odwaga w działaniu

Business CoaChing a CeChy, motywy i dziaŁania przedsięBiorCze...

aktualnie strategią (celami, metodami i zasobami/wynikami). Jego pierwo-wzorem był „pierścień transformacji”, narzędzie do zintegrowanego zarządza-nia, stosowane podczas coachingu na poziomie zarządu dużych firm (Czar-kowska, 2012). Zastosowanie tego narzędzia wobec przedsiębiorcy może być szczególnie użyteczne właśnie przy planowaniu działań transgresyjnych, wykraczających poza znane obszary lub stosowane dotychczas metody, aby uzyskać jakościową zmianę osiąganych rezultatów. Integracja sfery inten-cjonalnej ze sferą materialną pozwala właścicielowi firmy na połączenie jego głębokiej motywacji, płynącej z uznawanych wartości uwzględniających kry-teria transpersonalne z poszukiwaniem skutecznych strategii i taktyk respek-tujących kryteria pragmatyczne (rysunek 4).

Rysunek 4. Moc idei i Siła strategii

Źródło: opracowanie własne.

Aby podczas tej eksploracji połączyć obie sfery, warto zadać właścicielowi firmy pakiet pytań, rozpoczynając od sfery idei, w tym: 1) wizji – Jaką

przy-szłość chcę kreować? 2) misji – Co moja firma może zrobić, aby tę przyprzy-szłość współtworzyć? 3) wartości – Co jest dla mnie najważniejsze?, a następnie

przechodząc do sfery strategicznej, czyli 4) celów – Co dokładnie chcę osiągnąć? 5) metod: W jaki sposób mogę to osiągnąć? Jak będę działać? i 6) zasobów:

Co jest mi potrzebne? Jakie rodzaje zasobów materialnych i niematerialnych posiadam, a jakie i skąd mogę zdobyć?

Jeżeli nałożymy na siebie obydwie sfery i uwzględnimy ponadto zewnętrzne względem firmy uwarunkowania strukturalne (makroekonomiczne, techno-logiczne, demograficzne czy prawne) oraz kulturowe i instytucjonalne (spo-łeczne normy, wartości i reguły gry), wówczas diagram pozwoli zadać pytania o szanse i zagrożenia płynące z transgresji poza zakładane dotychczas bariery (rysunek 5).

Rysunek 5. Diagram synergia idei i strategii

Źródło: opracowanie własne.

Świadomość warstwy intencjonalnej, wizji tego, co dla przedsiębiorcy jest najistotniejsze, może spajać jego działania i wspierać go w sytuacjach dokony-wania kluczowych wyborów i podejmodokony-wania strategicznych decyzji. Gwiazdka w środku diagramu oznacza synergię płynącą ze spójności.

Trzecie narzędzie powstało na potrzeby tego artykułu i może być stoso-wane w szczególnych sytuacjach – kiedy człowiek jest w punkcie zwrotnym swojej kariery i myśli o podjęciu roli przedsiębiorcy lub samozatrudnionego, albo kiedy rozważa radykalną zmianę profilu swojej dotychczasowej działal-ności. Inspiracją do tego modelu były znalezione w Internecie rysunki (Internet – źródło 1 i 2), a także książka Grega McKeowna, zatytułowana Essentialism:

The Disciplined Pursuit of Less (2014). Nie jest to wprawdzie pozycja

nau-kowa, jednakże autor, obserwując uważnie zmieniające się warunki i rosnące tempo życia, czyni kilka wnikliwych obserwacji, dzieli się własnymi przemyś-leniami (jedno z nich stanowi motto do tego artykułu) oraz radami. McKeown stwierdza, że przyczyną wielkich porażek jest odniesienie uprzednio „sukcesu” – ponieważ ludzie, którzy są niezwykle skuteczni i wyjątkowo dobrzy w tym, co robią, otrzymują coraz więcej propozycji i okazji do działania, aż do prze-ciążenia ich systemu. Ten samonapędzający się mechanizm może doprowadzić do wyczerpania psychicznego i fizycznego, po całkowity paraliż funkcjonalny – opisany schemat przypomina efekty nadmiernej motywacji hubrystycznej. Podstawową ideą autora jest „sztuka eliminacji”, tak aby robić mniej, ale za to mądrzej, poprzez skupienie na tym co ma dla nas najistotniejsze,

Business CoaChing a CeChy, motywy i dziaŁania przedsięBiorCze...

zawodowego, opierając się na bardzo ostrych kryteriach selekcyjnych, tak aby praca znalazła się w centralnym punkcie przecięcia trzech obszarów: tego, co czynimy z pasją, tego, do czego mamy szczególne talenty oraz tego, na co jest największe zapotrzebowanie rynkowe. Ten punkt jest nazywany przez autora szczytowym punktem wkładu (the highest point of contribution). Jeżeli znajdziemy sposób, aby nasza działalność ogniskowała się właśnie w nim, przyniesie to, zdaniem McKeowna, zarówno największą satysfakcję, jak i najwyższą opłacalność.

Narzędzie do pracy coachingowej, przedstawione na rysunku 6, które pro-ponuję nazwać „kompasem esencji” zostało rozbudowane tak, aby uwzględnić aspekty wewnętrzne (osobiste) i zewnętrzne (rynkowe) oraz sferę intencjo-nalną (kryteria transpersonalne) i materialną (kryteria pragmatyczne).

 synergia, esencja, pełnia

Rysunek 6. Kompas esencji – kryteria decyzyjne

Źródło: opracowanie własne.

Prowadząc sesję coachingową z klientem, który stoi przed decyzją o trans-gresji osobistej w postaci założenia firmy lub zmiany kierunku swojej kariery zawodowej, warto uwzględnić w pytaniach wszystkie składowe diagramu, aby w jego świadomości powstała kompletna mapa dostępnych możliwości oraz jasne kryteria wyboru najlepszych spośród istniejących opcji. Rozwiązaniem optymalnym byłoby opracowanie planu prowadzącego do podjęcia „esencjo-nalnej” działalności, mieszczącej się w samym centrum, jednak już aktywność

pozwalająca na połączenie trzech obszarów może dać jednostce cenne owoce, począwszy od poczucia komfortu, przez zadowolenie, po satysfakcję, a nawet spełnienie. W tym miejscu ponownie pojawia się chęć zadawania otwartych pytań pomagających klientowi w eksplorowaniu własnych potrzeb i dążeń oraz badaniu hierarchii wyznawanych wartości.