Zgodnie z Procesualnym modelem regulacji emocji (A process model of emotion
regulation) James Gross wyróżnia pięć strategii regulacji emocji: selekcja
sytuacji, modyfikacja sytuacji, kierowanie uwagą, zmiana poznawcza, zmiana reakcji (Gross i Thompson, 2007). Cztery pierwsze zachodzą, zanim jeszcze emocja się pojawi. W tym przypadku mówi się o regulacji emocji skoncentro-wanej na czynnikach poprzedzających. Ostania ze strategii regulacji jest wykorzystywana już po zaistnieniu emocji. Tu zaś mówimy o regulacji emocji skoncentrowanej na reakcjach emocjonalnych (Gross, 1998). Model ten za-kłada, że kolejne strategie stosowane są w kolejności chronologicznej zgodnie z przebiegiem procesu powstawania emocji.
Selekcja sytuacji, jako pierwsza ze strategii wyróżnionych w powyższym modelu, wymaga znajomości własnych doświadczeń emocjonalnych, czyli świa-domości tego, jakie sytuacje wywołują u mnie emocje pozytywne, a jakie nega-tywne. Selekcja sytuacji polega na angażowaniu się, jeśli tylko jest to możliwe, w działania, które są dla nas źródłem emocji pożądanych i niepodejmowanie działań, które są dla nas źródłem emocji niepożądanych (np. jeśli wiesz, że stre-sują Cię wystąpienia publiczne, to jeśli to możliwe, nie angażujesz się w nie, tylko wybierasz zadania, w których czujesz się najlepiej).
Kolejną ze strategii jest modyfikacja sytuacji, która polega na zmianie pew-nych jej elementów (lub skrajnie całej sytuacji), tak aby odczuwać emocje, które będą dla nas korzystne z punktu widzenia naszych celów (np. z Klientem możemy spotkać się w kawiarni, zamiast w biurze, dzięki czemu uczynimy tę sytuację mniej stresującą i formalną).
Kierowanie uwagą to kolejna strategia, której celem jest przekierowanie uwagi na inne bodźce niż te, które pierwotnie wywołały emocje. Przekierowy-wać uwagę można na inne bodźce w ramach zaistniałej sytuacji lub na bodźce z nią niezwiązane (np. kiedy kolega z zespołu bezpodstawnie krzyczy na Ciebie, możesz skupić się na smaku dobrej kawy, którą podał Ci na początku spotka-nia lub pomyśleć o miłych planach na dzisiejszy wieczór).
Czwartą strategią wymienioną w modelu Grossa jest zmiana poznawcza. Jest to zmiana oceny poszczególnych składników sytuacji lub całej sytuacji. W efekcie prowadzi to do zmiany jej ogólnego emocjonalnego wydźwięku. Jedną z form tej strategii jest ponowna ocena sytuacji. Pozwala ona zmniejszyć odczuwanie niepożądanych emocji lub może prowadzić do zastąpienia pier-wotnie odczuwanych emocji innymi, bardziej korzystnymi (np. słysząc trudną informację zwrotną od swojego przełożonego, możesz ocenić to jako chęć spra-wienia Ci przykrości lub jako dbałość o Twój rozwój).
Ostatnią ze strategii jest zmiana reakcji. Może ona być stosowana w mo-mencie, gdy emocja już powstała i możliwa jest tylko modyfikacja jej behawio-ralnych, fizjologicznych lub doświadczeniowych elementów (np. po stresującym dniu możesz pójść do SPA lub wykonać ćwiczenia relaksacyjne w celu obniżenia odczuwanego napięcia). Jedną z często stosowanych form tej strategii jest tłumienie, które polega na obniżeniu lub zahamowaniu ekspresji niepożąda-nych emocji.
Badania nad poszczególnymi strategiami regulacji emocji w kontekście ich skuteczności najczęściej dotyczą strategii ponownej oceny oraz tłumienia emocji. Istnieją dane wskazujące, że osoby cechujące się wyższym poziomem inteligencji emocjonalnej częściej stosują strategię ponownej oceny, natomiast z mniejszą częstotliwością korzystają ze strategii tłumienia (Śmieja, Mrozo-wicz i Kobylińska, 2011). Wykazano także istnienie wielu różnic w zakresie konsekwencji stosowania powyższych strategii dla dobrostanu jednostki i firmy. Udowodniono, że nawykowe i częste stosowanie strategii ponownej oceny wiąże się m.in. z wyższym poziomem ogólnego dobrostanu człowieka, więk-szym optymizmem, wyżwięk-szym poziomem emocji pozytywnych i efektywnymi strategiami radzenia sobie ze stresem (np. Gross, 2003; Gross i John, 2004;
roLa reguLaCji emoCji i emoCji pozytywnyCh w efektywnym funkCjonowaniu...
Zawadzka, 2013). Co więcej, ponowna ocena wiąże się z wyższą jakością relacji interpersonalnych, które są szczególnie ważne w kontekście bizneso-wym. Strategia ponownej oceny angażuje także procesy poznawcze (Richards i Gross, 2000), przez co może wpływać na obniżenie wykonania zadań, ale kwestia ta wymaga dalszej weryfikacji w badaniach.
Tendencja do stosowania strategii tłumienia wiąże się natomiast z częst-szym przeżywaniem emocji negatywnych, gorczęst-szym radzenie sobie ze stresem oraz symptomami depresji (Gross i John, 2003). Tłumienie powoduje spadek ekspresji emocji przy jednoczesnym wzmaganiu reakcji fizjologicznych. Ist-nieją dane wskazujące, że stosowanie strategii tłumienia koreluje negatywnie z wykonywaniem zadań związanych z obsługą klienta (Grandey i in., 2005). Wykazano również negatywne związki tłumienia z wizerunkiem firmy i sa-tysfakcją klientów. Tłumienie wpływa też niekorzystnie na zdolności poznawcze (Richards i Gross, 2000) oraz funkcjonowanie społeczne (np. English i John, 2013). Co ciekawe, tłumienie emocji negatywnych nie przyczynia się do spadku ich doświadczania, ale osłabia doświadczanie emocji pozytywnych. Ponowna ocena zwiększa doświadczanie emocji pozytywnych i obniża doświadczanie emocji negatywnych. Istnieją również bardzo ciekawe dane wskazujące, że w przypadku podwładnych większa skłonność do stosowania strategii tłumienia wiąże się z niższym poziomem ich satysfakcji z pracy oraz wyższym poziomem emocji negatywnych i wyczerpaniem emocjonalnym (Kafetsios, Nezlek iVas-silakou, 2012). Wyższa tendencja do stosowania strategii ponownej oceny u dyrektorów wiąże się natomiast z niższym poziomem satysfakcji z pracy ich pracowników, podczas gdy wyższa tendencja do tłumienia emocji wiąże się z wyższym poziomem emocji pozytywnych ich pracowników.
PodSumowanie
Emocje pozytywne i ich zwiększanie mają duże znaczenie w kontekście efektywności przedsiębiorców oraz firm. Emocje pozytywne przyczyniają się do budowania i rozwoju zasobów umysłowych, psychicznych, społecznych i fizycznych. Mają związek z innowacyjnym i niestandardowym podejściem do rozwiązywania problemów i osiągania celów. Sprzyjają stosowaniu efek-tywnych strategii radzenia sobie ze stresem i trudnymi sytuacjami, mają też korzystny wpływ na jakość relacji interpersonalnych. Korzyści z przeżywania emocji pozytywnych odnotowuje się również w odniesieniu do zdrowia fizycz-nego i odporności organizmu, co może przekładać się na frekwencję w pracy. Z tej perspektywy ważną rolę odgrywa adaptacyjna regulacja emocji i stoso-wanie korzystnych dla jednostki i firmy strategii regulacji emocji, tak aby zwiększać doświadczanie emocji pozytywnych w środowisku pracy. Dotychcza-sowe badania wskazują na znaczącą rolę w tym zakresie m.in. strategii ponow-nej oceny. Temat emocji pozytywnych i regulacji emocji jest kluczowy nie tylko dla dobrostanu samych pracowników, lecz także dla całej firmy. Świado-mość przedsiębiorców i menedżerów w tym zakresie może przyczynić się do
tworzenia warunków pracy sprzyjających większemu zaangażowaniu pra-cowników i ich satysfakcji z pracy. Stąd w biznesie widoczna jest wzrastająca potrzeba treningów regulacji emocji i zwiększania emocji pozytywnych.
bibliografia
Bloch, L., Moran, E.K. i Kring, A.M. (2010). On the need for conceptual and definitional clarity in emotion regulation research on psychopathology. W: A.M. Kring i D.M. Sloan (red.), Emotion regulation and psychopathology.
A transdiagnostic approach to etiology and treatment New York: Guilford.
Bretz, R.D., Boudreau, J.W. i Judge, T.A. (1994). Job Search Behavior of Employed Managers. Personnel Psychology, 47(2): 275–301.
Côté, S. (2005). A social interaction model of the effects of emotion regulation on work strain. Academy of Management Review, 30: 509–530.
Côté, S., Miners,C.T.H i Moon, S. (2006). Emotional intelligence and wise emotion
regulation in the workplace. W: W.J. Zerbe, N. Ashkanasy i C.E.J. Härtel
(red.), Research on emotions in organizations, Vol. 2 (s. 1–24). Oxford: Elsevier.
Côté, S. i Morgan, L.M. (2002). A longitudinal analysis of the association between emotion regulation, job satisfaction, and intentions to quit. Journal
of Organizational Behavior, 23: 947–962.
Doliński, D. (2011). Regulacja emocji. W: D. Doliński i W. Błaszczak (red.),
Dynamika emocji. Teoria i praktyka. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
English, T. i John, O.P. (2013). Understanding the social effects of emotion regulation: The mediating role of authenticity for individual differences in suppression. Emotion, 13(2): 314–329.
English, T., John, O.P. i Gross, J.J. (2013). Emotion regulation in relationships. W: J.A. Simpson i L. Campbell (red.), Handbook of close relationships. Oxford: University Press.
Fredrickson, B.L. (1998). What good are positive emotions? Review of General
Psychology, 2: 300–319.
Fredrickson, B.L. (2002). Positive emotions. W: C.R. Snyder i S.J. Lopez (red.),
Handbook of positive psychology. New York: Oxford University Press.
Fredrickson, B.L. (2003). The Value of Positive Emotions. American Scientist,
91(4): 330–335.
Fredrickson, B.L. (2009). Pozytywność. Naukowe podejście do emocji, które
pomaga zmienić jakość życia. Poznań: Zysk i S-ka.
Fredrickson, B.L. i Losada, M.F. (2005). Positive Affect and the Complex Dynamics of Human Flourishing. American Psychologist, 60(7): 678–686. Grandey, A.A., Fisk, G.M., Mattila, A.S., Jansen, K.J. i Sideman, L.A. (2005).
Is “service with a smile” enough? Authenticity of positive displays during service encounters. Organizational Behavior and Human Decision Processes,
96: 38–55.
Gross, J.J. (1998). The emerging field of emotion regulation: An integrative review. Review of General Psychology, 2: 271–299.
roLa reguLaCji emoCji i emoCji pozytywnyCh w efektywnym funkCjonowaniu...
Gross, J.J. (2002). Emotion regulation: Affective, cognitive, and social conse-quences. Psychophysiology, 39: 281–291.
Gross, J.J. i John, O.P. (2003). Individual differences in two emotion regulation processes: Implications for affect, relationships, and well-being. Journal
of Personality and Social Psychology, 85: 348–362.
Gross, J.J. i John, O.P. (2004). Healthy and unhealthy emotion regulation: Personality processes, individual differences, and lifespan development.
Journal of Personality, 72: 1301–1334.
Gross, J.J. i Munoz, R.F. (1995). Emotion regulation and mental health. Clinical
Psychology: Science and Practice, 2: 151–164.
Gross, J.J. i Thompson R.A. (2007). Emotion regulation: Conceptual foundations. W: J.J. Gross (red.), Handbook of emotion regulation. New York: Guilford Press.
Graziano, P.A., Reavis, R.D., Keane, S.P i Calkins, S.D. (2007). The Role of Emotion Regulation and Children’s Early Academic Success. Journal of
School Psychology, 45(1): 3–19.
Kafetsios, K., Nezlek, J.B. i Vassilakou, Th. (2012). Relationship between leaders’ and subordinates emotion regulation, satisfaction and affect at work. The Journal of Social Psychology, 152(4): 436–457.
Kopertyńska, M.W. (2008). Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa: Placet.
Maruszewski, T., Doliński, D., Łukaszewski, W. i Marszał-Wiśniewska, M. (2008). Emocje i motywacja. W: J. Strelau i D. Doliński (red.), Psychologia.
Podręcznik akademicki (t. 1). Gdańsk: GWP.
Matczak, A i Knopp, K. (2013). Znaczenie inteligencji emocjonalnej w
funk-cjonowaniu człowieka. Warszawa: LiberiLibri.
Middendrop, H., Greenen, R., Sorbi, M.J., Hox, J.J., Vingerhoets, A.J. van Doornen, L.J. i Bijlsma, J.W. (2005). Styles of emotion regulation and their associations with perceived health in patients with rheumatoid arthritis.
Annual Behavioral Medicine, 30(1): 44–53.
Mikolajczak, M., Tran, V., Brotheridge, C. i Gross, J.J. (2009). Using an emotion regulation framework to predict the outcomes of emotional labour. W: C.E.J. Härtel, N.M. Ashkanasy i W.J. Zerbe (red.), Research on Emotion
in organizations: Emotions in groups, organizations and cultures (s. 245–273).
Bingley, UK: Emerald.
Newman, D., Joseph, D. i McCann, C. (2010). Emotional intelligence and job performance: The importance of emotion regulation and Emotional labor Context. Industrial and Organizational Psychology, 3: 1–6.
Richards, J.M i Gross, J.J. (2000). Emotion regulation and memory: The cognitive costs of keeping one’s cool. Journal of Personality and Social
Psychology, 79: 410–424.
Schultz, D.P. i Schultz, S.E. (2008). Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Srivastava, S., Tamir, M., McGonigal, K.M., John, O.P. i Gross, J.J. (2009). The social costs of emotional suppression: a prospective study of the transition to college. Journal of Personality and Social Psychology, 96(4), 883–897.
Sy, T., Tram S. i O’hara, L.A. (2006). Relation of employee and manager emo-tional intelligence to job satisfaction and performance. J. Vocat. Behav.,
68: 461–473.
Śmieja, M., Mrozowicz, M. i Kobylińska D. (2011). Emotional intelligence and emotion regulation strategies. Studia Psychologiczne, 49(5), 55–64. Van der Kolk, B.A., McFarlane, A. i Weisath, L. (1996). Traumatic stress. New
York: Guilford Press.
Zawadzka, A. (2013). Regulacja emocji a odczuwane emocje i satysfakcja
z życia. Niepublikowana praca magisterska. Warszawa: Uniwersytet