PerSPektywa złożoności w rozwoju i zarządzaniu firmą Kadra zarządzająca małymi i średnimi firmami wśród wielu wyzwań osobistych
OBSZAR: PRAKTYKA
STRATEGICZNY ROZWÓJ Zdolność: Modelowanie OBSZAR: STRATEGICZNY ZAMIAR Zdolność: Tkanie OBSZAR: JAKOŚCI Zdolność: Dotknąć i poczuć
OBSZAR: SERWIS Zdolność: Akumulowanie
OBSZAR: PRAKTYKA
Tabela 2. Opis poziomów złożoności pracy w organizacji Poziom
złożoności
pracy Charakterystyka Typowe role
I Jakość (ang. Quality)
Cel pracy: wytwarzanie dóbr i usług. Główna odpowiedzialność:
zarządzanie sobą, użycie wiedzy w praktycznej ocenie jak wykorzystać zasoby (czas, umiejętności, sprzęt, materiały), aby uzyskać określony efekt.
Zdolność: „dotknąć i poczuć” – podejmowanie decyzji
opiera się na kilku konkretnych, namacalnych wymiarach, przy zdolności do koncentrowania się w danym momencie tylko na jednej rzeczy, zaangażowanie bezpośrednio w pracę z fizycznymi przedmiotami.
Horyzont czasowy decyzji: do 3 miesięcy
Pracownicy linii produkcyjnej, urzędnicy, asystenci, księgowi II Usługa (ang. Service)
Cel pracy: adekwatne odpowiadanie na potrzeby
konsumentów/klientów/sytuacji.
Główna odpowiedzialność: przydzielanie pracy,
interpretowanie polityki firmy, tłumaczenie/ demonstrowanie wykonania zadań
Zdolność: „akumulowanie” – podejmowanie decyzji
opiera się na zbieraniu informacji o sytuacji, kreowaniu nowej percepcji sytuacji poprzez tworzenie alternatywnych podejść do rozwiązania problemów.
Horyzont czasowy decyzji: do 1 roku
Menedżerowie liniowi, superwizorzy, specjaliści, np. inżynierowie, liderzy zespołu III Praktyka (ang. Practice)
Cel pracy: utrzymanie praktyk, procesów i systemów
dla wytwarzania dóbr, dostarczania usług z zachowaniem budżetu, aby zostały osiągnięte ogólne cele organizacji, a jej reputacja była wzmocniona.
Główna odpowiedzialność: wraz z zespołem,
rozważenie wszystkich możliwych praktyk i systemów, które mogą być użyte i wybranie tych, które mieszcząc się w budżecie, są adekwatne do lokalnych warunków.
Zdolność: „łączenie” – decyzja podejmowana jest
na bazie użycia zasad i reguł jako punktu wyjścia to ustanowienia systemów, rozwinięcia logicznego i intuicyjnego sekwencyjnego podejścia do tego co musi być wykonane. Tworzenie nowych powiązań między określonymi systemami.
Horyzont czasowy decyzji: do 3 lat
Pierwszy poziom, na którym menedżerowie zarządzają menedżerami, np. Główny Księgowy, Menedżer HR IV Strategiczny rozwój (ang. Strategic development)
Cel pracy: Tworzenie fundamentu przyszłości
organizacji poprzez osiągnięcie strategicznego zamiaru (poziom V) w wyznaczonym sektorze rynku oraz określonego miejsca na tle konkurencji i zmieniającego się środowiska społecznego.
Dyrektor Generalny, Badacze, Analitycy
CoaChing kadry zarządzająCej woBeC rosnąCej zŁoŻonośCi Biznesu
Główna odpowiedzialność: ustalanie celów dla
jednostek operacyjnych, dostarczanie
i koordynowanie zasobów dla systemów i praktyk, które już funkcjonują, rozwijanie nowych systemów w odpowiedzi na potrzeby poziomu V, zarządzania zasobami materialnymi, np. budynkami, oraz niematerialnymi, np. lojalnością. Całościowa odpowiedzialność za pozycjonowanie firmy na rynku.
Zdolność: „modelowanie” – w podejmowaniu decyzji
używanie abstrakcyjnych idei i koncepcji do konstruowania i testowania zupełnie nowych możliwości i innowacji.
Horyzont czasowy decyzji: do 5 lat
V
Strategiczny Zamiar
(ang. Strategic
Intent)
Cel pracy: zapewnienie finansowego i społecznego
kierunku rozwoju oraz rentowności przedsiębiorstwa; odpowiadając na pytania „Dokąd nasz biznes zmierza?”, „Dlaczego prowadzimy nasz biznes?”
Główna odpowiedzialność: reprezentowanie
organizacji w zewnętrznym społeczno-ekonomicznym kontekście, zarówno przed
akcjonariuszami, jak i Zarządem korporacyjnym, oraz przed innymi interesariuszami (np. konsumentami, dostawcami, społecznościami lokalnymi), dawanie przykładu misji i zrównoważonej kultury organizacyjnej, ustanawianie ogólnych kierunków i celów biznesowych.
Zdolność: „tkanie” – decyzja podejmowana jest
na bazie poczucia współzależności pozornie niezwiązanych kwestii i wydarzeń, tworzenie odnośników, ewentualnych powiązań
i wielowymiarowego ich krzyżowania. Tworzenie niepewności w celu otwierania nowych szans biznesowych.
Horyzont czasowy decyzji: do 10 lat
Dyrektor Zarządzający, CEO VI Korporacyjne obywatelstwo (ang. Corporate Citizenship)
Cel pracy: budowanie silnej lokalnej, krajowej,
regionalnej i globalnej obecności firmy wewnątrz i poza krajem pochodzenia poprzez wrażliwość i reagowanie na kulturowe różnice.
Główna odpowiedzialność: ustalanie polityki całej
korporacji, ocena korporacyjnych priorytetów inwestycyjnych, zarządzanie różnorodnym wpływem czynników ekonomicznych, społecznych,
politycznych i religijnych, aby zapewnić stabilizację i rozwój firmy.
Tworzenie „opcji” dla rozwoju biznesu w przyszłości przez badania i rozwój ukierunkowany na kreowanie nowych technologii.
Zdolność: „odkrywanie” – podejmowanie decyzji
opiera się na szukaniu nieznanych i nieoczekiwanych rzeczy w nieprawdopodobnych miejscach. Globalne trendy są antycypowane i wiedza jest zbierana w celu
Zarządy na poziomie globalnym
Poziom złożoności
pracy Charakterystyka Typowe role
kreowania międzynarodowych sieci (intelektualnych, politycznych, ekonomicznych i społecznych). Informacje są przetwarzane w uniwersalne koncepcje, jak np. idea globalizacji
Horyzont czasowy decyzji: do 20 lat
VII
Korporacyjne przewidywanie (ang. Corporate Prescience)
Na tym poziomie chodzi o korporacyjne przewidywania, jak kreować społeczne zmiany w odpowiedzi na globalne potrzeby.
Zdolność: „przewidywanie” – wymaga takiego
poziomu myślenia abstrakcyjnego, które daleko wykracza poza indywidualną kulturę czy język, pozwala kreować opcjonalne ścieżki rozwoju i nowe globalne trendy.
Horyzont czasowy decyzji: ponad 20 lat
Kreatorzy nowych idei i trendów globalnych na płaszczyźnie społecznej, ekonomicznej, politycznej czy religijnej Źródło: Syrek-Kosowska (2013, s. 39–41) na podstawie Stamp (1993), Grobler (2005), GilianStamp.com (2011).
W praktycznym stosowaniu rozumienia poziomów złożoności istotne jest wzięcie pod uwagę kilku podstawowych założeń, na których opiera się omawiana koncepcja:
t
t żaden z poziomów złożoności nie jest ważniejszy od innego, każdy wnosi specyficzną, dodatkową wartość dla organizacji oraz osoby, która pracuje w danym obszarze złożoności;
t
t dla optymalnego funkcjonowania równocześnie biznesu i pracowników kluczowe jest dopasowanie pracownika, który w danym momencie swojej kariery posiada zdolności do objęcia poznawczo danego obszaru złożoności do roli biznesowej, która pozwoli mu podejmować w takiej złożoności decyzje. Dzięki temu pracownik może doświadczyć poczucia tzw. flow2 („przepływu, uskrzydlenia, zaangażowania”) i podejmować trafne decyzje. Organizacja, dzięki adekwatnemu dopasowaniu pracownika do złożoności roli biznesowej, zapewnia sobie natomiast możliwość efektywnych decyzji biznesowych.
t
t zrozumienie złożoności pracy danej osoby nie może się opierać wyłącznie na prostym przyłożeniu jej formalnego stanowiska do konkretnego poziomu opisanego w prezentowanym modelu, ponieważ to samo stanowisko może, w zależności od organizacji lub zakresu działań, charakteryzować się innym poziomem złożoności.
2 Flow (ang.) – „przepływ”, pojęcie wprowadzone przez Mihaly Csikszentmihalyi (2005) opisujące stan optymalnego doświadczenia, uniesienia, pogrążenia się bez reszty w jakimś zajęciu, które daje człowiekowi poczucie panowania, świadomość uczestnictwa w decydowa-niu o treści własnego życia, co jest najbliższe szczęściu w jego konwencjonalnym znaczedecydowa-niu. W artykule pozostawiono angielską nazwę „flow” z uwagi na znajomość i praktyczne stoso-wanie terminu w języku polskim (przyp. autorki).
CoaChing kadry zarządzająCej woBeC rosnąCej zŁoŻonośCi Biznesu
Przykład
Marcin jest sprzedawcą jednej z największych na świecie sieci fast food; jego praca polega na realizowaniu konkretnych procedur obsługi klienta oraz stosowania skryptów rozmów z klientami kupującymi jedzenie.
Maria jest sprzedawcą usług finansowych, jej praca polega na analizo-waniu potrzeb klienta i każdorazowo wybieraniu, modyfikoanalizo-waniu i dopaso-wywaniu oferty produktu finansowego z szerokiej oferty banku do potrzeb klientów biznesowych z obszaru średnich i dużych firm.
Chociaż Marcin i Maria pracują na stanowisku sprzedawcy, ich role bizne-sowe różnią się stopniem złożoności. Stanowisko Marcina jest funkcją o mniej-szej złożoności (Jakość) niż funkcja Mari, która wymaga szermniej-szej złożoności w obsłudze klientów (Serwis).
Sukces firmy zależy w największym stopniu od właściwych decyzji, podej-mowanych na kolejnych poziomach zarządzania, zarówno adekwatnych do wyzwań, jak i złożoności rzeczywistości, której dotyczą. Jeśli wyzwania (za-kres odpowiedzialności) roli biznesowej przewyższają zdolności złożoności poznawczej menedżera, koszty finansowe i ludzkie rosną. I odwrotnie: kiedy zdolności menedżera są większe niż zakres decyzji, które ma możliwość podej-mować, zasoby również są tracone. Zależności te ilustruje rysunek 2 (Stamp, 2011, za Syrek-Kosowska, 2013, s. 44).
Rysunek 2. Zdolność podejmowania decyzji a dobrostan organizacji
Źródło: Syrek-Kosowska na podstawie BIOSS; Stamp i Stamp, The Individual, the
Z perspektywy organizacyjnej dopasowanie poziomu wyzwań (zakresu odpowiedzialności) do poziomu złożoności poznawczej pracowników otwiera możliwość podejmowania efektywnych decyzji, a tym samym optymalnego funkcjonowania firmy (Stamp i Stamp, 2011). Warto również dodać, że poziom złożoności zadań, w których czujemy się najbardziej komfortowo, zmienia się wraz z wiekiem, doświadczeniem i rozwija się na przestrzeni całego życia (Stamp i Stamp, 2011).
W kontekście pracy coachingowej z kadrą zarządzającą warto zwrócić uwagę na podkreślane przez w teorii Elliota Jaques’a konsekwencje niedopasowania poziomów złożoności stanowiska i pracownika, w efekcie prowadzące do obo-pólnej frustracji, w której koszty ponoszą obie strony, a czynnik ten może w istotny sposób determinować powodzenie decyzji biznesowych i w konsekwen-cji całych organizakonsekwen-cji biznesowych, a także powodować rosnącą frustrację pracownika.
Aby małe i średnie firmy mogły się dynamicznie rozwijać, ich właściciele i kadra zarządzająca powinni być świadomi znaczenia zdolności do podejmo-wania decyzji w sytuacji niepewności, a także umieć adekwatnie zarządzać coraz większą złożonością biznesu. Coach pracujący w sektorze MSP powinien również być świadomy, z czym wiąże się rozwój biznesu i przed jakimi wy-zwaniami stają klienci w świetle rosnącej złożoności biznesowej. Gotowość do pracy coacha w tym obszarze wymaga zarówno dobrego przygotowania me-rytorycznego, jak i indywidualnej zdolności do pracy z coraz większą złożonością biznesową. W chwili obecnej istnieją na rynku różne metody badań psycho-metrycznych, które pozwalają określić zdolności obejmowania złożoności przez człowieka na przestrzeni całej kariery zawodowej (zob. BIOSS). Użycie tych narzędzi wymaga międzynarodowych certyfikacji i na świecie jest zale-dwie niewielka grupa profesjonalistów przygotowanych do posługiwania się tymi narzędziami.
Niezależnie od dostępności do profesjonalnych narzędzi badających zdol-ności podejmowania decyzji w coraz większej złożozdol-ności coachowie mogą uwzględniać ten obszar w swojej pracy z klientami i odnosić się do niego jako kluczowego elementu w procesie rozwoju małej i średniej organizacji. W tym obszarze pracy z kadrą zarządzającą warto stosować kilka pomocnych prak-tycznych wskazówek i technik.