Wiedza i zrozumienie zasad realizowania projektu coachingu są ważnymi czyn-nikami jego skuteczności. Dbanie o realizację zasad etycznych, w tym zasady poufności, jest kluczowa w przedsiębiorstwach (por. Wasylyhyn, 2003). Ważne jest ustalenie oczekiwań firmy dotyczących informacji, które chcieliby czy powinni pozyskać przedstawiciele organizacji. Dla wszystkich stron projektu coachingu musi być jasne, jakie są zasady i zakres przepływu informacji jego dotyczących. Umożliwi to dobrą współpracę wszystkich stron, zapewni odpo-wiednią atmosferę dla projektu. Dzięki temu klient coachingu może czuć się bezpiecznie, co pozwala na swobodną i skuteczną pracę, także nad osobistymi trudnościami.
To, w jakim zakresie udzielane są informacje na temat coachingu, wynika z rodzaju coachingu. Z przedstawicielami przedsiębiorstwa ustala się zatem:
t
t jakie informacje powinny i mogą być udostępnione przez coacha,
t
t komu mają być przekazywane, kto jest autoryzowanym odbiorcą tych infor-macji (przełożeni i przedstawiciele działu HR),
t
t kiedy (okresowo – w trakcie trwania coachingu, czy /i po jego ukończeniu),
t
t w jakiej formie (podczas rozmowy czy/i w pisemnej formie).
Wszelkie osobiste kwestie podlegają w coachingu zasadzie poufności. Ważne jest, że autoryzowanym odbiorcom nie mogą być przekazywane informacje, o których klient coachingu nie wiedziałby, że będą czy są przekazywane.
Zazwyczaj w organizacjach (zwłaszcza w projektach coachingu dla grupy pracowników) przyjmuje się przepływ informacji w postaci pisemnego planu i raportu z coachingu. Plan coachingu zawiera cele i ich wskaźniki realizacji wraz z harmonogramem spotkań. Daje też podstawy zarówno klientowi, jak i sponsorowi, do oceny rezultatów. Raport po coachingu zawiera informację na temat realizacji celów, także podsumowuje przebieg oraz pokazuje ewentual- ne dalsze obszary – w przypadku danego klienta – do rozwoju. Plan i raport
Co powinien wiedzieć i potrafić profesjonaLny CoaCh: jak wyBierać CoaChów do organizaCji
są wspólnym dziełem coacha i klienta. Raportowanie wymaga od coacha także profesjonalizmu, gdyż z jednej strony zawiera realne efekty coachingu i pod-sumowanie jego przebiegu, z drugiej zaś musi uszanować zasadę dyskrecji między coachem a klientem.
Coach powinien zatem ustalić z przedstawicielami firmy, kto w organizacji otrzymuje informacje na temat coachingu i jaki ma być ich zakres. Powinien ustalić to w ramach omówienia trybu coachingu, a następnie dokumenty, które będą służyć przepływowi informacji zawrzeć jako załączniki w pisem-nej umowie. W ramach kontraktu z klientem ustalenie zasad i zakresu prze-pływu informacji dotyczących przebiegu coachingu jest kluczowe dla zapew-nienia poczucia bezpieczeństwa i umożliwienia otwartej pracy.
Zasada poufności, kluczowa i najbardziej widoczna dla klientów coachingu, jest jedną z zasad etycznych (Kodeks Etyczny Coacha, 2012; Huflejt-Łukasik, 2010; Huflejt-Łukasik, Peczko, 2012). Istotną metazasadą jest odpowiedzialność w odgrywaniu roli coacha (Huflejt-Łukasik, 2010; Huflejt-Łukasik i Peczko, 2012). Oznacza ona m.in., że w przypadku jakiegokolwiek konfliktu interesów (czy z pracodawcą, czy między klientem a coachem), potencjalnego czy mają-cego miejsce – coach otwarcie omawia to z klientem, i też zależnie od sytuacji – z przedstawicielami organizacji. Coach omawia także możliwe i optymalne rozwiązania danej sytuacji. Można zatem zapytać również coacha o to, co robi np. w sytuacji, gdy cele klienta są sprzeczne z celami organizacji. Dzięki temu wiemy, jak rozwiązuje dylematy etyczne i czy dba zarówno o klienta coachingu, jak też o interesy organizacji, która jest sponsorem coachingu.
* * *
Wybranie odpowiedniego coacha do pracy z organizacją jest wymagającym zadaniem. Rynek coachingu w Polsce przeżywa fazę rozkwitu, a co za tym idzie – coraz więcej coachów oferuje firmom swoje usługi. Pomimo istnienia akredytacji, wiedza o kryteriach pomagających wybrać kompetentnego i god-nego zaufania coacha wciąż nie jest powszechna. A wybór odpowiedniego coacha jest niezwykle istotną decyzją z perspektywy przedsiębiorstwa, szcze-gólnie jeżeli projekt coachingu jest realizowany po raz pierwszy. Nieefektywny i nieprofesjonalnie prowadzony coaching zniechęci pracowników do udziału w tego typu projektach wspierania rozwoju. A przecież w przypadku przeszko-lonych i doświadczonych menedżerów jest to podstawowe narzędzie dalszego rozwoju kompetencji. Współpraca z profesjonalistą nie tylko pozwala osiągnąć świetne efekty w rezultacie coachingu, ale również pozytywnie wpływa na postawy pracowników wobec tej formy pracy. Dobre doświadczenia pracowni-ków z korzystania z coachingu pozwalają poszerzyć zakres możliwych działań HR-u o dodatkowe narzędzie rozwoju oraz motywowania pracowników.
Nieefektywny i nieprofesjonalnie prowadzony coaching jest też błędną informacją dla organizacji o możliwościach tej metody dla wpierania rozwoju przedsiębiorstw i osiągania ich celów. Coaching jest nieocenionym narzędziem w planowaniu i wdrażaniu zmian, czy szukaniu rozwiązań dla szczególnych wyzwań i problemów. Beneficjentami w korzystaniu z coachingu są właściciele
i zarządzający przedsiębiorstwem, menedżerowie różnych szczebli oraz zespoły. Coaching, jako metoda, jest najbardziej powiązany z zadaniami i bieżącymi wyzwaniami w organizacjach.
bibliografia
Dilts, R. (2006). Od przewodnika do inspiratora. Coaching przez duże „C”. Warszawa: Wydawnictwo PINLP.
Evers, W.J.G., Brouwers, A. i Tomic, W. (2006). A Quasi-experimental study on management coaching effectiveness. Consulting Psychology Journal:
Practice and Research, 58(3): 174–182.
Feggetter, A. (2007). A preliminary evaluation of executive coaching: Does executive coaching work for candidates on high potential development scheme? International Coaching Psychology Review, 2(2): 129–142. Gabalewicz-Paul, M. i Maciejewska, M. (2011). Coachingowy styl zarządzania
odpowiedzią na potrzeby organizacji i dylematy współczesnego menedżera. W: L.D. Czarkowska (red.), Coaching jako katalizator rozwoju organizacji. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Grant, A.M., Curtayne, L. i Burton, G. (2009). Executive coaching enhances goal attainment, resilience and workplace well-being: a randomized con-trolled study. The Journal of Positive Psychology, 4(5): 396–407.
Huflejt-Łukasik, M. (2010). The practical meaning of a coaching contract. W: L.D. Czarkowska (red.), Coaching as a method of developing human potential. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Huflejt-Łukasik, M. (2010). Zasady etyczne w psychoterapii i w coachingu. W: W. Kaczyńska (red.), Wokół etyki służb społecznych. Warszawa: Wydawnictwa Uniwersytetu Warszawskiego.
Huflejt-Łukasik, M. (2012). Coaching a psychoterapia, http://www.treco.pl/ kariera/porady-szczegoly/page/6/id/175/akademia-coacha-i-trenera-czesc-i (20.04.2012).
Huflejt-Łukasik, M. i Peczko, B. (2012). Coaching. W: L. Grzesiuk i H. Suszek (red.), Psychoterapia. Pogranicza. Warszawa: Eneteia.
Huflejt-Łukasik, M. i Turkowski, P. (2011). Funkcje coachingu w organizacji i dobór coacha. W: L.D. Czarkowska (red.). Coaching katalizator rozwoju
organizacji. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Huflejt-Łukasik, M., Turkowski, P. i Zawiłowski, G. (2014). Coaching w organi-zacji: coaching a zarządzanie. W: L.D. Czarkowska Coaching transformacyjny
jako droga ku energii. Warszawa: Poltext.
Kodeks Etyczny Coacha (2010). Izba Coachingu, http://www.izbacoachingu.
com/userfiles/files/Kodeks_Etyczny_Izby_Coachingu.pdf (15.08.2010). Kombarakran, F.A., Yang, J.A., Baker, M.N. i Fernandes, P.B. (2008). Executive
coaching: it works! Consulting Psychology Journal: Practice and Research,
Co powinien wiedzieć i potrafić profesjonaLny CoaCh: jak wyBierać CoaChów do organizaCji
Ladyshewsky, R.K. (2010). The manager as coach as a driver of organizational development. Leadership and Organization Development Journal, 31(4): 292–306.
McGovern, J., Lindemann, M., Vergara, M., Murphy, S., Baker, L. i Warrenfeltz, R. (2001). Maximizing the impact of executive coaching: behavioral change, organizational outcomes, and return on investment. The Manchester
Review, 6(1): 1–9.
Olivero, G., Bane, K.D. i Kopelman, R. (1997). Executive coaching as a transfer of training tool: effects on productivity in a public agency. Public Personnel
Management, 26(4): 461–469.
Orenstein, R. (2006). Measuring executive coaching efficacy? The answer was right here all the time. Consulting Psychology Journal: Practice and Research,
58(2): 106–116.
Passmore, J. i Gibbes, C. (2007). The state of executive coaching research: What does the current literature tell us and what’s next for coaching research?
International Coaching Psychology Review, 2(2): 116–128.
Rogers, J., Whittleworth, K. i Gilbert, A. (2014). Menedżer jako coach. Sopot: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Sperry, L. (1993). Working with executives: Konsulting, counseling and coaching.
Indvidual Psychology, 49: 257–266.
System Akredytacji Izby Coachingu (2012). Izba Coachingu.
http://www.izba-coachingu.com/files/2012/11/22/ic_system_akredytacji_2211.pdf (27.09.2012). Wasylyshyn, K.M. (2003). Executive coaching an outcome study. Consulting