Analiza sieci w organizacji jest narzędziem wspomagającym proces scalania pracy dwóch lub więcej organizacji, gdyż obrazuje ich funkcjonowanie na mikro, mezo i makro poziomie, ukazując pracę, przepływ informacji, ścieżki decyzji czy dzielenie się wiedzą w skali pojedynczych pracowników, grup, a także całych organizacji. Wgląd kadry zarządzającej oraz pracowników łączonych organizacji we wzajemne zasoby znacznie ułatwia operowanie pracowników w nowej rzeczywistości i zwiększa efekty ich pracy. Już samo dostarczenie pracownikom wglądu w obraz struktury firmy w postaci sieci może znacząco zwiększyć koordynację pracy w nowo powstałym podmiocie (Enemark, McCub-bins i Weller, 2014). Analiza sieci może się także przyczynić do skrócenia czasu łączenia podmiotów poprzez:
t
t znalezienie w organizacjach osób kluczowych dla sprawnej współpracy, koordynacji pracy, przepływu decyzji oraz wiedzy w obu organizacjach, a następnie ich połączenie,
t
t wyłonienie agentów zmian, czyli pracowników efektywnie komunikujących i wspierających innych w procesie fuzji,
t
t diagnozę efektywnych i nieefektywnych wzorców wykonywania pracy, jej koordynowania i kontroli, a w następnym kroku wzmacnianie tych pierw-szych i eliminowanie tych kolejnych,
t
t planowanie i monitorowanie integracji pracowników i grup zadaniowych scalanych organizacji w taki sposób, by uwzględnić obecne ich struktury,
t
t zlokalizowanie możliwych do pojawienia się barier współdziałania pra-cowników i grup należących do łączonych organizacji (np. silosy organi-zacyjne).
Wiedza ta pozwala już na wstępnym etapie integracji wyłonić osoby, które warto objąć coachingiem indywidualnym lub włączyć w prace team coachingowe.
Świadomość różnic w sposobach pracy, kanałach podejmowania decyzji czy przepływach informacji jest istotna dla pokonywania wzajemnych barier między pracownikami i zrozumienia źródeł niedopasowania pomiędzy orga-nizacji, grup czy pracowników.
Ważnym elementem skutecznie przeprowadzonego połączenia jest moni-torowanie współpracy, przepływu informacji i decyzji oraz dzielenia się wiedzą w organizacjach na każdym z etapów przeprowadzania połączenia:
t
t przed połączeniem organizacji, na etapie planowania działań, na tym etapie analiza sieci organizacji ułatwia członkom kadry zarządza-jącej poznanie swoich organizacji (kadra zarządzająca jednej organizacji poznaje drugą organizację), korzystając z obrazu ich nieformalnych struktur. Organizacje, które się łączą, mają zazwyczaj inne normy i sposoby pracy, różne wzorce przepływów informacji i koordynacji pracy, często także w odmienny sposób realizują swoje cele. Połączenia pomiędzy pracowni-kami obrazują te procesy, a ich analiza pozwala na wypracowanie i zapla-nowanie precyzyjnych i optymalnych rozwiązań dla przyszłego połączenia.
t
t w trakcie łączenia organizacji, na etapie wdrażania zmian; na tym etapie kadra kierownicza obu organizacji może użyć obrazu sieci połączeń pomiędzy pracownikami w celu monitorowania procesu połączenia na poziomie pracowników (poziom mikro), zespołów i grup roboczych (poziom mezo) oraz na etapie całych sieci prezentujących dwie, a następnie jedną organizację (poziom makro). Widoczne stają się efekty wdrażanych rozwią-zań oraz pojawiające się bariery w ich wprowadzeniu. Za pomocą analizy sieci w organizacji można także wyłonić osoby, które są kluczowe dla sprawnego funkcjonowania organizacji na poziomie operacyjnym, koor-dynacyjnym i strategicznym, a także wyłonić agentów zmiany, czyli osoby, które mogą skutecznie komunikować nowe rozwiązania w trakcie wpro-wadzanych zmian.
t
t po połączeniu organizacji, na etapie oceny efektów i korekty nieefek-tywnych rozwiązań; na tym etapie kadra kierownicza obu organizacji może użyć obrazu sieci połączeń pomiędzy pracownikami w celu oceny wprowa-dzanych zmian, na ile są one zgodne ze strategicznymi założeniami i na ile efektywnie zostały wprowadzone.
Analiza nieformalnej struktury organizacji jest istotną pomocą przy wprowadzaniu zmiany, gdyż odzwierciedla rzeczywisty, a nie formalny sposób funkcjonowania organizacji. W trakcie przeprowadzania połączenia pomiędzy organizacjami jedne procesy są zbyt mocno ujęte formalnie, co utrudnia sprawne i efektywne wykonywanie nowych zadań, a inne są w zbyt małym stopniu ujęte w procedurach i pracownicy nie wiedzą, w jaki sposób wyko-nywać nowe obowiązki, co może przyczynić się do pojawienia się atmosfery chaosu w organizacji. Aby monitorować proces połączenia pomiędzy organiza-cjami, należy odzwierciedlić na mapie rzeczywisty obraz pracy w obu organi-zacjach, korzystając odpowiednio (Zbieg, Żak i Zaręba, 2014):
t
t z warstwy sieci przedstawiającej współpracę, odzwierciedlającej operacyjny poziom funkcjonowania organizacji,
wsparCie CoaChingowe w proCesie fuzji: CoaChing anaLityCzno-sieCiowy
t
t z warstwy sieci przedstawiającej przepływ informacji i sposób koordynacji pracy w organizacjach,
t
t z warstwy sieci przedstawiającej przepływ wiedzy i decyzji, odzwierciedla-jącej strategiczny poziom funkcjonowania organizacji w sferze nieformal-nej i formalnieformal-nej.
Analiza powyższych czterech warstw daje pełny obraz funkcjonowania or-ganizacji, jednak aby uchwycić rzeczywiście najistotniejsze relacje współpracy w łączonych organizacjach, które przy planowanym połączeniu nie powinny zostać w dużym stopniu naruszone, należy skoncentrować się na warstwie odzwierciedlonej w pytaniu dotyczącym wiedzy. Tu pracownicy wskazują tych, którzy pomagają im rozwiązywać problemy związane z ich pracą, co oznacza, że osoby ukazane na tej warstwie wzmacniają innych pracowników w niestan-dardowych sytuacjach i często są dla innych autorytetami i liderami opinii. Zmiana niesie za sobą duże wymagania adaptacyjne, stąd sieć współpracy w nowych sytuacjach jest kluczowa w trakcie przeprowadzanego łączenia orga-nizacji, gdyż pomaga pracownikom efektywnie radzić sobie w trakcie zmian. Dlatego też warta jest zachowania i wzmocnienia.
Kolejnym ważnym aspektem analizy sieci w procesie fuzji i przejęć jest znalezienie osób kluczowych dla sprawnej współpracy, koordynacji pracy i prze-pływu decyzji w obu organizacjach. Osoby te spajają bowiem organizację na wszystkich poziomach funkcjonowania. Warto wyróżnić także osoby kluczowe na poziomie:
t
t operacyjnym (pytanie o współpracę),
t
t koordynacyjnym (pytanie o przepływ informacji),
t
t strategicznym (pytanie o formalny przepływ decyzji).
Jeśli w trakcie planowanego połączenia uda się nawiązać współpracę, prze-pływ informacji, wymianę wiedzy oraz usprawnić przeprze-pływ decyzji pomiędzy tymi właśnie osobami pochodzącymi z obu łączonych organizacji, istnieje duże prawdopodobieństwo rzeczywistego sukcesu przeprowadzanego połą-czenia, gdyż inni pracownicy pójdą w ich ślady. Osobami tymi mogą być pracownicy zajmujący centralne pozycje w sieci, określane jako źródła zasobów oraz pomosty pomiędzy grupami.
Osoby te są zapraszane do pracy team coachingowej, której celem jest prze-prowadzenie organizacji przez proces fuzji lub przejęcia. Z uwagi na specyfikę tych osób tworzone są różne zespoły, które pracują nad różnym celami orga-nizacji np.:
t
t osoby pełniące funkcję źródeł zasobów to osoby mające wiele wskazań jako np. współpracownicy, źródła informacji, decyzji czy wiedzy. Wiele osób zgłasza się do nich ze względu na informacje lub wiedzę ekspercką i doświad-czenie, które posiadają oraz chęć udzielania pomocy, która ich cechuje. To często także osoby, które mają dużą świadomość sposobów funkcjonowa-nia organizacji oraz wiedzę o kompetencjach innych. Niektórzy z nich potrafią zaktywizować odpowiednich pracowników w swojej sieci perso-nalnej do pomocy w określonej kwestii, czyli wykorzystują posiadany
kapitał społeczny. Sprawiają, że codzienna praca wielu innych osób jest możliwa, lub ułatwiają tę pracę, dostarczając ważne informacje lub kie-rując do odpowiednich osób. Stąd, to do nich zgłaszają się inni pracownicy w sytuacjach kryzysu.
Rysunek 3. Sieć relacji – osoby centralne w sieci
Źródło: opracowanie własne na podstawie www.mapaorganizacji.pl (Żak, Zbieg i Możdżyński, 2014, s. 100–110).
t
t osoby łączące w sieci wiele grup to osoby, które mają możliwość pomocy organizacji w projektach i zadaniach wymagających kapitalizowania wielu obszarów wiedzy. To efektywni tłumacze (między np. różnymi dziedzinami) i negocjatorzy. Mogą z sukcesem łączyć sieć, poznając ze sobą członków różnych grup (rysunek 4).
t
t peryferyjni eksperci lub osoby mające połączenia poza organizacją, osoby peryferyjne, znajdujące się na obrzeżach sieci – to osoby, które często zamiast tworzyć powiązania wewnątrz organizacji, tworzą relacje z podmiotami poza organizacją (klientami, dostawcami, firmami współ-pracującymi) lub są specjalistami i mają dużą wiedzę specjalistyczną w danym obszarze. Są osobami, które mogą szybko adoptować nowe roz-wiązania z rynku i szybciej niż inni dostrzegać pojawiające się możliwości. Natomiast aby wyróżnić potencjalnych agentów zmian, czyli osoby, które skutecznie mogą wesprzeć komunikacyjnie proces połączenia z racji tego, że szybko dotrą do wielu pracowników z różnych obszarów organizacji, należy skoncentrować się na warstwie powstałej z odpowiedzi pracowników opisujących komunikację i przepływ informacji. Osoby wskazane tutaj jako źródła zasobów, a także ci, którzy widnieją jako pomosty między grupami,
wsparCie CoaChingowe w proCesie fuzji: CoaChing anaLityCzno-sieCiowy
mają duży wpływ na przepływ informacji w firmie i duży w niej zasięg. Jeśli dodatkowo w komunikację zmian związanych z połączeniem zaangażują się osoby wpływowe(wskazywane przez innych jako źródła decyzji i wiedzy), zmiana z większym prawdopodobieństwem będzie zaakceptowana. Komuni-katorzy mogą więc sprawić, że inni pracownicy szybko dowiedzą się o nowych zmianach. Z kolei jeśli uda się zaangażować osoby wpływowe do tego, by stały się ambasadorami sojuszu, aliansu lub przejęcia, rosną szanse zaangażowania wielu pracowników w powodzenie przeprowadzanego połączenia.
Rysunek 4. Sieć relacji – osoby łączące wiele grup
Źródło: opracowanie własne na podstawie www.mapaorganizacji.pl (Żak, Zbieg i Możdżyń-ski, 2014, s. 100–110).
Analiza sieci służy nie tylko do budowania efektywnych zespołów, które będą pracować coachingowo, ale przede wszystkim jest punktem wyjścia do ustalania celów integracyjnych przez Zarząd oraz celów coachingowych do in-dywidualnego executive coachingu. Analiza sieci pozwala także monitorować zmiany zachodzące w organizacjach oraz efektywność podejmowanych przez kadrę menedżerską działań.