W firmach małych i rodzinnych łatwiej jest, niż w dużych, anonimowych kor-poracjach, stworzyć kulturę, w której pracownicy są zindywidualizowanymi osobami, emocjonalnie związanymi z firmą i rodziną właścicieli. Motywuje ich wówczas do pracy bliski kontakt z ludźmi i przejawiany szacunek dla ludzi jako podstawa wszystkich działań firmy. Takie nastawienie względnie łatwo utrzymać, bo mała firma, zwłaszcza rodzinna, to oczko w głowie jej właś-ciciela i przedmiot bardzo silnej identyfikacji, z której bierze się troska wiążąca efekty finansowe z osobowym i odpowiedzialnym podejściem pracowników do siebie i klientów. Ale nie jest to automatyczny proces. Jest to tylko możli-wość, której realizacja sama się nie dokona i wymaga wielu wysiłków.
Z programów, które zajmowały się wdrażaniem tej idei, wynikają nastę-pujące ustalenia:
t
t Warto zadbać o stworzenie kultury i etosu podmiotowej odpowiedzialności. Powiązanie pracy z osobowymi wartościami ludzi służy wszystkim, którzy jej przestrzegają, nie wprowadza rozróżnień na lepszych czy gorszych. Powoduje więc zwiększenie zaangażowania, a ten rodzaj kultury natural-nie tworzy samokontrolę w firmie poprzez wzorce wyznawanych zachowań pracowniczych. Łatwo to będzie rozpoznać po uwagach i komentarzach pracowników do nowo przyjętego kolegi: „Tego się u nas nie robi...”, „Tak się u nas nie pracuje...”, „U nas obowiązują takie zasady...” itp.
t
t Ten model postępowania zwiększa podmiotowość i odpowiedzialność ludzi za relacje, w jakie wchodzą z innymi ludźmi. Nie są one im obojętne, a ludzie stanowią ważny element osiąganych razem i wspólnie wyników. Zwiększa się otwartość na inność ludzi, która staje się podstawowym zasobem. Po-wstaje konieczność efektywnej więzi, uzależnienia się od siebie i szacunku wobec siebie. Oto dwie z wypowiedzi uczestników programu Firmy rodzinne: „Jak porównuję naszą firmę z innymi miejscami pracy, to klimat u nas jest bardzo pozytywny. Ta otwartość, jakaś taka dobra chemia, to efekt wielu rzeczy, ale duży wpływ ma tutaj charakter naszej mamy, która wszystkich traktuje jak członków rodziny. Można z nią porozmawiać na każdy temat i ludzie zwracają się do niej ze wszystkim. Ojciec jest bardziej wymagający i surowy i fajnie się to równoważy, ale nie można powiedzieć, że jest on groźny czy autorytarny.”
„Na początku podchodziłam do zarządzania godnościowego sceptycz-nie. Z perspektywy czasu coraz bardziej mnie ono interesuje. Z czasem uznałam, że z człowiekiem można się dogadać i że nie musi chodzić tyl-ko o pieniądze. To odkrycie, może raczej to upewnienie się, było dla mnie bardzo ważne.”
„Dla naszej rodziny szczególnie ważne były zagadnienia związane z zarządzaniem godnościowym (podmiotowym). Córka, która po szko-leniu przejęła funkcje menedżera, to już w ogóle bardzo wzięła sobie do serca ten nowy sposób myślenia o pracownikach. Pracuje u nas dużo ludzi młodszych, ona jest szefem, więc normalnie, toby z nami rzadko rozmawiała, teraz jednak zwraca na to dużą uwagę, by z każdym nawią-zać kontakt” (Blikle i Kosewski, 2012, s. 70–72).
Wdrożenie modelu osobowej odpowiedzialności nie jest łatwe. Po pierwsze, jak każda zmiana, niesie ze sobą element niepewności oraz ryzyka (np. czy nie stracę swojej pozycji?). Po drugie, wymaga opanowania trudnego na początku wyrobienia sobie podejścia podmiotowego do ludzi wraz z wynikającymi z tego konsekwencjami, czyli choćby odejściem od pewnych stereotypów, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi lub że stawiają Ci opór. Po trzecie wymaga praktyki w konsekwentnym przyjmowaniu i realizacji tego podejścia, a więc nieobwinia-nia innych, przepraszanieobwinia-nia, kiedy trzeba, uczenieobwinia-nia się z popełnieobwinia-nianych błędów itp.
PodSumowanie
1. Coaching biznesowy, w tym menedżerski, może wykorzystywać koncepcję różnorodnego kierowania, rozumianego jako posiadanie przeciwstawnych sobie par umiejętności menedżera (Włodarski, 2012).
2. Taką przeciwstawną parą umiejętności menedżera jest podejście podmio-towe i przedmiopodmio-towe, przyjmowane w zarządzaniu ludźmi.
3. Znaczenie podejścia podmiotowego wymaga wyjaśnienia i przybliżenia menedżerom, bo jest niedoceniane.
4. Zarządzanie podmiotowe istotnie różni się od przedmiotowego, które nie-jednokrotnie niszczy wewnętrzną motywację ludzi, istniejące relacje, nie re-spektuje w efekcie punktu widzenia osoby i człowieka.
5. Podmiotowe przywództwo zwraca uwagę na osobę ludzką w biznesie, war-tości godnościowe i pespektywę rozwoju, a nie tylko zysku.
6. Nastawienie podmiotowe i przedmiotowe znacząco zmienia wpływ, jaki wywieramy na innych ludzi. Sukces organizacji, menedżerów i pracow-ników zależy od tego, jaką postawę przyjmiemy.
7. Nastawienie przedmiotowe wobec innych, przybierające postać samo-oszustwa, jest wszechobecne, a wśród wszystkich problemów występują-cych w organizacjach samooszukiwanie staje się najpowszechniejsze i najbardziej niszczące.
8. Metodyka podmiotowego przywództwa opisuje proces tzw. samooszuki-wania siebie. Jest on oparty na postrzeganiu przedmiotowym ludzi, które prowadzi do izolowania się i sprzeniewierzania sobie. Takie nastawienie tworzy mechanizm obwiniania innych lub usprawiedliwiania się, a te z kolei doprowadzają do nakręcania spirali niechęci i tworzą atmosferę konfliktów, nieporozumień, oporu lub walki. Zjawiska te uniemożliwiają koncentrację na problemach i wspólne osiąganie pożądanych wyników.
zarządzanie przedmiotowe i podmiotowe a CoaChing
9. Wyjście z tej pułapki znajduje się w podmiotowym podejściu do ludzi, czyli akceptacji rzeczywistych wydarzeń, uczeniu się z błędów i porażek oraz aprobowaniu więzi z ludźmi jako punktu wyjścia wszelkich stosunków międzyludzkich.
10. Podejście podmiotowe w pracy menedżera otwiera przed coachingiem biznesowym nowy obszar działania, nauki, możliwości i dokonań, a także systematycznej pracy.
Chodzi przede wszystkim o to, by zmienić dominujące zarządzanie przed-miotowe na zarządzanie i przywództwo podprzed-miotowe.
bibliografia
Arbinger Institute (2012). Przywództwo a oszukiwanie samego siebie. Warszawa: MT Biznes.
Blikle, A. (2014). Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu. Gliwice: Wydawnictwo Helion.
Blikle, A. (2014). www.firmyrodzinne.eu.
Blikle, A. i Kosewski, M. (2012). Od przełożonego do lidera, czyli wartości jako instrument zarządzania w firmach rodzinnych. W: Firma w rodzinie czy
rodzina w firmie – metodologia wsparcia firm rodzinnych, opracowanie
zbiorowe. Warszawa: Inicjatywa Firm Rodzinnych. Bogle, J. (2009). Dość. Warszawa: PTE.
Buber, M. (1992). Ja i Ty Wybór pism filozoficznych. Warszawa: IW PAX. Kohn, A. (1993). Punished by Rewards. Boston: Houghton Midfflin Company23. Prezes Lego (2014). http://www.biztok.pl/akademia-biznesu/prezes-lego-moja-premia-nie-zalezy-od-rentownosci-a-od-tego-czy-pracownicy-sa-zadowoleni_ a16277.
Senge, P. (2012). Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Warszawa: Wolters Kluwer Polska.
Włodarski, W. (2012). Różnorodny menedżer – realny ideał. W: L.D. Czarkow-ska (red.), Coaching jako wCzarkow-skaźnik zmian paradygmatów w zarządzaniu. Warszawa: Poltext.