Czy polskie firmy są gotowe na sukcesję?

2. Jakie są przeszkody i zagrożenia dla procesu sukcesji? 3. Jakie są możliwe warianty przebiegu sukcesji?

4. Czy pojęcie „sukcesja” oznacza jedynie zmianę właściciela i dotyczy firm rodzinnych? 5. Czy sukcesja to pojęcie o szerokim znaczeniu i dotyczy kluczowych stanowisk w firmie bez względu na jej strukturę właścicielską?

Zastosowano wywiad swobodny, odpowiedzi nagrywano, a  następnie dokonano transkrypcji.

W artykule przeprowadzono także charakterystykę procesu sukcesji, skupiając się na postrzeganiu jej jako zmiany na kluczowych stanowiskach w firmie, a także możliwo-ściach rozwoju firmy wynikających ze zmian personalnych. W dalszej części przedsta-wiono kolejne etapy procesu sukcesji, analizując te z nich, które są kluczowe dla dalsze-go rozwoju przedsiębiorstwa. Wskazano również na stan sukcesji w polskich biorstwach oraz opisano znaczenie sukcesji i jej wpływ na realizację funkcji przedsię-biorstwa w wielu wymiarach.

163

Proces sukcesji i etapy jej wdrażania

Moment dokonywania sukcesji jest dla każdego przedsiębiorstwa niezmiernie ważny, a często ma przełomowe znaczenie dla dalszych losów firmy, zwłaszcza wtedy, gdy do-tyczy zmiany właścicielskiej czy na najwyższym szczeblu zarządzania. Z uwagi na to, że ustępująca osoba może nie być już tak bardzo aktywna lub nie chcieć wdrażać ryzykow-nych posunięć z powodu stanu swego zdrowia, czy też przekonań i preferencji, które skłaniają ją do zachowania status quo, moment sukcesji stanowi dla firmy szansę na do-konanie zmiany strategii lub wdrożenia rozwiązań, które pozwolą jej na dalszy, dyna-miczny rozwój. Jednak przekazania dokonuje nestor, który powinien być do nowej osoby zarządzającej przekonany i akceptować jej wizję kierowania firmą i zapowiedzianą stra-tegię działania. Często, badając omawiany problem, poszukuje się odpowiedzi na nastę-pujące pytania:

· Jak przedsiębiorstwa wykorzystują moment sukcesji i czy dokonują przełomu oraz jakościowej zmiany?

· Co jest celem przedsiębiorstw i jakie stawiają sobie zadania? · W jaki sposób firmy dokonują sukcesji?

W  celu udzielania odpowiedzi na tak postawione pytania, należy przeanalizować proces sukcesji i zastanowić się nad możliwościami, jakie daje, ale też nad realnymi moż-liwościami w konkretnej sytuacji mikro- i makroekonomicznej danego przedsiębiorstwa.

Najprostszym rozwiązaniem jest przekazanie firmy spadkobiercom, dzieciom lub krewnym, ewentualnie zaufanym pracownikom. W każdym przypadku należy zbadać, czy te osoby posiadają odpowiednie kompetencje i określić obszary ich rozwoju. Jed-nak w momencie, gdy nie są one zainteresowane podjęciem takiej działalności, pozosta-je możliwość sprzedaży lub przekazania firmy w zarząd. Oddanie firmy spadkobiercom nie powinno też dokonywać się bez uprzedniego przygotowania tych osób do pełnienia funkcji zarządczych lub pogłębienia przez nich wiedzy specjalistycznej z danej branży.

Inną opcją jest wynajęcie zewnętrznego menedżera, który może zająć się zarządza-niem. Praktyka pokazuje jednak, że nie zawsze osoba z zewnątrz sprawdza się w tej roli. Zwłaszcza, gdy do tej pory nie miała doświadczeń z pracy w określonej branży bądź po-siada tylko umiejętności menedżerskie.

Sukcesja może mieć również bardziej restrykcyjny przebieg, zwłaszcza w firmach ro-dzinnych, gdy na skutek śmierci właściciela spadkobiercy znajdują się w bardzo trudnej sytuacji. Jeśli nie zostały poczynione żadne kroki prawne, po śmierci właściciela w firmie zarejestrowanej jako jednoosobowa działalność gospodarcza ustaje możliwość wysta-wiania faktur, nawet za wykonane już zlecenia, a pracownicy tracą zatrudnienie wsku-tek wygaśnięcia umów i ustania stosunku pracy, ale należy zaznaczyć, że, w zależności od stażu, powinni otrzymać wynagrodzenie w wysokości jedno- lub trzymiesięcznych

164

poborów. Wszyscy natomiast dłużnicy, banki itp. mogą żądać natychmiastowego zwro-tu swoich należności. Aby do tego typu syzwro-tuacji nie dopuścić, konieczne jest dokonanie przygotowania do sukcesji od strony prawnej. Ten aspekt omawianego procesu obecny jest już w wielu przedsiębiorstwach, chociaż ciągle bardziej w świadomości ich właści-cieli niż w praktyce. Według Pulsu Biznesu 70% firm rodzinnych nie posiada strategii suk-cesji, a Instytut Biznesu Rodzinnego na 128,5 mld zł oszacował wartość firm, które mogą nie przetrwać sukcesji [za: Zawiślańska 2018].

Należy zauważyć, że zabezpieczenie prawne nie zaspokaja praktycznie żadnych in-nych potrzeb, które powstają w  procesie sukcesji. Przyjmując jednak, iż przedsiębior-cy uprzedzili wszelkie niekorzystne możliwości, można skupić się nad elementem bar-dzo istotnym, a  mianowicie osobą sukcesora i  jego przygotowaniem do pełnienia w przedsiębiorstwie przyszłych funkcji zarządczych. W momencie podejmowania de-cyzji o wdrożeniu programu sukcesji przedsiębiorstwo powinno mieć rozpoznane swo-je cele i wiedzieć, co chce osiągnąć w wyniku wprowadzenia konkretnych zmian doty-czących swego funkcjonowania. Sukcesja w firmie może mieć różną skalę, inna będzie w przypadku warsztatu ślusarskiego zatrudniającego 3 pracowników, w tym syna wła-ściciela, a inna w przypadku fabryki produkującej na 3 zmiany np. popularne kosmetyki.

Planowanie sukcesji jest ważne ze względu na różne aspekty funkcjonowania organi-zacji, a zwłaszcza: tworzenie i komunikowanie ścieżek kariery, ustalanie planów rozwoju i szkoleń, zrozumiały system zarządzania zasobami ludzkimi [Rothwell 2010]. Rozumie-nie tego pojęcia Rozumie-nie musi ograniczać się tylko do osoby właściciela czy prezesa, ale może obejmować wszystkie kluczowe stanowiska w firmie, mówimy wówczas o zaplanowa-nym rozwoju talentów, czy ścieżce awansu. Do tych działań wybierane są osoby, z który-mi firma wiąże pewne nadzieje, które udowodniły już, że posiadają odpowiednie, prede-stynujące je do objęcia konkretnych stanowisk czy podjęcia konkretnych działań, cechy. Można powiedzieć, że w planowaniu sukcesji najważniejsze jest posiadanie właściwych osób gotowych do pracy, we właściwym miejscu we właściwym czasie [Atwood 2007].

Etapy procesu sukcesji

Na podstawie przeprowadzonego wywiadu, wykazano, iż proces sukcesji obejmuje na-stępujące etapy: analizę potrzeb przedsiębiorstwa i jego celów strategicznych, przygo-towanie programu sukcesji, określenie kompetencji sukcesora lub sukcesorów, wyłonie-nie kandydatów w wyniku diagnozy potencjału, rozwój kompetencji sukcesorów, wyło-nienie mentorów, formalne przekazanie władzy.

165 Etap 1. Analiza potrzeb przedsiębiorstwa i jego celów strategicznych

Należy dokonywać jej w możliwe szerokim gronie, a obok właściciela powinien w niej uczestniczyć również potencjalny sukcesor. Już na tym etapie zachodzi często koniecz-ność dokładnego określenia lub zredefiniowania funkcji i celów przedsiębiorstwa. Oka-zać się może, że wizja sukcesora nie jest spójna z wizją właściciela. W skrajnych przypad-kach może to doprowadzić do zmiany osoby sukcesora.

Różnice w postrzeganiu, czy też odmienne wizje działania przedsiębiorstwa, nie po-winny dziwić ani stanowić istotnej przeszkody w procesie sukcesji. Można stwierdzić, że są czymś normalnym. Ostrożność należy zachować w momencie, gdy różnice dotyczą obszaru wartości czy misji firmy. Jednak nadal może to stanowić przyczynek do dalsze-go rozwoju przedsiębiorstwa i wzrostu jedalsze-go wartości, chociaż dla osoby nestora taka sy-tuacja bywa czasami pewnego rodzaju wyzwaniem. Rezultatem etapu analizy powinno być określenie zarówno wymogów dotyczących sukcesji, zakreślenie czasu jej trwania i określenie ogólnego zakresu działań.

Niewątpliwie jest to istotny moment w całym procesie, i należy dołożyć na tym eta-pie wszelkich starań, aby mógł on przebiec sprawnie i bezboleśnie. Przede wszystkim trzeba dokładnie przemyśleć kwestie strategiczne, bowiem jest to niepowtarzalna oka-zja do dokonania zmian w tym obszarze. Ustępujące osoby mogą widzieć dalszy roz-wój firmy zupełnie inaczej niż następcy, a sam fakt przekazywania formalnej władzy, nie oznacza, że są one emocjonalnie gotowe do tego kroku. Powoduje to na dalszym eta-pie wiele problemów. Znane są nawet przypadki funkcjonowania obok siebie nieformal-nie dwóch zarządów.