inte-63 gratora można w niej wyróżnić trzy główne, charakterystyczne dla niej, modele biznesu, a mianowicie:
1. Klasyczne, uniwersalne przedsiębiorstwo przewozowo-spedycyjne lub kurier-skie. Wcześniej firmy takie były liderami na rynku krajowym, np. PEKAES (obecnie Pekaes Multi-Spedytor Sp. z o.o.) – niemal krajowy monopolista – lub Poczta Polska, chroniona przez regulacje rządowe. Istnieją kontrowersje dotyczące definicji poję-cia „poczta”, ponieważ przepisy prawa pocztowego rozróżniają operatorów pocz-towych i operatorów publicznych [Ustawa z dnia 23 listopada 2012 r. Prawo poczto-we, Dz. U. z 2012 r. poz. 1529]. Trudno jednak stwierdzić, czy doręczenie pism przez pocztę obejmuje także doręczenie ich przez operatora pocztowego, który nie jest operatorem publicznym. Należy wyjaśnić, że na operatora publicznego wyznaczo-na została Poczta Polska. Na tej podstawie ma owyznaczo-na prawo wyłączności do świadcze-nia usług pocztowych w zakresie przesyłek o wadze nieprzekraczającej 50 g. Przy-kładem omawianego modelu na rynku europejskim może być Grupa Raben wraz z Fresh Logistic. Firma Fresh Logistic specjalizująca się w kompleksowej obsłudze lo-gistycznej produktów świeżych wymagających kontrolowanej temperatury od +2°C do +6°C oraz od 0°C do +2°C (UltraFresh) w całym łańcuchu dostaw, jest partne-rem przedsiębiorstw od 2002 r. i kieruje ofertę zarówno do lokalnych producentów i importerów, jak również międzynarodowych koncernów wytwarzających produk-ty świeże na dużą skalę. Świadczy usługi transportu krajowego i międzynarodowe-go oraz logistyki kontraktowej. W niektórych przypadkach chronione rynki mają cha-rakter bardziej regionalny niż krajowy lub oparte są na rozróżnieniu między doręcze-niami na długie i krótkie odległości.
2. Model niskokosztowy, który obejmuje standardowy przewóz z punktu A do punktu B oraz kierowanie przesyłek, standaryzację floty (co ogranicza konserwację, czas, złożoność i koszty przy równoczesnym wzroście liczby celów w stosunku do liczby dostawców), jedną opcję usługi (redukcja punktów przeładunków), korzysta-nie z terminali i sortowni innych operatorów logistycznych na terekorzysta-nie danego kra-ju (w niektórych przypadkach skutkujące niższymi opłatami), sprzedanie wszystkich miejsc na paletach w samochodzie lub w kontenerze w celu maksymalizacji zysku, brak prawdziwego programu lojalnościowego, prowadzącego do niższych kosztów i skrócenia czasu realizacji, model wyceny z podstawą bez dodatków i ewentualnie z wartościami dodanymi. Przykładem modelu niskokosztowego może być firma JAS-FBG SA, która oprócz spedycji drogowej, morskiej i lotniczej realizuje usługi odprawy celnej i (w nieznacznym stopniu) magazynowania. Innym przedsiębiorstwem tego typu jest przewoźnik Mexem Sp. z o.o. z Miastka – firma dysponuje flotą liczącą 550 samochodów z naczepami o ładowności 24DCM, a oprócz przewozów oferuje rów-nież transport intermodalny.
64
3. Długodystansowy model Hub-and-Spoke, np. firmy DP DHL i TNT (przewozy lot-nicze), w których kluczowy jest bardzo efektywny model zakładający wykorzysta-nie samolotów do wysyłania dużej liczby przesyłek do i z ich huby. Jest on obecwykorzysta-nie najważniejszy i stanowi wyzwanie dla regularnych linii lotniczych i morskich, które zazwyczaj notują straty lub niskie zyski na krótszych oraz powrotnych trasach. Przy okazji pokazuje wyraźnie, że wpływ tych przedsiębiorstw na rynek wynikał głów-nie z ekspansji rynkowej, a głów-nie z wielkości ich udziału w zyskach całego rynku. Wiel-cy operatorzy logistyczni świadczą tanie usługi, ale jest to przedsięwzięcie trudne, gdyż ich propozycja wartości nie jest zgodna z wysoką wartością modeli operacyj-nych kosztów [Giesen, Riddleberger, Christner i in. 2010, ss. 17–26].
W Polsce, w logistyce, został zaproponowany model biznesu oparty na zacieraniu się dotychczasowych funkcji przypisanych poszczególnym firmom oraz włączaniu sieci społecznych do projektowania i doskonalenia produktu/usługi [Brdulak 2011, ss. 29–39]. Może być traktowany jako wskazówka co do tego, jak tworzyć własne sposoby funkcjo-nowania na niepewnym rynku, w mało przejrzystym otoczeniu. Należy zaznaczyć, że jest on przydatny nie tylko dla firm o profilu logistycznym.
Wszystkie omówione powyżej propozycje oparte są na założeniu, że mamy do czy-nienia z postępującą cyfryzacją otoczenia i w coraz większym zakresie zachodzi koniecz-ność wykorzystywania na zasadzie współpracy elektronicznych platform.
Inni autorzy, tacy jak: A. Jabłoński, C.K. Prahalad i M.S. Krishnan oraz Ch. Laszlo, uka-zują model zrównoważonego biznesu firm odpowiedzialnych społecznie, który jest re-alizowany praktycznie przez wszystkich operatorów logistycznych [Jabłoński 2010, ss. 15–29, Prahalad, Krishnan 2010, s. 44, Laszlo 2008, s. 61].
Firma DB Schenker obejmuje w swoim modelu wszelkie aspekty zrównoważonego i skutecznego działania. Kwestionując status quo w branży logistycznej, dąży do osią-gnięcia harmonii ekonomicznej, społecznej i środowiskowej w logistyce oraz w zarzą-dzaniu łańcuchem dostaw.
Natomiast firma DP DHL wdrożyła ekologiczne rozwiązania, które mają na celu zop-tymalizowanie tras przejazdu, wprowadzenie samochodów z alternatywnymi napędami oraz budowę energooszczędnych magazynów. Politykę tą nazwano „GOGREEN”.
Przykłady zastosowania modelu zrównoważonego działania można znaleźć na każ-dej stronie internetowej przedsiębiorstw logistycznych.
Podsumowanie
Technologia jest ważna, ponieważ operatorzy logistyczni opierają swoje usługi na no-woczesnych systemach IT, dostarczając klientom aktualne informacje na temat przesył-ki. Posiadanie aktualnych i dokładnych informacji o tym, gdzie są towary, w jakim są
sta-65 nie, kto podpisał list przewozowy jest równie ważne, jak sam proces transportu towa-rów. Coraz częściej operatorzy logistyczni kładą nacisk w modelu biznesowym na obsłu-gę klienta i chcą łatwo otrzymywać dostęp do ważnych dla nich informacji w czasie rze-czywistym lub uzyskiwać je automatycznie. Operatorzy logistyczni ściślej współpracu-ją ze swoimi klientami, dostawcami, a czasami nawet z konkurentami, w ramach realiza-cji usług łańcuchów dostaw. Wielu z nich jest integralną częścią przedsiębiorstw, z który-mi współpracują. Prezentowane modele biznesu operatorów logistycznych znajdują od-zwierciedlenie w praktyce i wskazują na zmiany zachodzące na tym rynku – od modelu zrównoważonego biznesu do modeli charakterystycznych tylko dla branży logistycznej. Ustalenia wskazują, że wśród naukowców nie ma właściwie zgody co do definicji i zna-czenia modelu biznesowego oraz poszczególnych jego elementów, a pojęcie ogólne-go modelu zrównoważoneogólne-go biznesu lepiej sprawdza się w obrębie różnych branż. Jed-nak należy podkreślić, że dyskusja na ten temat jest bardzo ważna, gdyż pomaga opra-cować zalecenia dla menedżerów. Praktyczne implikacje menedżerskie wynikają z tego, że menedżerowie operatorów logistycznych w procesie planowania, przeprowadzając analizę obecnie używanego modelu biznesowego (lub tego, który mogą wykorzystać w praktyce) powinni uwzględniać odpowiednie czynniki. Badanie – studium przypad-ku zaprezentowane w artyprzypad-kule – może stanowić przydatne uzupełnienie literatury doty-czącej praktycznych implikacji modeli biznesowych stosowanych przez operatorów lo-gistycznych.
Bibliografia
Al-Debei M.M., Avison D., El-Haddadeh R. (2008), Defining the Business Model in the New World of Digital Business, Proceedings of the Americas Conference on Information systems, 14–17
Au-gust, 2008, Toronto.
Brdulak H. (2011), Nowoczesne modele biznesu w logistyce, „Prace Naukowe Uniwersytetu Eko-nomicznego we Wrocławiu”, nr 234.
Casadesus-Masanell R., Ricart J.E. (2011), Jak skonstruować zwycięski model biznesowy, „Harvard Business Review Polska”, nr 103.
Cerasale M., Stone M. (2004), Business Solutions on Demand, Kogan Page, London.
Giesen E., Riddleberger E., Christner R. i in. (2010), When and How to Innovate your Business Model, „Strategy & Leadership”, vol. 38, no. 4.
66
Gołębiowski T., Dudzik T.M., Lewandowska M. i in. (2008), Modele biznesu polskich przedsię-biorstw, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa.
Grudzewski W.M., Hejduk K., Sankowska A. i in. (2010), Sustainability w biznesie, czyli przedsię-biorstwo przyszłości, zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania, Poltext, Warszawa.
IDC – International Data Corporation(2015), IDC MaturityScape: Digital Transformation (DX), IDC, Framingham, USA.
Jabłoński A. (2010), Modele funkcjonowania współczesnego biznesu. Teoria i praktyka, WSB, Dą-browa Górnicza.
Lambert S.C., Davidson R.A. (2013), Applications of the Business Model in Studies of Success, In-novation and Classification: An Analysis of Empirical Research from 1996 to 2010, „European
Man-agement Journal”, vol. 31, no. 6.
Laszlo Ch. (2008), Firma zrównoważonego rozwoju, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa. Linder J.C., Cantrell S. (2000), Changing Business Models: Surveying the Landscape, Accenture Institute for Strategic Change, USA.
Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L. (2005), Clarifying Business Models: Origins, Present and Fu-ture of the Concept, „Communications of the Association for Information Systems”, vol. 16, no. 1. Prahalad C.K., Krishnan M.S. (2010), Nowa era innowacji, PWN, Warszawa.
Stott R.N., Stone M., Ozimek J.F. (2016), Business Models in the Business-to-Business and Busi-ness-to-Consumer Worlds – What Can Each World Learn from the Other?, „Journal of Business &
Industrial Marketing”, vol. 31, no. 3.
Ustawa z dnia 23 listopada 2012 r. Prawo pocztowe, Dz. U. z 2012 r. poz. 1529.
Zott C., Amit R. (2010), Business Model Design: An Activity System Perspective, „Long Range Plan-ning”, vol. 43, no. 2.
Dorota Janiszewska
| dorota.janiszewska@tu.koszalin.plPolitechnika Koszalińska