Czy wdrożenie procesu sukcesji daje firmie możliwości rozwoju? Każde przedsiębiorstwo powinno zmierzać do rozwoju − ta oczywista prawda obowiązuje również w trakcie pro-cesu sukcesji. Zadaniem wszystkich stron w ten proces zaangażowanych powinno być doprowadzenie do jego zakończenia w sposób najkorzystniejszy dla przedsiębiorstwa.
Pomimo prostego założenia nie jest to zadanie łatwe, ponieważ pogodzenie intere-sów wszystkich interesariuszy biorących udział w procesie sukcesji może okazać się bar-dzo trudnym, a nawet niemożliwym do spełnienia, warunkiem. Pojawia się kolejne pyta-nie, tym razem dotyczące priorytetów. Na co szczególnie zwrócić uwagę, a jakie działa-nia można zminimalizować lub pominąć?
W tym przypadku bierze się pod uwagę nie tylko plany strategiczne, ale i wyzna-wane wartości. Firma może uznać za cel swojego rozwoju maksymalizację zysku,
wów-170
czas przyjęta strategia będzie musiała, w ten czy inny sposób, dotknąć zatrudnionych pracowników. Z drugiej strony, pomysłem na dalsze prowadzenie działalności może być rozwój kapitału ludzkiego, a takie założenie pociąga za sobą odmienne podejście do kwestii zatrudnienia. Ważne, żeby proces sukcesji mógł przebiegać tak, by nie powo-dować większych zawirowań w funkcjonowaniu firmy, które mogą być wywołane przez mało popularne decyzje dotyczące np. redukcji zatrudnienia. Należy bowiem liczyć się wówczas z silnym spadkiem motywacji wszystkich zatrudnionych pracowników.
Ważną kwestię stanowi komunikacja dotycząca procesu sukcesji − musi ona prze-biegać tak, aby pełnić rolę służebną wobec niego. Należy za wszelką cenę unikać sytu-acji, w której w przedsiębiorstwie powstanie swoisty „drugi obieg” informsytu-acji, gdyż sze-rzące się plotki i pogłoski mogą spowodować często większe problemy niż niepopular-ne decyzje kadrowe.
Sam proces sukcesji stanowi pewną szansę na to, aby firma mogła zacząć się rozwi-jać w sposób bardziej dynamiczny. Z reguły sukcesorzy pełni są nowych pomysłów, któ-re dają możliwość rozwoju, jednocześnie senior często obawia się z jednej strony zmian i ryzyka, a z drugiej strony może posiadać już podobne doświadczenia, które nie zakoń-czyły się sukcesem. Połączenie sposobu myślenia o przedsiębiorstwie i jego przyszłości nestora i sukcesora oraz wzbogacenie go o nowe inicjatywy może stanowić asumpt do dynamicznego rozwoju firmy. Należy pamiętać, że coś, co nie przyniosło rezultatu, gdy było wdrażane przez nestora, może zakończyć się sukcesem w innych warunkach eko-nomicznych lub przy wykorzystaniu innych środków, dostępnych jego następcy.
Niektórzy uważają, że wartości, według których działają firmy rodzinne, nie są do końca zidentyfikowane, a podejmowane działania są intuicyjne [Lewandowska 2009, s. 163]. Zwiększenie świadomości w tym zakresie przynieść powinno wymierne korzyści. Stwierdzić więc można, że nie tyle przekazanie wartości, ile ich zdefiniowanie stanowi istotną wartość dla przedsiębiorstwa w procesie sukcesji. Natomiast w opinii A. Lewan-dowskiej już samo istnienie tych wartości przyczynia się do zwiększenia szans firmy na przetrwanie w rękach kolejnych pokoleń [Lewandowska 2009, s. 163].
Jeśli do procesu sukcesji chce się podejść w sposób planowy i przemyślany, rozpo-cząć warto od analizy otoczenia makro- i mikroekonomicznego przedsiębiorstwa. Czę-sto dla niewielkich firm rodzinnych jest to pierwsze tego typu działanie, a więc stanowi to dla nich pewną, określoną w ten sposób, wartość.
Dalszym krokiem w procesie sukcesji powinna być analiza strategiczna − ustalenie celów biznesowych możliwych do osiągnięcia w konkretnej sytuacji. Umożliwia ona do-konanie przeglądu posiadanych zasobów i określenie niezbędnych działań do realizacji założonych celów. Można zaryzykować stwierdzenie, że dla wielu firm rodzinnych bę-dzie to stanowić jedną z niewielu okazji do zaplanowania działań strategicznych.
171 Określenie kompetencji i luk kompetencyjnych, a następnie przygotowanie progra-mu pozwalającego na ich zniwelowanie, daje kolejną wartość przedsiębiorstwu: rozwój jego kadry. Powinien on przebiegać w sposób planowy, nie są bowiem skuteczne dzia-łania polegające na przeszkoleniu „na siłę” całej kadry z zakresu komunikacji i oczekiwa-niu, że sytuacja w firmie poprawi się w wyniku jednego czy dwóch dni szkolenia. Działa-nia takie dotyczyć powinny konkretnych osób i polegać na ich zmotywowaniu oraz do-pasowaniu programu szkolenia do celów a także oczekiwań przedsiębiorstwa.
Popularne jest traktowanie sukcesji jako swego rodzaju projektu [Kośmicki 2015, Bo-nikowska 2013]. Na pewno sam proces sukcesji jest dla przedsiębiorstw absorbujący i kosztowny, stąd bardzo istotne, aby jego rezultat był dla wszystkich zainteresowanych możliwie korzystny [Zawadzka 2012].
Zakończenie
Sukcesja w przedsiębiorstwach jest jednym z najważniejszych działań, jakie się w nich dokonują od momentu ich powstania.
W polskich realiach sukcesja jest postrzegana jako zagadnienie związane bardziej z kwestiami prawnymi niż „wychowaniem” sukcesorów. Natomiast rozumienie sukcesji jako procesu, do wdrożenia którego należy się przygotowywać długo i starannie, prak-tycznie nie istnieje. Tymczasem, jeśli jest ona odpowiednio zaplanowana, przeprowa-dzona i zakończona stanowi dla firmy istotną szansę na rozwój. Warunkiem tego, aby tak się stało jest współdziałanie możliwie wielu interesariuszy zaangażowanych w ten pro-ces. Konieczne jest odpowiednie przygotowanie do tego działania, oparcie się na solid-nej analizie i ustalenie celów biznesowych, jakie firma pragnie osiągnąć.
Jeśli sukcesor zamierza poprowadzić firmę w zupełnie innym kierunku niż dotych-czasowy właściciel, celowe jest ustalenie tego z nestorem i uzyskanie jego akceptacji. W przeciwnym wypadku dojść może do frustracji nestora i wykluczenia osoby sukce-sora. To skrajne przypadki, ale należy brać je pod uwagę. Zdarzyć się może, że sukcesor na etapie przygotowania procesu nie informuje o chęci wprowadzenia diametralnych zmian i robi to dopiero po formalnym przejęciu firmy. Pomijając kwestie etyczne takiego postępowania, należy podkreślić, że może ono wzbudzić znaczny opór wśród pracowni-ków przekonanych do innych wartości.
Firmy do tej pory nie zastanawiały się tak szczegółowo nad swoją strategią działania i nie uświadamiały sobie podstawowych wartości, które w firmie istnieją i jakie nestorzy chcą przekazać kolejnym pokoleniom, dlatego też proces sukcesji, wymagający dokład-nego określenia tych kwestii, stwarza duże szanse na rozwój przedsiębiorstw planują-cych i wdrażająplanują-cych go w życie.
172
Bibliografia
Atwood C.G. (2007), Succession Planning Basics, American Society for Training and Development. Banaszyk P. (1998), Formułowanie celów strategicznych w zarządzaniu polskimi przedsiębiorstwa-mi, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań.
Bojar W., Maciejewski F., Michalcewicz-Kaniowska M. i in. (2016), Innowacyjność firm rodzin-nych w kontekście współpracy międzypokoleniowej [w:] R. Knosala (red.), Innowacje w zarządza-niu i inżynierii produkcji, t. 1, Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania
Produk-cją, Opole.
Bonikowska M. (red.) (2013), Sukcesja jako projekt i jako proces. Praktyczne aspekty przekazywa-nia władzy i majątku w firmach rodzinnych. Raport THINKTANK, THINKTANK, Warszawa.
Dobra Sukcesja. Raport THINKTANK (2012) [online],
https://www.mttp.pl/pobieranie/Zarządza-nie_sukcesja.pdf, dostęp: 4.05.2018.
Fleming Q.J. (2006), Tajniki przetrwania firmy rodzinnej, Helion, Gliwice.
Jeżak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A. (2004), Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie i rozwój, Difin, Warszawa.
Instytut Biznesu Rodzinnego, PwC (2015), Badanie Firm Rodzinnych 2015 Polska na tle Europy
Środkowo-Wschodniej i świata, [online]
https://www.pwc.pl/pl/publikacje/badanie-firm-rodzin-nych-/assets/firmy-rodzinne-2015-24-02.pdf, dostęp: 8.05.2018.
Kośmicki S. (2015), Sukcesja w pigułce, Nawigator Doradztwo Gospodarcze Sławomir Kośmic-ki, Poznań.
Lewandowska A. (2009), Kontynuacja kluczowych wartości firmy rodzinnej jako czynnik skutecz-nej sukcesji, WSKiZ, Poznań.
Mariański A. (2018), Sukcesji biznesu nie rozwiązuje się jedną ustawą [online], http://www.rp.pl/ Firma/303029995-Marianski-sukcesji-biznesu-nie-rozwiazuje-sie-jedna-ustawa.html, dostęp: 14.05.2018.
173 Puls Biznesu (2017), Płynne przekazywanie biznesowej schedy [online], https://www.pb.pl/plyn-ne-przekazywanie-biznesowej-schedy-898908, dostęp: 15.052018.
Raport z badań i analiz w I fazie projektu innowacyjnego testującego. Przewodnik po sukcesji w Fir-mach Rodzinnych (2013), PM Doradztwo Gospodarcze [online],
docplayer.pl/65269770-Raport- z-badan-i-analiz-w-i-fazie-projektu-innowacyjnego-testujacego-przewodnik-po-sukcesji-w-firmach-rodzinnych.html, dostęp: 11.05.2018.
Rothwell W.J. (2010), Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from within, AMACOM, New York.
Stabryła A. (2002), Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Zawadzka M. (red.) (2012), Firma w rodzinie czy rodzina w firmie. Metodologia wsparcia firm ro-dzinnych, PARP, Warszawa.
Zawiślańska D. (2018), Granty pomogą w skutecznej sukcesji, [online] https://www.pb.pl/gran-ty-pomoga-w-skutecznej-sukcesji-906804, dostęp: 14.05.2018.
Rafał Miłaszewski
I r.milaszewski@uksw.edu.plUniwersytet Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie, Wydział Biologii i Nauk o Środowisku