Oceniając stan rodzimej branży u schyłku XX w., eksperci podkreślali, iż jej zasadnicza wartość opiera się na wykorzystaniu dwóch, stanowiących określone przesłanki
wzro-51 stu, głównych filarów, które muszą być brane pod uwagę przez wszystkie zamierzające umocnić swoją pozycję na naszym rynku światowe koncerny [Kowalski 1999]. Pierwszy z nich to atrakcyjne otoczenie sektora, którego integracja ekonomiczna z branżą naftową systematycznie wzrasta wskutek rozwoju indywidualnej motoryzacji, wykorzystywania tranzytowego położenia kraju oraz rosnącego znaczenia transportu drogowego. Drugim atutem jest natomiast dysponowanie zaletami lokalizacyjnymi, takimi jak centralne po-łożenie płockiego koncernu, czy też dogodne połączenia komunikacyjne w połączeniu z posiadaniem powszechnie rozpoznawalnych w naszym kraju marek [Kowalski 1999].
Wspomniane uwarunkowania musiały być brane pod uwagę przez wszystkie zamie-rzające umocnić swoją pozycję na naszym rynku światowe koncerny (w tym także ro-syjskie). Z pewnością chodziłoby tu nie tylko o przejęcie atrakcyjnego rynku, czy stanie się właścicielami rokujących duże powodzenie ekonomiczne firm, ale też o wykorzysta-nie gwarantujących zachowao wykorzysta-nie przewagi konkurencyjnej przywilejów w postaci pokaź-nych ulg finansowych i wysokich barier celpokaź-nych. Jednak w związku ze znajomością pol-skich realiów, ich działania charakteryzował dość daleko idący sceptycyzm oraz ostroż-ność i w rezultacie nie podejmowały one kroków zmierzających do nabycia akcji pol-skich przedsiębiorstw naftowych (z wyjątkiem nieudanej próby przejęcia Rafinerii Gdań-skiej przez rosyjski koncern Łukoil) [Kowalski 1999].
W efekcie, w chwili obecnej, nawet stacje benzynowe należące do konkurencyjnych grup kapitałowych kupują oleje czy benzyny w Lotosie lub też Orlenie, gdyż to głów-nie one importują, pochodzące z zagranicznych rafinerii, paliwo. Zarazem wzmocgłów-nieniu ekonomicznemu polskich liderów branży naftowej służy generowanie nie tylko marży produkcyjnej, ale też (kosztem sprzedawców detalicznych) większej części marży hurto-wej. Pomimo konkurencyjnych cen zagranicznego paliwa, utrzymaniu posiadanej przez polskie koncerny przewagi konkurencyjnej sprzyjają również podrażające wartość im-portu koszty logistyki oraz przymus respektowania wymogów prawnych związanych z koniecznością dodawania biokomponentów czy też posiadania zapasów obowiązko-wych [Grzeszak 2018].
Istnienie wymienionych uwarunkowań oraz zaoferowanie akcji obu firm, rozproszo-nym z reguły, inwestorom w ramach obrotu giełdowego pozwoliło zachować polski cha-rakter koncernów naftowych. Zarazem oznaczało to konieczność przerzucenia na krajo-wych właścicieli niezbędnych kosztów związanych z dostosowaniem struktury produk-cyjnej do zachodnich standardów, budową bazy logistycznej, modernizacją infrastruk-tury bądź finansowaniem akwizycji na rynku detalicznym. Pomimo istnienia tych wy-zwań, dzięki trwającym na przestrzeni wielu lat procesom konsolidacyjnym i moderni-zacyjnym, udało się mocno niedoinwestowane, regionalne firmy przekształcić w liczące się w skali europejskiej oraz dysponujące rozpoznawalnymi markami korporacje. Było to możliwe dzięki realizacji w dobie transformacji ustrojowej szerokich programów
rozwo-52
jowych, które miały służyć unowocześnieniu procesu produkcji paliw płynnych w obu rafineriach [Jaskóła 2014, ss. 59–77, Zybała 2012, ss. 131–305].
Towarzyszyło temu wdrożenie zmian organizacyjnych o szerokim zasięgu, a zwią-zanych z budową, w ramach gdańskiej i płockiej grupy kapitałowej, struktur holdingo-wych, wokół których nastąpiły potem konsolidacje tworzonych sieci dystrybucyjnych obu koncernów. W ich obrębie skupiono stacje paliwowe i hurtownie paliw (w tym part-nerskie i patronackie), których funkcjonowanie służyło wzmocnieniu pozycji rynkowej i kapitałowej Grupy Lotos i PKN Orlen. Sprzyjały temu także wspomniane już decyzje o połączeniu pozostających w domenie Skarbu Państwa firm naftowych (przede wszyst-kim mniejszych rafinerii z południa kraju) czy włączeniu w strukturę Lotosu firmy Petrobal-tic, zapewniającej przewagę w zakresie prowadzenia prac poszukiwawczo-wydobywczych. W ostatnich latach Orlen, dzięki zakupom kilku kanadyjskich firm posiadających do-stęp do złóż surowca, stał się polskim globalnym koncernem [Korpus 2016, ss. 207–210]. Niewątpliwie odróżnia to płockie przedsiębiorstwo od działającego głównie na krajo-wym rynku konkurenta, jednak pamiętać należy o wielu niepowodzeniach w procesie budowy silnej pozycji największej polskiej firmy na międzynarodowym rynku naftowym.
Zaplanowane przez kierownictwo Orlenu, trzeba przyznać, że skuteczne, przejęcia europejskich przedsiębiorstw z branży rafineryjno-petrochemicznej (litewskiej rafinerii w Możejkach, czeskiego Unipetrolu czy sieci stacji benzynowych AREL w Niemczech) w praktyce pozostawiały jednak firmę poza pozycjami zajmowanymi na rynku Europy Środkowej nawet przez regionalnych konkurentów. Zmiany polityczne i ryzyko utraty przez Skarb Państwa kontroli nad Orlenem uniemożliwiły też budowę środkowoeuro-pejskiego koncernu naftowego w wyniku konsolidacji akcji polskiego lidera branży naf-towej oraz aktywów jego austriackiego i węgierskiego odpowiednika [Chalupec 2009, ss. 58–64].
W obliczu silnej pozycji ekonomicznej zachodnich koncernów, czy też ekspansji ro-syjskich firm energetycznych na obszarze Europy Środkowej, dotychczasowe niepowo-dzenia powinny budzić uzasadniony niepokój nie tylko kierownictwa płockiego koncer-nu, ale i decydentów rządowych.
Jak się wydaje, wdrożenie na przestrzeni wielu lat działań modernizacyjnych oraz procesów rozwojowo-konsolidacyjnych stworzyło pewne szanse na realizację zapowie-dzianej przez obecny rząd w „Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju” polityki tworzenia rodzimych grup kapitałowych, które dysponowałyby rozpoznawalnymi mar-kami i byłyby zdolne do podjęcia ekspansji na międzynarodowych rynkach [Minister-stwo Rozwoju 2017]. Potrzeba stymulowania takich procesów wynika być może z tego, że w obliczu globalizacji i w sytuacji braku nadwyżek kapitałowych polską racją stanu wydaje się być koncentrowanie się na tych obszarach aktywności ekonomicznej, gdzie (jako kraj) mamy szansę budowy takich firm. W literaturze przedmiotu podkreśla się
53 zresztą, że polityka tworzenia tego typu „narodowych czempionów” opiera się głównie na uzasadnieniach nie tylko natury ekonomicznej, ale również polityczno-strategicznej [Molski 2015, ss. 25–31].
Stworzenie silnych, polskich grup kapitałowych, będących lokalnymi pracodawca-mi czy sponsorapracodawca-mi wielu regionalnych inicjatyw w sferze kultury bądź też sportu, ma szczególnie znaczenie dla województwa pomorskiego, ponieważ Grupa Lotos stała się tu największą firmą oraz ważnym elementem wizerunku. W dodatku, powiększając ska-lę swojej działalności i kooperując z wieloma pomorskimi przedsiębiorstwami, w istot-nym stopniu przyczyniała się do rozwoju lokalnej gospodarki. Towarzyszyło temu szero-kie zasilanie przez oba koncerny samorządowych budżetów (w rezultacie wnoszonych podatków).
O ile więc dla budżetu państwa korzystne jest przejęcie większościowego pakie-tu akcji grupy Lotos przez Orlen, o tyle projekt ten budzi niepokój lokalnego samorzą-du, czy też pomorskich elit. Aby uspokoić te nastroje, obecne kierownictwo PKN Orlen zapewnia o zachowaniu odrębnej marki Lotos oraz odrębności gdańskiej firmy w nowo tworzonej grupie, utrzymaniu miejsc pracy, czy też płaceniu lokalnych podatków [Grani-szewska 2018]. Pomimo to rząd powinien mieć na uwadze problemy (zwłaszcza natury fiskalnej) wynikające dla lokalnych społeczności z niekorzystnych skutków fuzji koncernów.
Wątpliwości mogą dotyczyć także tego, czy przyjęcie odpowiednich zapisów w sta-tucie nowo tworzonej korporacji zapewni państwu polskiemu (posiadającemu obec-nie w PKN Orlen pulę zaledwie 28% akcji) wystarczającą kontrolę nad potężnym orga-nizmem gospodarczym, co jest istotne z punktu widzenia zapewnienia bezpieczeństwa energetycznego kraju.
Zakończenie
W aktualnej sytuacji społecznej i gospodarczej niezmiernie interesującym projektem może wydawać się stworzenie przez nasze państwo narodowego koncernu paliwowego, gdyż w wyniku fuzji powstałby podmiot o rocznych przychodach przekraczających 116 mld zł oraz potencjalnie posiadający mocniejszą niż dotychczas pozycję rynkową. Być może dzięki wspólnemu planowaniu i realizacji określonych strategii prorozwojowych (zwłaszcza w obszarze rozbudowy infrastruktury ładowania aut energią elektryczną bądź rozwoju systemów tankowania paliwami alternatywnymi) udałoby się generować więk-szy poziom skonsolidowanych przychodów oraz zmniejwięk-szyć dystans dzielący polską fir-mę od największych światowych koncernów. Z tego punktu widzenia opłacalne wyda-je się poniesienie związanych z tego typu operacją ryzyk finansowych, operacyjnych czy też zagrożeń wynikających z umocnienia monopolistycznej w istocie (gdyż odtwarzają-cej pozycję dawnej Centrali Produktów Naftowych) pozycji Orlenu.
54
Swoistą klęską polskiej transformacji wydaje się jednak to, że w niemalże w trzydzie-stolecie jej rozpoczęcia państwo sięga po posiadane aktywa majątkowe po to, by two-rzyć liczące się nie w skali globalnej, ale zaledwie regionalnej przedsiębiorstwa. Nowo powstały koncern byłby jednak w istocie w dalszym ciągu graczem liczącym się przede wszystkim na rynku środkowoeuropejskim, gdyż jego powstanie niewiele zmieniłoby w międzynarodowym układzie sił gospodarczych i biznesowych. Szansą wydaje się tu-taj być jedynie realizacja ambitnych projektów w tak obiecujących dziedzinach jak roz-wój elektromobilności.
Jak się wydaje, przy realizacji omawianego projektu rząd polski, jako właściciel, po-winien preferować przejęcie Orlenu przez Lotos przede wszystkim z uwagi na zmniej-szenie zaangażowania Skarbu Państwa z obecnego poziomu w wysokości 53,2%, uła-twiającego przegłosowanie zmian bez konieczności ogłaszania wezwania i ponoszenia stosownych kosztów. Być może dlatego, zdając sobie sprawę z ryzyka wrogiego przeję-cia nowej grupy kapitałowej i powstających na tym tle zagrożeń bezpieczeństwa ener-getycznego kraju, w założeniach omawianej polityki rządu dotyczącej infrastruktury lo-gistycznej w sektorze naftowym powierzono zarządzanie strategicznymi magazynami paliw spółkom ze stuprocentowym udziałem Skarbu Państwa (takim jak PERN czy ope-rator gazociągów Gas-System SA).
Bibliografia
Bałdyga E. (2003), Minęło 10 lat od powstania projektu Nafty Polskiej [online], http://www.parkiet. com/artykul/291420.html, dostęp: 5.05.2018.
Chalupec I. (2004), Orlen jest znakomitym partnerem dla Lotosu [online], https://www.bankier.pl/ wiadomosc/Igor-Chalupec-Orlen-jest-znakomitym-partnerem-dla-Lotosu-1213606.html, do-stęp:15.05.2018.
Chalupec I. (2018), Rosja, ropa, polityka, Prószyński i S-ka, Warszawa.
Furman T. (2018), Paliwowa fuzja może wypalić, ale w drugą stronę, „Rzeczpospolita”, 11 kwietnia. Górzyński M. (2011), Łańcuch postaci od MZRiP w Płocku do PKN Orlen: sylwetki, wydarzenia, anegdoty, Stowarzyszenie Płockich Naftowców, Płock.
Graniszewska M. (2018), Minister chce fuzji a Orlen? [online], https://www.pb.pl/minister-chce-pelnej-fuzji-a-orlen-907729, dostęp: 23.04.2018.
55 Grzeszak A. (2018), Orlenu cień, „Polityka”, 7 marca.
Jaskóła K. (2014), Dynamika sukcesu. Dynamiczne zarządzanie korporacjami przemysłowymi, Wy-dawnictwo Naukowe Instytutu Technologii Eksploatacji, Radom.
Korpus J. (2016), Fuzje i przejęcia a efektywność strategiczna przedsiębiorstw [w:] M. Poniatow-ska-Jaksch (red.), Narzędzia w zarządzaniu przedsiębiorstwem: w kierunku nowego myślenia
stra-tegicznego, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa.
Kliszcz K. (2018), Rafinerie ograniczą koszty zakupu ropy i gazu, „Rzeczpospolita”, 11 kwietnia. Kowalski W.Sz. (1999), Sektor naftowy w Polsce [online], http://www.parkiet.com/Nawiga-cja/310229984-Sektor-naftowy-w-Polsce.html, dostęp: 12.05.2018.
Ministerstwo Energii (2018) [online], http://bip.me.gov.pl/node/13655/diff/85506/58398, do-stęp: 28.04.2018.
Ministerstwo Skarbu Państwa (2002) [online], file:///C:/Users/PCzernicki/AppData/Local/Micro- soft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Content.IE5/651JY9AY/Strategia_dla_przemy-slu_naftowego.pdf 2002, dostęp: 8.05.2018.
Molski R. (2015), Prawne i ekonomiczne aspekty polityki promowania narodowych czempionów, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa. NIK (2005), Informacja o wynikach kontroli restrukturyzacji własnościowej przedsiębiorstw
sekto-ra naftowego [online], http://www.nik.gov.pl/kontrole/wyniki-kontroli-nik/pobierz,px_2004139.
pdf,typ,k.pdf, dostęp: 15.04.2018.
Orlen (2018), Nasza historia [online], https://www.orlen.pl/PL/OFirmie/Nasza%20historia/ Strony/Historiaslowami.aspx, dostęp: 5.05.2018.
Orlen i PERN zawarły porozumienie w sprawie rozbudowy infrastruktury (2018) [online], http://nafta. wnp.pl/orlen-i-pern-zawarly-porozumienie-ws-rozbudowy-infrastruktury,318990_1_0_0. html,dostęp:15.04.2018.
Orlen Południe (2018), Historia firmy [online], http://www.orlenpoludnie.pl/PL/DlaMediow/ Strony/Historia-Firmy.aspx, dostęp: 4.07.2018.
56
Orlen od lat był zainteresowany Grupą Lotos (2018) [online],
https://biznesalert.pl/orlen-lotos-fuzja/, dostęp: 30.04.2018.
Paszewski T. (2011), Polityka państwa wobec sektorów nafty i gazu w latach 1990–2010, „Polityka Energetyczna”, t. 14, z. 1.
PERN został udziałowcem PKN Orlen (2017) [online], https://biznesalert.pl/orlen-lotos-fuzja/,
do-stęp: 27.04.2018.
PERN i PKN ORLEN skutecznie realizują rządową politykę dla infrastruktury logistycznej w sektorze naftowym (2018) [online], https://www.orlen.pl/PL/BiuroPrasowe/Strony/PERN-i-PKN-ORLEN- skutecznie-realizuj%C4%85-rz%C4%85dow%C4%85-polityk%C4%99-dla-infrastruktury-logistycznej-w-sektorze-naftowym.aspx, dostęp: 7.05.2018.
Ministerstwo Rozwoju (2017) [online], file:///C:/Users/PCzernicki/Downloads/Strategia_Rozwo-ju_2020%20(1).pdf, dostęp: 23.04.2018.
Załącznik do Uchwały nr 182/2017 Rady Ministrów z dnia 28 listopada 2017 r. w sprawie przy-jęcia „Polityki Rządu RP dla infrastruktury logistycznej w sektorze naftowym” (2017) [online], fi- le:///C:/Users/PCzernicki/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Fi- les/Content.IE5/863L27CA/RM-111-186-17__pos___uchw__nr_182_RM_z_2017_r__logisty-ka_sektor_naftowy.pdf, dostęp: 4.05.2018.
Zybała A. (2012), Ludzie. Pasje. Innowacje. Historia Grupy Kapitałowej Lotos, Grupa Lotos SA, Gdańsk. Żyndul K. (2004) [online], http://www.parkiet.com/artykul/291420.html, dostęp: 26.04.2018.
Joanna Dyczkowska
| jdyczkowska@wp.plPolitechnika Koszalińska, Wydział Nauk Ekonomicznych