Czynniki organizacyjne

2.5.2.1 Nagrody.

Mark Lepper ze współpracownikami (Lepper, Green, Nisbett, 1973) odkryli zjawisko

„naduzasadnienia” badając wpływ nagradzania na działalność dzieci wypływającą z ich motywacji wewnętrznej. Wyniki pozwoliły na następujące wnioskowanie: zewnętrzne wzmocnienie stłumiło wewnętrzną motywację w grupie nagrodzonej oczekującej nagrody.

Początkowo działanie było podejmowane z racji wysokiej motywacji wewnętrznej, a jego wykonywanie stanowiło nagrodę samą w sobie. Jednak wprowadzenie dodatkowej nagrody zewnętrznej, spowodowało, że działanie było w kolejnych etapach eksperymentu podejmowane tylko po to, aby otrzymać tę zewnętrzną nagrodę. Efekt ten był na tyle trwały, że po rezygnacji ze stosowania nagrody zewnętrznej, zaobserwowano znaczące zmniejszenie zainteresowania danym działaniem, w porównaniu z wykazywanym na początku. Motywacja wewnętrzna została trwale zastąpiona przez motywację zewnętrzną (Ibid., s. 135). Mark Lepper i David Greene przeprowadzili ten sam eksperyment jeszcze kilkakrotnie, uzyskując jednakowe wyniki potwierdzające ich wcześniejsze odkrycia. Kilkadziesiąt lat później Lepper

ze współpracownikami (Lepper i in., 2005) przeprowadził eksperyment z udziałem uczniów szkolnych, w którym wykazano negatywny wpływ motywowania zewnętrznego na osiągnięcia szkolne, odzwierciedlane uzyskiwanymi ocenami.

Edward Deci (1971) przeprowadził eksperyment dotyczący takich samych aspektów, czyli wpływu motywacji zewnętrznej na motywację wewnętrzną na osobach dorosłych – studentach. W obliczu zaskakujących wniosków, Deci przeprowadził jeszcze kolejne dwa badania, potwierdzając po raz kolejny, że kiedy stosowana jest nagroda zewnętrzna w postaci wynagrodzenia finansowego za jakąś działalność, poddawane temu badaniu osoby tracą uprzednie wewnętrzne zainteresowanie. Odkrył także, że nagrody tego typu mogą pobudzić motywację i zachęcić do wzmożonego wysiłku, jednak efekt ten jest krótkotrwały. Ponadto usunięcie nagrody zewnętrznej w postaci zapłaty powoduje obniżenie wyników nawet w stosunku do tych sprzed doświadczenia nagradzania. Zatem w długoterminowej perspektywie nagradzanie finansowe zmniejsza motywację do kontynuowania danej działalności/pracy.

Doświadczenie Deci przeprowadzone na osobach dorosłych pokazuje, że prawidłowość odkryta przez Leppera – efekt naduzasadnienia, jakiego dostarcza nagroda zewnętrzna zastosowana przy początkowo wysokiej motywacji wewnętrzne, jest uniwersalna.

Wprowadzona, a na następnie usunięta nagroda, nie tylko powoduje zmniejszenie motywacji wewnętrznej, ale ostatecznie prowadzi do obniżenia poziomu wykonania zadania, w porównaniu z poziomem sprzed wprowadzenia nagrody.

Nagrody mogą mieć jednak także pozytywny wpływ na kreatywność i poziom wykonania oraz motywację jeśli osoby, które będą je otrzymywać, uznają, że odzwierciedlają one wartość ich pracy, ich istotny wkład (Hennessey, Amabile 1998, s. 675). Ich zdaniem, nieuprawnione jest twierdzenie, że nagrody zawsze prowadzą do zmniejszenia zainteresowania daną pracą i obniżenia kreatywności. Piszą o zjawisku, które nazywają synergią motywacyjną, występującą, gdy osoba wykonująca daną pracę koncentruje się na

wewnętrznych motywacjach, a nagrodę zewnętrzną traktuje jako drugorzędną. Nagroda może podnieść, a nie obniżyć poziom wykonania, gdy praca jest podejmowana i wykonywana z przyczyn wewnętrznych, a nagroda jest tylko dodatkiem. Utrzymanie jednak tej motywacji wewnętrznej, kiedy pojawiają się nagrody, nie jest łatwe. Beth Hennessey i Susan Zbikowski (1993, za: Amabile 1998, s. 675) przeprowadziły eksperyment, w którym „uodporniły” dzieci na nagrodę zewnętrzną, pomagając im utrzymać wyjściowy poziom motywacji wewnętrznej.

W takiej sytuacji można było obserwować wzrost motywacji wewnętrznej przy zastosowaniu nagrody.

W innych badaniach (Ariely i in., 2009) wykazano, że nagradzanie zewnętrzne może być skuteczne, ale dla określonych rodzajów prac – algorytmicznych, rutynowych. Jak wyjaśnia Deci ze współpracownikami (Deci i in., 1999), dzieje się tak m. in. dlatego, że przy takich rutynowych działaniach, motywacja wewnętrzna jest niewielka lub też brak jej w ogóle. Dlatego motywowanie zewnętrzne jej nie osłabia, ale działa wspomagająco i dostarcza zewnętrznego uzasadnienia dla wykonania danej czynności. Badania zespołu Dana Ariely dowiodły także, że niewielka nagroda finansowa, może mieć pozytywny wpływ na poziom wykonania i na motywację, natomiast nieuprawnione jest założenie, co udowodnili w swoich badaniach, że im wyższa nagroda finansowa, tym wyższy poziom wykonania (Ariely i in., 2009, s. 16–17).

2.5.2.2 Relacje z przełożonym.

Stosunek przełożonego do podwładnego można opisać np. używając pojęcia

„orientacja interpersonalna menedżerów”, z obszaru SDT. Autonomiczna orientacja menedżerów, inaczej wsparcie autonomii podwładnych, przejawia się: poszanowaniem dla opinii i perspektywy podwładnego, dostarczaniem znaczącej informacji zwrotnej w pozbawiony manipulacji sposób, oferowaniem możliwości wyboru, zachęcaniem do inicjatywy. Wsparcie autonomii przez przełożonego wspiera motywację podwładnego,

wzmacnia satysfakcję z pracy oraz prowadzi do lepszego poziomu wykonania (Baard, Deci, Ryan, 2004, s. 2048, 2064). Nadzorująca orientacja interpersonalna przełożonego to m.in.: nadmierna kontrola, zbyt wysokie wymagania, zadania przewyższające możliwości, nastawienie na konfrontację, oczekiwanie postępowania od podwładnych w określony sposób z jednoczesnym zagrożeniem karą lub obietnicą nagrody. Skutkuje negatywnym wpływem na motywację, konceptualne myślenie, rozwiązywanie problemów czy kreatywność (Gagne, Deci 2005, s. 348; Ryan, Deci 2000, s. 76).

Wcześniej przeprowadzone badanie Edwarda Deci i in. (1989) udowodniło związek pomiędzy wsparciem menedżerów dla samostanowienia (self-determination) ich podwładnych i postaw pracowniczych. Rodzaj orientacji interpersonalnej menedżerów okazał się ważniejszy w kreowaniu właściwych postaw pracowniczych i satysfakcji z pracy, niż takie czynniki jak: bezpieczeństwo zatrudnienia oraz wysokość wynagrodzenia, w sytuacji gdy kształtowały się one na poziomie zadowalającym.

2.5.2.3 Informacja zwrotna.

W badania wykazano, że pozytywna w swojej wymowie informacja zwrotna, może różnić się charakterem i tym samym oddziaływaniem (Ryan, 1982; Ryan i in., 1983, Pittman i in., 1980, za: Deci i in., 1999). Znaczenie ma sposób w jaki przekazana jest ta informacja, czy choć pozytywna, ma cel kontrolujący, czy też czysto informacyjny. Badania Richarda Ryan’a (1982) oraz Thane’a Pittman’a i in. (1980) pokazują, że dla motywacji wewnętrznej nie jest to obojętne. O wiele lepiej przez pracowników jest przyjmowana pochwała typu informacyjnego (np. „W porównaniu z resztą zespołu radzisz sobie naprawdę dobrze”), która ma wzmacniający wpływ na motywację, niż pochwała typu kontrolującego (np. „Doskonale, powinieneś pracować tak dalej”), która tę motywację może obniżać.

Badania Ryan (1982, s. 459), udowodniły, że w sytuacji informacji o charakterze kontrolującym, nie tylko zmniejszył się poziom zaangażowania, ale także poziom wykonania.

Ryan tłumaczy to naturalnym ludzkim odruchem oporu psychicznego, okrytym przez Jacka Brehm’a (1966), który stworzył teorię reaktancji opartą na założeniu, że ludzie są motywowani do utrzymywania własnej swobody działania. Gdy swoboda ta jest w jakiś sposób zagrożona, będą wówczas przeciwdziałać (react), dążąc do przywracania wolności wyboru, przeciwstawiając się temu, kto próbuje coś narzucić lub czegoś zakazać. Ludzie, którzy czują się przymuszani i kontrolowani przez jakieś czynniki zewnętrzne, będą wykazywać tendencje, aby zwalczać te próby nadzorowania poprzez podejmowanie działań przeciwnych (Worchel, Brehm, 1971).

Podobnie uważa Albert Bandura (1991), wg którego informacja zwrotna jest podstawowym warunkiem utrzymania motywacji na wysokim poziomie. Z jego badań wynika, że pozostaje ona najsilniejsza, gdy wcześniej zostały jasno wyznaczone cele.

2.5.2.4 Autonomia w pracy.

Autonomia może być związana z osobą pracownika, z jego autonomicznym działaniem, motywacją, czy też orientacją przyczynową (Deci, Ryan, 2000) lub z cechami środowiska pracy, które tę autonomię umożliwiają. Autonomia pracowników wzmacnia ich motywację wewnętrzną, ponadto ma istotny związek z osiąganymi wynikami pracy, szczególnie w pracy wymagającej myślenia konceptualnego, rozwiązywania problemów i poszukiwania nowych rozwiązań. Autonomię i tym samym motywację wewnętrzną można wzmacniać m.in. przez: oferowanie możliwości wyboru w zakresie umiejscowienia w organizacji czy w zakresie przyjmowanej odpowiedzialności i rodzaju obowiązków, zadawanie otwartych pytań i zachęcanie do uczestniczenia w rozwiązywaniu problemów, uwzględnienie perspektywy pracowników (Stone, Deci, Ryan, 2009, s. 80).

Nele de Cuyper (De Cuyper i in., 2010) w badaniach prowadzonych z zespołem, spostrzega autonomię jako element posiadanej kontroli nad pracą (zgodnie z modelem Job

Demand-Control Karraska) i stwierdza jej silny pozytywny związek z motywacją i zaangażowaniem, szczególnie u pracowników zatrudnionych na umowę o pracę.

Lotte Bailyn (1985) dokonuje rozróżnienia na autonomię strategiczną i autonomię operacyjną. Jej zdaniem, aby autonomia miała pożądany pozytywny wpływ na motywację i wyniki działań, musi być dopasowana do poziomu stanowiska. Autonomia strategiczna, w której możliwe jest wyznaczanie swoich własnych planów i kierunków działań jest jej zdaniem właściwa na wyższych, m.in. menedżerskich stanowiskach. Na niższych stanowiskach bardziej odpowiednia będzie autonomia operacyjna. Działając autonomicznie pracownicy mogą decydować w jaki sposób realizować powierzone im cele, wykorzystując odpowiednio dostępne w danej organizacji zasoby (Ibid., 134).

Powyżej zostały przedstawione tylko niektóre z determinantów motywacji. Mimo, że motywacja ludzka stanowi jeden z najczęściej badanych obszarów ludzkiej psychiki, to nadal wiele jej aspektów, w tym dotyczących determinantów, jest niezrozumianych lub niepoznanych.