Definiowanie i pomiar zaangażowania organizacyjnego

Analizując definicje opisanych w rozdziale czwartym celów osiągnięć, można postulować, że cele mistrzostwa są związane z motywacją wewnętrzną oraz in‑

tegracją. Oba rodzaje motywacji opierają się bowiem na zaspokajaniu potrzeby kompetencji oraz wysokiej autonomii, a także na nawiązywaniu relacji z innymi (dążąc do mistrzostwa ważne są także reakcje otoczenia, jego zainteresowanie).

Cele dokonań zaś to perspektywa regulacji opierającej się na introjekcji, czyli zaspokajanie potrzeby kompetencji i relacji z innymi.

Można więc stwierdzić, że opisane wersje zaangażowania to głównie zmien‑

ne motywacyjne, które wiążą się z mechanizmami internalizacji oraz dążeniem do uzyskiwania emocji pozytywnych poprzez wykonywanie pracy. Opisane tutaj zjawiska mają status postawy.

Przewiduję, że taki zespół postaw i przekonań jak etyka pracy związany jest zarówno z identyfikacją z pracą, jak i z szeregiem stanów pozytywnych, które towarzyszą jej wykonywaniu.

6.4. Definiowanie i pomiar zaangażowania organizacyjnego

Opisywane dotąd etyka pracy i zaangażowanie dotyczą kontekstu organizacji.

Praca nie jest bowiem wykonywana w próżni, ale w ramach organizacji, czyli określonego przedsiębiorstwa czy też firmy. Działania, które składają się na pra‑

cę, stanowią jednocześnie rolę wchodzącą w ramy organizacji. W poprzednich rozdziałach często występowały odniesienia do zaangażowania lub przywiązania do organizacji. W kontekście etyki pracy pojawiło się pojęcie lojalności i nakaz, aby była ona obowiązkiem pracownika (Cherrington, 1980). Dubin i współpra‑

cownicy (Dubin i in., 1975) ukazali związki między centralnością pracy a za‑

angażowaniem w organizację. Aryeh Kidron (1978) w badaniach pracowników firmy ubezpieczeniowej, szpitala oraz uniwersytetu otrzymał związki między protestancką etyką pracy a zaangażowaniem organizacyjnym lub w organizację, tzw. moralnym (por. Mathieu, Zajac, 1990).

W kontekście zaangażowania w pracę – identyfikacji zaangażowanie lub przy‑

wiązanie do organizacji jest traktowane jako rezultat tego pierwszego (Brown, 1996; por. Rabinowitz, Hall, 1977) lub, tak jak w modelu Morrow (1993), wa‑

runek identyfikacji, a także jej korelat (zob. Mathieu, Zajac, 1990). W modelu Browna (1996) przywiązanie jest efektem zaangażowania – identyfikacji z pra‑

cą. Co prawda jako uwarunkowania tej identyfikacji wymieniane są zjawiska organizacyjne, lecz to identyfikacja jest podstawą przywiązania do organizacji.

W kontekście zaś zaangażowania w pracę akcentującego stany i emocje pozy‑

tywne zaangażowanie organizacyjne „zlewa” się z tym pierwszym. Wymagania i zasoby są sytuowane w organizacji. Jednakże badania, wcześniej zresztą cy‑

towane (zob. Hallberg, Schaufeli, 2006), pokazują wyraźnie, że konstrukty te, choć podobne, są odrębne. Analizując definicje pojęcia, można też zauważyć, że zaangażowanie w pracę niekoniecznie może oznaczać wysokie zaangażowa‑

nie w organizację. Taka sytuacja jest możliwa szczególnie w kontekście pracy

150

6. Etyka pracy a zaangażowanie w pracę i organizację

wewnętrznie (immanentnie) motywowanej. Przyjęto jednak, że jest to sytuacja występująca rzadko.

J. Kevin Barge i David Schlueter (Barge, Schlueter, 1988) przedstawili dwa sposoby definiowania i operacjonalizacji pojęcia organizational commitment: uję‑

cie moralne i kalkulatywne. W ujęciu moralnym, chociaż lepiej mówić w tym przypadku o normatywnym, zaangażowanie organizacyjne jest rozpatrywane jako identyfikacja, uczestnictwo i lojalność. Identyfikacja jest stopniem, w ja‑

kim pracownicy traktują cele i wartości organizacji jako własne. Uczestnictwo to stopień przywiązania do roli organizacyjnej lub też akceptacji roli. Lojalność to ocena przywiązania do organizacji wskazywana przejawianą przez pracownika sympatią oraz uznaniem wobec organizacji.

Ujęcie kalkulatywne opiera się na teorii wymiany Beckera oraz pojęciu za‑

kłady dodatkowe (Becker, 1960; por. González, Guillén, 2008). Ta perspektywa zakłada, że jednostki negocjują ze swoją organizacją, aby stworzyć pozytywną równowagę nagród i kosztów, które są przez nie ponoszone w organizacji. Im większy jest udział nagród i mniejszy nieakceptowanych kosztów, tym większe jest osobiste zaangażowanie w sprawy organizacji. Pracownik akceptuje pewne koszty i inwestuje w organizację własny czas, wysiłek i inne zasoby, oczekując w zamian korzyści. Dłuższy czas zatrudnienia wiąże się z dodatkowymi korzy‑

ściami („zakładami dodatkowymi”), które po opuszczeniu organizacji zostały‑

by przez pracownika utracone. Właśnie owe zakłady zwiększają zaangażowanie i wywołują decyzję o pozostaniu w organizacji, mimo że istnieją dla pracownika alternatywne miejsca zatrudnienia.

Lawrence Hrebiniak i Joseph Alutto (Hrebiniak, Alutto, 1972; 1973) ukazu‑

ją ujęcie kalkulatywne opisywanego tu zjawiska i definiują zaangażowanie jako efekt transakcji pracownika z organizacją. Pracownicy inwestują w organizację swój wysiłek i czas, oczekując w zamian nagród (korzyści). Jeśli nagrody prze‑

wyższają koszty, zwiększa to zaangażowanie. W kwestionariuszu zbudowanym przez tych autorów pracownicy proszeni są o ocenę, które bodźce (nagrody) byłyby niezbędne, aby zmniejszyć ich zaangażowanie w organizację. Dokładniej rzecz biorąc, pracownicy wskazują, na ile chętnie opuszczą obecną organizację w skutek braku wzrostu, nieznacznego lub znacznego wzrostu następujących na‑

gród: (1) wynagrodzenia (płacy), (2) swobody twórczego działania (niezależnoś‑

ci) w miejscu pracy, (3) statusu i (4) życzliwości współpracowników. Wymienio‑

ne nagrody są skalami kwestionariusza składającymi się z trzech pozycji. Cały kwestionariusz obejmuje 12 pozycji, a jego wynikiem jest suma wszystkich skal wskazująca na poziom zaangażowania organizacyjnego.

W ramach tego narzędzia badawczego pracownicy wyrażają chęć odejścia w kontekście otrzymania propozycji pracy w nowym miejscu. Instrukcja brzmi następująco: przypuśćmy, że otrzymałeś propozycję pracy jako np. nauczyciel w innej organizacji (szkole). Czy opuścisz organizację, w której obecnie pracu‑

jesz, jeśli: (1) twoja płaca pozostanie bez zmian (trzy odpowiedzi: zdecydowanie tak, trudno powiedzieć, zdecydowanie nie); (2) twoja płaca nieznacznie wzroś‑

nie (trzy odpowiedzi: zdecydowanie tak, trudno powiedzieć, zdecydowanie nie);

151

6.4. Definiowanie i pomiar zaangażowania organizacyjnego

(3) twoja płaca wzrośnie znacznie (trzy odpowiedzi: zdecydowanie tak, trudno powiedzieć, zdecydowanie nie). Trzy odpowiedzi są kodowane za pomocą cyfr:

tak – 1, trudno powiedzieć – 2, nie – 3. Na tej podstawie oblicza się wynik: mak‑

symalny o wartości 36 świadczy o wysokim zaangażowaniu organizacyjnym.

Badania Hrebiniaka i Alutto (1972) przeprowadzone na pielęgniarkach i na‑

uczycielach pokazały, że predyktorami zaangażowania organizacyjnego są niższy poziom stresu organizacyjnego (napięcia mierzonego przez stopień niepewności wobec wymagań roli, niezdolności do poradzenia sobie ze społecznymi i inter‑

personalnymi wymogami organizacji, braku wpływu na bieg wydarzeń w ramach organizacji) oraz dłuższy czas stażu pracy na określonym stanowisku. Badania zatem pokazały, że stres będący wskaźnikiem przewagi kosztów nad nagrodami obniża zaangażowanie i pozwala podjąć decyzję o odejściu. Z drugiej strony staż pracy, czyli inwestycje, które pracownik ponosi w związku z przynależnością do organizacji, i dodatkowe korzyści (zakłady dodatkowe) osiągane przez niego w rezultacie członkostwa w tejże, które mogą zostać utracone po jej opuszczeniu, powodują, że trudno się mu wycofać z organizacji.

Richard Mowday i współpracownicy (Mowday, Steers, Porter, 1979) przed‑

stawili tzw. moralne ujęcie zaangażowania organizacyjnego i zdefiniowali je jako syndrom postaw, które człowiek posiada wobec zatrudniającej go organizacji.

W ramach tych postaw można opisać trzy czynniki: (1) wiarę i akceptację celów i wartości organizacji, (2) gotowość do wkładania znaczących wysiłków na rzecz organizacji oraz (3) silne pragnienie do pozostawania członkiem organizacji.

Autorzy zbudowali Kwestionariusz zaangażowania organizacyjnego (ang. Orga‑

nizational Commitment Questionnaire – OCQ). OCQ składa się z 15 pozycji badających trzy czynniki, na przykład: „Zauważam, że moje wartości i warto‑

ści (mojej) organizacji są podobne (wiara i akceptacja wartości organizacji)”;

„Jestem gotowy do włożenia dużego wysiłku ponad ten, który jest ode mnie oczekiwany, aby organizacja ta mogła odnieść sukces” (gotowość do wkładania znaczących wysiłków); „Mógłbym pracować w różnych organizacjach, jeśli ofe‑

rowałyby podobny rodzaj pracy” (pozycja o odwróconej punktacji wskazująca na silne pragnienie pozostania członkiem danej organizacji). Mimo że skala ta bada syndrom postaw i intencji działań, autorzy traktują jej wynik jako jedno‑

wymiarowy. Skala ta charakteryzuje się zadowalającą trafnością i rzetelnością (zob. Mowday i in., 1979).

Drugim przykładem ujęcia moralnego jest koncepcja Johna Cooka i Toby’ego Walla (Cook, Wall, 1980). Autorzy ci traktują zaangażowanie organizacyjne jako syndrom składający się z trzech komponentów: identyfikacji, zaangażowania (ang. Involvement) oraz lojalności. Identyfikacja to stopień przyswojenia, czyli internalizacji przez pracownika wartości i celów organizacji. Lojalność jest de‑

finiowana jako uczucie sympatii oraz przywiązania do organizacji (Buchanan, 1974, s. 533). Zaangażowanie zaś rozumiane jest jako gotowość do inwestowa‑

nia przez osobę jako członka organizacji wysiłku na rzecz danej organizacji.

Cook i Wall (1980) opierają się na koncepcji Bruce’a Buchanana (1974), choć ten inaczej definiuje zaangażowanie, jako zanurzenie lub zaabsorbowanie przez

152

6. Etyka pracy a zaangażowanie w pracę i organizację

aktywności składające się na rolę pracownika (s. 533), co przypomina oczywiście pojęcie flow.

Autorzy skonstruowali składający się z dziewięciu pozycji i trzech (3 ‑pozycyjnych) skal kwestionariusz angielski Organizational Commitment In‑

strument (OCI), który obejmuje wymienione komponenty zaangażowania: iden‑

tyfikację („Jestem dumny z tego, że mogę powiedzieć ludziom, gdzie pracuję”), zaangażowanie („Nie jestem gotowy do włożenia wysiłku na rzecz pomocy or‑

ganizacji, w której pracuję”), lojalność („Nawet gdyby firma nie prosperowała dobrze, miałbym opory, aby z niej odejść). Kwestionariusz ten charakteryzuje się zadowalającą trafnością i rzetelnością.

Można zauważyć, że pojęcia identyfikacja i zaangażowanie przypominają konstrukty opisane w poprzednich podrozdziałach, czyli zaangażowanie w pra‑

cę – i to zarówno to akcentujące identyfikację, jak i to, które akcentuje emocje pozytywne. W ramach tych konstruktów podkreślane są jednak związki czło‑

wieka z rolami organizacyjnymi. Badania Cooka i Walla (1980) pokazały zresztą związki identyfikacji, zaangażowania oraz lojalności z niższą skłonnością do de‑

klarowania niezaspokojenia potrzeb autonomii, z wysokim nasileniem motywa‑

cji wewnętrznej do pracy oraz zaangażowaniem w pracę (ang. Job Involvement) i zadowoleniem z pracy. Poza tym tak rozumiane zaangażowanie w organizację koreluje z zaufaniem do kolegów, zaufaniem do kierownictwa. Można zatem zakładać, że komunikacja i właściwe relacje interpersonalne wzmacniają też za‑

angażowanie organizacyjne.

W ramach tak zwanego ujęcia moralnego można umieścić także koncepcję identyfikacji z organizacją Georga Cheneya (1983), która wprowadza trzy kom‑

ponenty tej identyfikacji, czyli członkostwo, lojalność i podobieństwo. Identyfi‑

kację tę można zresztą przedstawiać jako stopień utożsamiania się z wartościami i celami organizacji. Przedstawiany tu autor członkostwo odnosi do skłonności jednostki do definiowania własnej osoby przez pryzmat przynależności do danej firmy („Często przedstawiam się innym, używając wypowiedzi: »pracuję dla (na‑

zwa firmy)« lub »jestem z (nazwa firmy)«”). Lojalność jest przedstawiana podob‑

nie jak lojalność w koncepcji Cooka i Walla (1980) i badana za pomocą pozycji akcentujących przywiązanie („Prawdopodobnie kontynuowałbym pracę dla tej firmy (nazwa firmy), nawet wówczas, kiedy nie potrzebowałbym pieniędzy”).

Podobieństwo zaś to skłonność osoby do spostrzegania współpracowników jako podobnych (do niej samej i innych) („Ogólnie ludzie zatrudnieni przez (nazwa firmy) pracują dla tych samych celów”). Na podstawie tej koncepcji Cheney zbudował Kwestionariusz identyfikacji z organizacją (ang. Organizational Iden‑

tification Questionnaire).

Sumując powyższy przegląd, można przytoczyć wyniki analiz Barge’a i Schlue‑

tera (1988), których artykuł stał się ramą dla tego podrozdziału. Jak zauważy‑

li cytowani autorzy, nie ma powszechnej zgody co do tego, jak konstrukt ten powinien być mierzony w miejscu pracy. Po pierwsze, wymienione koncepcje mimo tego, że posługują się tymi samymi terminami, to nieco inaczej je de‑

finiują i jednocześnie operacjonalizują. Wszystkie koncepcje akcentują pojęcie

153