Determinanty rozwoju partycypacji

Autorzy wskazują na cały szereg uwarunkowań wpływających na wdrożenie określonych programów partycypacji finansowej. Należą do nich m.in. [Jacuko-wicz, w: Jędrasik 2002]: wielkość przedsiębiorstwa, rodzaj prowadzonej działal-ności, rodzaj stosowanej technologii (tradycyjna lub nowoczesna), wielkość zaan-gażowanego w przedsiębiorstwie kapitału, ilość i jakość (kwalifikacje) personelu, lokalizacja przedsiębiorstwa, forma organizacyjno-prawna. Im większe przedsię-biorstwo, tym większe prawdopodobieństwo wprowadzenia programu partycypa-cji finansowej; przedsiębiorstwo produkcyjne szybciej wprowadzi partycypację finansową niż usługowe czy handlowe; nowoczesna technologia również będzie sprzyjała nowym rozwiązaniom finansowym. Uwarunkowania te są bardzo istotne m.in. z punktu widzenia skuteczności motywowania pracowników (np. poprzez udziały w zyskach czy udziały we własności) [Estrin i in. 1987, s. 13–63].

Oprócz tego, na rodzaj i kształt wprowadzanych rozwiązań partycypacyjnych będą wpływały szeroko pojęte uwarunkowania prawne. Można się tutaj liczyć z brakiem norm prawnych i finansowych oraz z sytuacją, w której mamy do czy-nienia z bardzo ogólnymi i elastycznymi przepisami prawa w zakresie wprowa-dzania programów partycypacji finansowej, co w pewnych okolicznościach może skutkować zbyt dowolną interpretacją tych przepisów. Niedoskonałość, czy też nieprecyzyjność uregulowań w tym zakresie powoduje z jednej strony obawy przed wdrażaniem finansowych rozwiązań partycypacyjnych, z drugiej zaś – zbyt lekkomyślne nieraz adaptowanie określonych programów, bez głębszego prze-myślenia konsekwencji takich działań. Wydaje się, że, aby realizować koncepcję głębokich zmian w kierunku bardziej aktywnego uczestnictwa pracowników we własności, zysku, czy dochodach, niezbędne jest szczegółowe określenie praw-nych ram partycypacji i czynników konstytuujących jej wprowadzanie. Inicjatywa leży tutaj po stronie władz państwowych, które wprowadzają odrębne regulacje prawne w tym zakresie. Możliwe jest również stymulowanie rozwoju partycypa-cji finansowej poprzez odpowiednią politykę podatkową i kredytową bez odręb-nych przepisów prawodręb-nych, co chyba jednak w dłuższym okresie i tak wymagało

3 Formy partycypacji finansowej zostaną w sposób bardziej kompleksowy zaprezentowane w dalszej części pracy.

będzie stworzenia podstawy prawnej. Wiadomo, że zachęty podatkowe prawie zawsze skutecznie i jednocześnie pozytywnie oddziałują na długookresową poli-tykę przedsiębiorstw i zwiększają zainteresowanie uczestnictwem w programach partycypacyjnych. Reasumując – określona wysokość ulg podatkowych powinna prowadzić do wzmożonego wdrażania rozwiązań partycypacyjnych.

Przyjęcie odpowiednich ustaw może być dużo szybsze za sprawą związ-ków zawodowych, które mogą być zainteresowane wdrażaniem partycypacji w przedsiębiorstwach i wejściem w posiadanie akcji pracowniczych lub udziałem w zyskach.

Dokonując bardziej precyzyjnego podziału uwarunkowań rozwoju partycy-pacji finansowej, można w sposób najbardziej ogólny podzielić je na zewnętrzne i wewnętrzne. Do uwarunkowań zewnętrznych zalicza się m.in. koncepcję party-cypacji zawartą w przepisach prawnych i w literaturze, a także szeroko rozumianą politykę gospodarczą i społeczną państwa oraz działalność organizacji gospodar-czych. Należy wziąć także pod uwagę doświadczenia uczestnictwa pracowniczego z lat wcześniejszych. Są one o tyle istotne, że wpływają na charakter rozwiązań instytucjonalnych i kształtują klimat sprzyjający wdrożeniom określonych pro-gramów partycypacyjnych [Kulpińska, w: Rudolf 2001, s. 15]. Składają się na nie [Jędrasik 2002]:

1) odmienne tradycje kulturowe i polityczne występujące w danym kraju, 2) odmienność układu sił politycznych i sytuacji gospodarczej każdego kraju. Czynniki te tworzą w każdym państwie odmienny układ warunków przesądza-jących o możliwości funkcjonowania poszczególnych form finansowej partycypa-cji pracowniczej w aspekcie pracowniczej własności akpartycypa-cji lub udziału w zyskach. Wśród czynników zewnętrznych sprzyjających bądź utrudniających wdrażanie i rozwój partycypacji pracowniczej wymienić trzeba następujące [Błaszczyk 1988, s. 162–164]:

1. Sytuacja polityczna i społeczna w danym kraju. Jest to czynnik posiadający podstawowe znaczenie, bowiem istnienie korzystnego klimatu politycznego bar-dzo sprzyja rozwojowi partycypacji. W tym kontekście dużego znaczenia nabiera sposób pojmowania przez władzę państwową swojej roli pośrednika pomiędzy przedstawicielami kapitału a pracownikami. Bezpośrednia ingerencja państwa i wymuszanie konkretnych rozwiązań nie przynosi spodziewanych rezultatów w porównaniu z pośrednim oddziaływaniem państwa, które powinno opierać się głównie na prowadzeniu odpowiedniej polityki gospodarczej i społecznej oraz na stworzeniu odpowiednich warunków prawnych i korzystnego klimatu społecz-nego [Ludwiniak 1989, s. 105–107]. Państwo powinno wychodzić z określonymi inicjatywami popierającymi różne formy demokracji przemysłowej, w tym roz-wiązania partycypacyjne oparte na udziale w zyskach lub dochodach.

2. Dobra sytuacja gospodarcza i zrównoważony rozwój. Jest to zespół warun-ków sprzyjających rozwojowi partycypacji pracowniczej; wytwarza on w dłuż-szych okresach swoiste sprzężenie zwrotne. Wysoki bowiem poziom partycypacji,

przez zapewnienie pokoju społecznego w przedsiębiorstwach oraz wzrost motywa-cji i innowacyjności pracowniczej, przyczynia się do stabilizamotywa-cji ogólnej sytuamotywa-cji społecznej, powodując z reguły poprawę sytuacji gospodarczej [Ludwiniak 1989, s. 98–102]. Zauważa się równocześnie zależność między partycypacją a przebie-giem kryzysu gospodarczego; tam gdzie partycypacja jest rozwinięta w wyższym stopniu, tam kryzysy gospodarcze przebiegają dużo łagodniej.

3. Tradycje i obecny stan organizacyjny związków zawodowych. Siła poli-tyczna związków zawodowych (zależna od ich powszechności, liczebności i jed-nolitej organizacji) decyduje o skuteczności wprowadzania rozwiązań partycypa-cyjnych. Z drugiej strony tradycje ideologiczne i powiązania polityczne określają model partycypacji i możliwe do wprowadzenia jej formy organizacyjne. Jednak zasadnicze znaczenie posiada prężność organizacji związkowych, ich dyscyplina wewnętrzna oraz umiejętność dostosowania się do aktualnych sytuacji [Ludwiniak 1989, s. 103].

4� Tradycje kultury politycznej w danym kraju� Partycypacja pracownicza znajduje korzystny dla siebie grunt w krajach o dużej dyscyplinie społecznej oraz o wysokiej zdolności samoorganizacji działań społecznych. Znamienną cechą po-winna być skłonność do przedkładania działań wymagających konsekwentnego posuwania się do przodu małymi krokami nad działania spektakularne, ale o krót-kotrwałych efektach. Niemniej ważne jest myślenie bardziej nawiązujące do ko-operacji niż do konfliktu, do pozytywnej „pracy organicznej” w społeczeństwie [Jędrasik 2002].

5. Tradycje historyczne. Łatwiej jest wdrażać określone rozwiązania party-cypacyjne, gdy już wcześniej koncepcje takie trafiały do przedsiębiorstw na po-datny grunt, a ich wdrażanie kończyło się sukcesem i uzyskaniem znacznych korzyści przez pracowników. Doświadczenia historyczne, o charakterze pozy-tywnym, będą mobilizująco wpływały na postawę kierownictwa i pracowników szeregowych w zakresie podejmowania inicjatyw promujących partycypację finansową.

Uwarunkowania wewnętrzne związane są z przedsiębiorstwem i relacjami partnerów społecznych w firmie. Dotyczą one przede wszystkim funkcjonowania władzy i stosunków pracy, a także kultury organizacyjnej i psychospołecznych cech załogi [Kulpińska 1992]. Związane są one również z kwalifikacjami i doj-rzałością załogi, jej gotowością do przyjęcia na siebie odpowiedzialności wiążącej się z udziałem we własności, zyskach, korzyściach itp. Istotną rzeczą jest także stopień identyfikacji z celami i wartościami promowanymi w organizacji. Pamiętać należy również o takich zmiennych, jak rodzaj prowadzonej działalności, struktura organizacyjna, model zarządzania i wielkość firmy4�

4Niektóre modele partycypacji łatwiej wprowadzać w dużych firmach, ponieważ wiąże się to ze znacznymi kosztami lub raczej wydają się one opłacalne przy założeniu osiągnięcia korzyści skali związanych z dużą liczbą zatrudnionych.

Uwarunkowania wewnętrzne stosowania partycypacji obejmują przede wszystkim [Jędrasik 2002]:

1) zgodność działania z ogólnymi wskazaniami, jakie należy przyjąć i zreali-zować w programie kapitałowego udziału pracowników w przedsiębiorstwie;

2) przekonanie kierownictwa o potrzebie zaangażowania pracowników w fi-nansowy wzrost przedsiębiorstwa, szersze zainteresowanie koncepcjami opartymi na zarządzaniu zasobami ludzkimi (human resources management – HRM);

3) osiągnięcie określonego poziomu kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Wysoka kultura organizacyjna powinna umożliwić pełniejszą partycypację [Hofstede 2000]. Stanowi ona przestrzeń wypełniającą ową konstrukcję zewnętrz-ną układem czy wręcz systemem wzajemnych personalnych oddziaływań w ra-mach spółki, wypracowanymi zwyczajami, normami i tradycjami. Jest to o tyle istotne, że w partycypacji nie wystarczy tylko przyjęcie określonej metody zarzą-dzania, często należy dokonać wręcz przeorientowania kultury organizacyjnej

i nastawienia ludzi [Mendel 2001, s. 97]. Zasadniczymi wyznacznikami owego

przeorientowania i nastawienia mogą być [Rosen, Young 2000]:

a) osobiste zaangażowanie osoby kierującej przedsiębiorstwem – jako zasad-niczy element,

b) opracowanie pisemnych zasad określających zaangażowaną postawę, c) stosowanie różnego rodzaju symboli podkreślających, że każdy pracownik jest właścicielem,

d) przyjęcie zasady, że w danej dziedzinie możliwość podejmowania decyzji na danym stanowisku pracy powinni mieć ludzie najbardziej kompetentni,

e) współudział w procesie podejmowania decyzji wymaga zdobycia niezbęd-nych umiejętności poprzez szkolenie,

f) informacje powinny przepływać nie tylko z góry na dół, ale również z dołu do góry,

g) wspólne decyzje podejmowane są dłużej, ale wdrażane krócej,

h) stopień, w jakim wśród podwładnych przejawiają się potrzeby samorozwo-ju i zakresu ich zaspokojenia,

i) nie istnieje uniwersalna reguła wdrażania akcjonariatu pracowniczego. To, co jest dobre dla jednej firmy, nie musi dobrze działać w innej lub nawet w tej samej, ale na innym etapie rozwoju�

Widać tutaj szerokie spektrum zagadnień i problemów, które mogą sprzyjać rozwojowi partycypacji finansowej. Powyższe zagadnienia nie są nowe, jednakże często się o nich zapomina, przez co w momencie wdrażania programów party-cypacji finansowej mogą się one stać swoistą barierą, którą należy przełamać, aby móc skutecznie zarządzać tymi programami i osiągać z tego tytułu korzy-ści. Wybór wdrażanych rozwiązań zależał będzie również od stopnia dojrzałości pracowników. Należy mieć na uwadze zarówno wykształcenie, doświadczenie, predyspozycje do bycia przedsiębiorczym, jak i odpowiedni stopień motywacji do podjęcia określonych działań, do wzbudzenia aktywności i zaangażowania,

do zmiany spojrzenia i uwzględnienia dłuższego horyzontu czasowego – jako pracownika-właściciela. Transformacja pracowników w właścicieli powinna przyj-mować, jeżeli to tylko możliwe, charakter procesu przygotowawczego, co miało-by większe szanse na sukces niż w przypadku odgórnego wdrożenia programów finansowych, bez wcześniejszej edukacji załogi. Pracownicy szeregowi powinni aktywnie uczestniczyć w tworzeniu, adaptacji i koordynacji rozwiązań partycypa-cyjnych mających miejsce w ich własnym przedsiębiorstwie. Aby dany program partycypacji finansowej okazał się skuteczny i mógł przynieść określone korzyści, powinno się uwzględnić m.in. następujące warunki [Kurland 1989, s. 144–150]:

1) określenie parametrów własności systemów partycypacji w zyskach, włas-ności, korzyściach itp.;

2) opracowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa po dokonaniu zmian włas-nościowych, w ramach której istotną rolę odgrywają następujące czynniki:

a) zawiązanie doświadczonej grupy tworzącej zarząd,

b) dokonanie szczegółowych badań obiektywnie określających szanse sukcesu ekonomicznego przedsiębiorstwa i jego przyszłego rozwoju,

c) wyrażenie zgody przez związki zawodowe i inne organy przedstawicielskie na adaptację nowych warunków pracy,

d) możliwość dostępu do niezbędnych kredytów inwestycyjnych o umiarko-wanej stopie procentowej;

3) poznanie przez pracowników i zrozumienie podstawowych zasad rządzą-cych własnością, udziałem w zyskach i związaną z tym odpowiedzialnością;

4) zaprojektowanie specyficznego modelu mechanizmów własnościowych i partycypacyjnych przeznaczonego dla przedsiębiorstwa na drodze negocjacji stron;

5) wzmocnienie świadomości własności pracowniczej przez system okre-ślonych premii uzależnionych od produktywności pracowników i dochodów przedsiębiorstwa5;

6) stworzenie sprawiedliwego podziału wynagrodzeń pomiędzy najmniej i najwięcej zarabiającymi pracownikami;

7) stworzenie i utrzymywanie struktur zapewniających kontynuację dialogu pomiędzy wszystkimi zainteresowanymi pracownikami na temat własności przed-siębiorstwa i zagadnień z nią związanych (dotyczy to w szczególności udziału pracowników we własności);

8) rola zarządu w stosunku do pracowników właścicieli powinna ulec prze-kształceniu w kierunku stawania się w większym stopniu animatorem systemu partycypacyjnego;

5 Można to uznać za element partycypacyjnego systemu wynagrodzeń, o którym wspomina m.in. M. Kabaj w swojej książce [Kabaj 1999, s. 177–178]; na podobne aspekty zwraca również uwagę L. Zbiegień-Maciąg i L. Kozioł [Zbiegień-Maciąg 1997, s. 36–37; Kozioł 2002, s. 92–95].

9) zagadnienie kontroli w przedsiębiorstwie powinno być oparte na zasadzie jedna akcja – jeden głos;

10) powinny być opracowane i powszechnie znane strategie i programy po-zwalające pracownikom dostosować się do nowej technologii i ewentualnych zmian w zatrudnieniu�

Warunki te, obok swoistej kultury organizacyjnej, powinny ją wzmacniać i stanowić zewnętrzną konstrukcję dla realizacji rozwiązań partycypacyjnych. Wydaje się, że takim wzmocnieniem dla realizacji finansowych rozwiązań par-tycypacyjnych są istniejące w przedsiębiorstwie formy partycypacji pośredniej. Trzeba pamiętać, że im wyższy stopień tej partycypacji, tym większe zrozumienie dla programów finansowych i łatwiejsze ich wdrożenie, choć jednocześnie wyż-szy stopień świadomości załogi można łączyć z więkwyż-szymi obawami w związ-ku z wprowadzeniem określonych rozwiązań. Badania prowadzone przez różne ośrodki partycypacyjne w Europie nie potwierdzają jednak takich obaw. Powyż-szy argument można również zastosować do zasięgu partycypacji bezpośredniej – im większy jej zasięg i większa różnorodność form, tym możliwości w zakresie wdrażania programów finansowych w przedsiębiorstwach wydają się być większe. Warto jeszcze wspomnieć o pozytywnym wpływie wyższych kwalifikacji pra-cowników i otwartości stylu zarządzania na skuteczność wdrażania programów partycypacyjnych.