Przesłanki wdrażania partycypacji finansowej

Opisana pokrótce geneza zjawiska wydaje się potwierdzać znaczenie różnych form udziału w zyskach i własności przedsiębiorstw, co skłania do głębszego za-stanowienia się nad przyczynami wzrostu zainteresowania wdrażaniem i wyko-rzystywaniem tych bardziej nowatorskich rozwiązań w zakresie motywowania pracowników (nowatorstwo należy tutaj rozumieć jako upowszechnienie finanso-wych programów partycypacji i szersze uczestnictwo szeregofinanso-wych pracowników w tychże programach).

W literaturze dotyczącej partycypacji finansowej pracowników przedstawia się kilka czynników świadczących o korzyściach płynących z tego typu rozwią-zań. Pomimo iż tradycyjne argumenty przemawiające za partycypacją finansową dotyczyły takich aspektów, jak większa równość w dystrybucji dochodów oraz poprawa stosunków pomiędzy pracownikami i kierownictwem, to obecne pro-gramy wydają się być częścią nowej kultury stosunków przemysłowych opartych na innowacyjnych strategiach kierowniczych i bardziej elastycznej polityce wyna-gradzania, co w efekcie zapewnia wzrost wydajności pracy w przedsiębiorstwach. Częścią omawianej polityki jest partycypacyjny system wynagrodzeń (PSW), za-kładający podmiotowe traktowanie człowieka w procesie pracy, jego udział w two-rzeniu nowych wartości i w podziale korzyści.

W większości tradycyjnych przedsiębiorstw, jak również we wpływowych or-ganizacjach międzynarodowych, zaakceptowano ten system, a korzyści z niego pły-nące są szczególnie podkreślane w kontekście rozwoju demokracji, która powinna zapewnić lepszą dyfuzję własności niż tradycyjna gospodarka oparta na własności prywatnej. Zmiany w strukturze własności i zmiany organizacyjne, rozpatrywa-ne w ujęciu historycznym, spowodowały stopniowe przechodzenie od rozwiązań opartych na układach zbiorowych i partycypacji pośredniej w kierunku bardziej aktywnych form angażowania pracowników w działalność przedsiębiorstwa, m.in. poprzez zastosowanie specyficznych zachęt i bodźców motywacyjnych skierowa-nych zarówno do pracowników szeregowych, jak i kierownictwa przedsiębiorstw. Proces upowszechnienia własności pracowniczej był również w pewnym stopniu wynikiem zmiany sposobu myślenia pracodawców, oczekujących wzrostu korzyści finansowych z tytułu wpływu tej własności na zwiększenie zaangażowa-nia pracowników w wykonywaną pracę. Wśród ogólnych przyczyn wzrostu zainte-resowania własnością pracowniczą wymienić należy [Ludwiniak 1989, s. 72–73]:

a) gwałtowny rozwój technologii i związane z nim przekształcenia natury procesów produkcyjnych,

b) zmiany struktury ekonomicznej z tradycyjnie przemysłowej na informa-tyczno-usługową i związane z nimi przemiany charakteru pracy ludzkiej,

c) wzrost poziomu wykształcenia i uświadomienia ekonomicznego pracowników, d) konieczność tworzenia nowych źródeł finansowania wzrostu ekonomicznego, e) konieczność podnoszenia poziomu produktywności, konkurencyjności i rynkowej elastyczności przedsiębiorstw,

f) konieczność znajdowania nowych źródeł motywacji pracowników, podno-szących stopień ich twórczego zaangażowania w procesie produkcyjnym i zapew-niających zwiększanie wydajności pracy,

g) konieczność przekształcenia tradycyjnego konfliktowego systemu produk-cji, opartego prawie wyłącznie na pracy najemnej, na nowy, bardziej społecznie harmonijny i ekonomicznie wydajny, oparty na pracy uwłaszczonej.

Główne argumenty stojące za partycypacją finansową dotyczą przekonania, że zwiększy ona zainteresowanie pracowników przedsiębiorstwem, poprawi wy-dajność i będzie na nich oddziaływała stymulująco6. Powyższa przesłanka doty-czy wszystkich tych programów, które tworzone są na bazie zależności pomiędzy rezultatami osiąganymi przez przedsiębiorstwa a dochodami pracowników, czyli obejmują udział w zyskach oraz własność pracowniczą. Odejście od sztywnego systemu wynagrodzeń, w którym to wynagrodzenia nie są zależne od podejmo-wanych przez pracownika starań i jego zaangażowania, i przejście na system, który zapewnia pracownikom określone dochody bezpośrednio powiązane z dzia-łalnością przedsiębiorstwa, przyczynia się do wzrostu motywacji i 6 Istnieje obszerna literatura eksponująca powyższe argumenty [zob. Bartlett, Uvalić 1986; Bonin, Putterman 1987; Uvalić 1991].

nia indywidualnych jednostek oraz sprawia, że pracownicy w większym stopniu utożsamiać się będą z interesami swojego przedsiębiorstwa. W efekcie skutko-wałoby to wzrostem produktywności i wydajności. W programach dotyczących własności pracowniczej, poprzez otrzymywanie dywidend lub zwiększenie war-tości udziałów, pracownicy będą bardziej zainteresowani wynikami osiąganymi przez przedsiębiorstwo.

Istnieje jednak spór, które rozwiązania będą miały większy wpływ na moty-wację pracowników: czy udział w zyskach, czy udział we własności. Niektórzy podkreślają, że programy udziału we własności bardziej motywują pracowników niż programy udziału w zyskach [Conte, Svejnar 1990, s. 153–154]. Inni uważa-ją, że zależność pomiędzy udziałem w zyskach a produktywnością jest o wiele silniejsza [Bonin i in. 1993, s. 1290–1320]. M. Conte i J. Svejnar należą do tej grupy badaczy, którzy preferują opcję własnościową. Swój punkt widzenia uza-sadniają tym, że nie zawsze w interesie przedsiębiorstw leży wzrost zysków. Kiedy przedsiębiorstwo musi inwestować, np. w nowe technologie, aby zapewnić sobie rentowność czy wzrost konkurencyjności w przyszłości, to w początkowym okre-sie programy udziału w zyskach nie przynoszą pracownikom zbyt dużo korzy-ści, ponieważ uzyskiwane dochody są niskie. Taka inwestycja natomiast powinna wpłynąć na wzrost ceny akcji, zapewniając tym samym odpowiednie bodźce dla pracowników – udziałowców. Pracownicy – udziałowcy, będący współwłaścicie-lami przedsiębiorstwa, zmobilizują się do wydajniejszej pracy i będą motywo-wać innych, aby lepiej wykonywali swoją pracę [Hansmann 1990, s. 1761–1762]. W konsekwencji oczekuje się większej współpracy i spadku kosztów w wyniku samokontroli [FitzRoy, Kraft 1986; Weitzman, Kruse 1990].

Udziały we własności mogą również przyczynić się do spadku żądań płaco-wych. Przedsiębiorstwa wprowadzające programy własnościowe mogą zaoferować niższe zarobki, ponieważ pracownicy będą otrzymywać część swojego wynagro-dzenia z tytułu bycia udziałowcami. W kategoriach makroekonomicznych ozna-czałoby to spadek ryzyka bezrobocia [Weitzman 1984].

Przesłanki partycypacji finansowej najogólniej można podzielić na ekono-miczne i społeczne, chociaż należy zdawać sobie sprawę, że w wielu przypadkach oddzielenie ich od siebie jest raczej trudne lub wręcz niemożliwe. Wśród przesła-nek ekonomicznych należy przede wszystkim wymienić potrzebę wspomnianego wzrostu motywacji pracowników do większej efektywności i wydajności pracy. Wzrost konkurencji wiąże się z koniecznością dokonania pewnych przewartoś-ciowań w zakresie myślenia o gospodarce, w której wprowadzane są daleko idące zmiany strukturalne (np. wprowadzanie nowych technologii, komputeryzacja), co stawia przed przedsiębiorstwami coraz trudniejsze zadania, z którymi nie może sobie poradzić samo kierownictwo. Konkurencja niejako wymusza realizację ce-lów przedsiębiorstwa nie tylko przez jego kierownictwo, ale i przez szeregowych pracowników, którzy powinni wykazywać większe zaangażowanie w procesy pro-dukcji i wydajniej pracować [Juchnowicz 2002, s. 138]. Zaangażowanie to ma

w efekcie przynieść podwyższenie efektów zespołowych, obniżenie kosztów, po-prawę rentowności, identyfikację sukcesu pracownika z sukcesami osiąganymi przez przedsiębiorstwo, wzrost integracji itp. Wyzwolenie takiego zaangażowania można osiągnąć właśnie poprzez udział we własności, w postaci pakietu akcji czy programu udziału w zyskach. Zwykle stosowane są jeszcze inne finansowe formy motywowania pracowników7�

Można oczywiście kwestionować skuteczność motywacyjnego oddziaływania udziału w zyskach, gdyż raczej trudno jest zmierzyć i określić bezpośrednie za-leżności pomiędzy wkładem pracy poszczególnych pracowników a przypadającą na nich z tego tytułu częścią udziału w zyskach8. Można jednak na tej podstawie domniemywać, że programy udziału w zyskach mają wpływać na zwiększenie wy-siłku grupowego, na intensyfikację działań całej załogi w kierunku poszukiwania i wdrażania nowych, innowacyjnych pomysłów, co w przyszłości jeszcze bardziej może przełożyć się na uzyskiwane wyniki ekonomiczne.

Podobnego rezultatu oczekuje się przy wdrażaniu rozwiązań własnościowych. Należy pamiętać, że zmiana własności jako konsekwencja wdrażania finansowych programów partycypacyjnych nie jest regułą, jednakże w wielu przypadkach właśnie wprowadzenie różnych form udziału pracowników w dochodach przed-siębiorstwa skutkuje zmianami w strukturze własności (np. powstaniem spółek pracowniczych) i kontroli właścicielskiej9. W konsekwencji należy również tutaj oczekiwać wzrostu inicjatywy i zaangażowania pracowników w procesie produk-cji. Czynnikiem dodatkowym jest oczywiście wzrost udziału pracowników w po-dejmowaniu decyzji, czyli partycypacja pośrednia, ale nie jest ona przedmiotem niniejszych rozważań.

7 Motywowanie definiuje się m.in. jako proces odkrywania potrzeb pracowniczych i dostarcza-nia zatrudnionym właściwych zachęt, tak aby przyczydostarcza-niali się do osiągadostarcza-nia celów organizacji [por. Keys, Henshall 1990] lub jako proces „świadomego i celowego oddziaływania za pomocą odpowied-nich środków na zachowania pracowników poprzez stwarzanie możliwości niezbędnych do realizacji ich własnych celów oraz do osiągania celów organizacji” [Piechnik-Kurdziel 2000, s. 156]. Można zatem przyjąć, że motywowanie sprowadza się do odpowiedniego nakłaniania pracowników do tego, aby lepiej i wydajniej pracowali, a tym samym przyczyniali się do osiągania określonych rezultatów ekonomicznych przez przedsiębiorstwo (więcej na ten temat można znaleźć w literaturze z dziedziny zarządzania i psychologii kierowania).

8 Na tę zależność mają również wpływ inne czynniki, takie jak efektywność koordynacji ze strony kierownictwa, gotowość całej załogi do ponoszenia wysiłku, pozycja przedsiębiorstwa na rynku, sposób obliczania zysku, klucz podziału zysku na kapitał i pracę, klucz podziału części pracowniczej zysku między indywidualnych pracowników, obciążenia osobiste (podatki) [Schanz 1985, s. 83; cyt. za: Błaszczyk 1992, s. 16].

9 Należy pamiętać, że zmiana w strukturze własności na rzecz pracowników szeregowych nie musi oznaczać z tego tytułu wzrostu kontroli właścicielskiej. Posiadanie 50% +1 akcji w przypadku znacznego rozbicia akcjonariatu nie jest równoznaczne z posiadaniem pakietu kontrolnego� Nie-jednokrotnie wystarczy posiadanie 20–25% udziałów (dla udziałowców występujących solidarnie – członków zarządu i rady nadzorczej, inwestorów zewnętrznych).

Do grupy przesłanek ekonomicznych należy zaliczyć również potrzebę wzro-stu odpowiedzialności pracowników. Wspomniane zmiany strukturalne w krajach wysoko rozwiniętych, wymuszające wprowadzanie nowoczesnych rozwiązań, powodują, że pracownicy wykonywać muszą coraz bardziej złożone zadania, co z kolei wymaga znacznie wyższych kwalifikacji zawodowych i stawia przed koniecznością ewentualnego stałego dokształcania się. W konsekwencji pracowni-ków charakteryzuje aktywniejsza postawa oraz czynne zaangażowanie się w roz-wój przedsiębiorstwa i jego rynkowy sukces z jednej strony, z drugiej zaś – wzrost świadomości i odpowiedzialności jako współwłaścicieli przedsiębiorstwa, którzy są kapitałowo zaangażowani w jego rozwój. Poza tym, wydaje się, że dla pracow-nika bardzo istotne jest decydowanie o sposobie, w jaki wykonuje on swoją pracę. Wpływa to na jakość pracy i wzrost satysfakcji. Pracownik w pewien sposób in-tegruje się ze swoim przedsiębiorstwem, z czasem zwiększa się u niego również zapotrzebowanie na informację, skutkujące poprawą indywidualnych wyników.

Wspólna odpowiedzialność to także przezwyciężanie barier dzielących pra-cowników i kierownictwo. Wypracowanie partnerskich relacji może prowadzić do lepszej komunikacji i wzrostu produkcji [McKenna, Beech 1999, s. 179–181]. Jest to bardzo istotny czynnik w dobie procesów globalizacji gospodarki i roz-woju gospodarki opartej na wiedzy. Przedsiębiorstwa niewykorzystujące w pełni potencjału i wiedzy posiadanej przez pracowników szeregowych będą odgrywały coraz mniejszą rolę w gospodarce i będą mniej konkurencyjne niż te, które wspól-nymi siłami kierownictwa i pracowników niższego szczebla realizują swoje cele. Wymiana myśli, pomysłów, samokontrola, rozwój nowych umiejętności, lepsze relacje pomiędzy kierownictwem a pracownikami to tylko niektóre z obszarów wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa10� Partycypacja pracownicza rodzi więc nowego rodzaju związki zatrudnionych z zakładem. Jest to szczególnie istot-ne w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo przeżywa poważistot-ne trudności lub gdy grozi mu bankructwo. Można oczekiwać, że pracownicy-współwłaściciele będą próbowali wspólnie ratować zakład, np. poprzez rezygnację z planowanych podwyżek płac lub też wyrażenie zgody na okresową obniżkę płac, czy też nawet na współfi-nansowanie niezbędnych przedsięwzięć. Wydaje się, że jest to znacznie lepsze rozwiązanie niż zwalnianie części personelu.

Wzrost elastyczności w wynagrodzeniach pracowników w powiązaniu z wy-nikami i sytuacją gospodarczą z tytułu wprowadzania programów partycypacji finansowej pozwala przedsiębiorstwu szybciej i efektywniej reagować na zmia-ny. Sztywność wynagrodzeń w dół i dosyć silna pozycja związków zawodowych

10 Taki model stosunków przemysłowych, który możemy uznać za partnerski, propagowany jest również przez P.F. Druckera, który twierdził, że „w większości przypadków zaleca się, aby pra-cownicy byli traktowani jako partnerzy”, a „zadaniem organizacji jest przewodzenie ludziom, a nie kierowanie nimi. Jej celem jest wykorzystanie umiejętności i wiedzy pracowników do osiągnięcia wzrostu wydajności pracy” [por. Drucker 2000, s. 20–22].

w wielu przypadkach utrudniała dostosowywanie się przedsiębiorstw do zmiany warunków funkcjonowania11. W świetle tych kilku argumentów można łatwiej zrozumieć liczne inicjatywy pracodawców zmierzające do upowszechnienia własności12 czy też wprowadzania innych programów udziału finansowego wśród pracowników13. Oferty te pozwalają niewątpliwie na pełniejsze zrozumienie me-chanizmów finansowych w przedsiębiorstwie. Udziały we własności mogą przy-czynić się do spadku nierównomierności w dochodach, prowadząc do zażegnania ewentualnych wewnętrznych konfliktów z tego tytułu. Mechanizmy jednoczące interesy pracowników i kierownictwa, poprzez udziały w wynikach firmy, praw-dopodobnie wzmocnią produktywność w miejscu pracy14. Pracownicze udziały we własności mogą również zagwarantować bardziej równomierny rozkład ryzyka: formy partnerstwa, w których właściciele i pracownicy dzielą ryzyko sukcesów i porażek, są bardziej efektywne od form, w których tylko pracownicy lub tylko pracodawcy ponoszą całkowite ryzyko [Meade 1972; Meade 1989].

Do przesłanek ekonomicznych należy również dążenie do oszczędzania środ-ków przeznaczonych na wypłatę wynagrodzeń i konieczność zdobywania nowych źródeł finansowania rozwoju przedsiębiorstwa, co wynika m.in. ze wzrostu udziału płac w kosztach przedsiębiorstw. Można więc uznać, że partycypacja finansowa może stanowić narzędzie wzrostu kapitałowego, zwłaszcza w przypadku nowo powstałych firm. Pracownicy powinni być „zachęcani” do dobrowolnego oszczę-dzania (np. w formie pewnych potrąceń od płac) i przeznaczania tych kwot na in-westycje wraz z perspektywą przyszłego udziału w zyskach lub akcjach przed-siębiorstwa. Akcjonariat pracowniczy lub programy udziału w zyskach mogą się okazać najtańszym źródłem kapitału dla przedsiębiorstwa, w dodatku kapitału, który wyzwala jeszcze wspomniany wzrost zaangażowania w procesy produkcyj-ne. Często upowszechnianie własności przybiera kształt długookresowych progra-mów sprzedaży akcji swoim pracownikom. Czasem sprzedaż tych akcji rozkładana jest na raty. W formie akcji mogą być im przekazywane nagrody, premie, udziały w zyskach itp. Tego rodzaju programy są bardzo popularne w przedsiębiorstwach zachodnich. Stosowane bodźce finansowe wymagają jednak zaangażowania całej załogi, gdyż tylko wtedy możliwy jest wzrost dochodów i zysków w przedsię-biorstwie. Zaangażowanie to, jak podkreśla większość autorów, musi obejmować

11 Pracodawca nawet przy dobrej koniunkturze nie był skłonny do zwiększania zatrudnienia z obawy przed niemożnością redukcji personelu w okresie jej pogarszania się.

12 Nie są to oczywiście wszystkie motywy, jakimi kierują się właściciele przy wdrażaniu roz-wiązań partycypacyjnych. Można jeszcze wymienić m.in. ulgi podatkowe, konieczność wdrażania zaleceń unijnych w zakresie promowania rozwiązań partycypacyjnych itp.

13 Oczywiście formy wynagradzania z tytułu udziału w określonych programach różnią się w zależności od przyjętych rozwiązań, poprzez bezpośredni wzrost wynagrodzeń, aż po tzw. płat-ności odroczone.

14 Argumenty na rzecz takich opinii można znaleźć m.in w pracach: Cable, FitzRoy 1980; Mc-Cain 1980; Sertel 1981; FitzRoy, Kraft 1986; Nuti 1988; Estrin i in. 1987.

dłuższy horyzont czasowy, aby można było mówić o sukcesie i efektach z tytułu wprowadzania programów partycypacji finansowej [Michie i in. 2002, s. 6].

Dosyć istotnym argumentem przemawiającym za wprowadzaniem programów finansowej partycypacji jest również wykorzystywanie ich jako narzędzi obrony przedsiębiorstw przed wrogimi przejęciami czy wykupem, co może mieć miejsce szczególnie w przypadku przedsiębiorstw znajdujących się w trudnej sytuacji eko-nomicznej [Poutsma 2001b, s. 5]15. Przekazanie akcji pracownikom uniemożliwi bądź co najmniej utrudni takie działania.

Partycypacja finansowa jest również ważnym instrumentem służącym do re-krutacji i utrzymania personelu, zwłaszcza w przypadku sytuacji niedoboru określonych pracowników na rynku pracy lub pracowników wysoko wykwalifi-kowanych; wzmacnia motywację pracowników, zwiększa ich lojalność i długoter-minowe zaangażowanie, zmniejsza rotację, zwiększa produktywność, konkuren-cyjność i zyskowność [Communication 2002, s. 6–7]. Niewykluczone, że wpływa na wzrost liczby pracowników uczestniczących w szkoleniach, powodując pod-niesienie ich kwalifikacji, przyrost potencjału intelektualnego, wzrost inwestycji w rozwój kapitału ludzkiego, który z kolei przyczynia się do uzyskania dalszych pozytywnych efektów ekonomicznych. Co więcej, czasami mniejsza liczba wyso-ko wykwalifiwyso-kowanych pracowników może sprawić, iż firmy będą oferowały pro-gramy partycypacji finansowej jako zachętę w celu przyciągnięcia i zatrzymania najbardziej wartościowych pracowników. Działania takie zmniejszą wspomnianą rotację personelu. Wydaje się, że partycypacja finansowa jest alternatywą dla sto-sowanych kosztochłonnych programów monitorowania i kontroli pracowników, wykonujących swoje czynności niejako w sposób wymuszony i tylko dlatego, że są obserwowani, co przemawia za zastosowaniem tej formy wynagrodzeń gru-powych (a tymi okazują się być programy partycypacji finansowej) w dużych, często publicznych przedsiębiorstwach.

Obok racjonalnych ekonomicznych przesłanek partycypacji finansowej znaj-dujemy takie, które są niezasadne i wynikają najczęściej z „kaprysu” kierownictwa lub mody na określone rozwiązania partycypacyjne, bez uwzględnienia wewnętrz-nych uwarunkowań w przedsiębiorstwie. Może to powodować niebezpieczne kon-sekwencje w postaci wdrażania szybkich, tanich rozwiązań partycypacyjnych, aby złagodzić problemy organizacyjne, bez wzięcia pod uwagę faktu, że te programy wymagają istotnych zmian w codziennych zachowaniach pracowników, w kultu-rze organizacyjnej, znacznych inwestycji w szkolenia i często znaczącego spadku przywilejów kierownictwa�

Obok przesłanek ekonomicznych istotną rolę w upowszechnianiu rozwią-zań partycypacyjnych odgrywają przesłanki społeczne. Wśród nich na pierwszy plan wybija się rosnący poziom wykształcenia i kwalifikacji oraz świadomość 15 Autor wskazuje jednocześnie, że programy takie są stosowane głównie przez przedsiębior-stwa znajdujące się w dobrej kondycji finansowej.

ekonomiczna pracowników. Ostatnie dekady przyniosły pod tym względem znacz-ne zmiany. Wśród pracowników szeregowych coraz większy odsetek stanowią osoby już nie tylko ze średnim, ale coraz częściej z wyższym wykształceniem. Celem podejmowania pracy przez te osoby nie jest już tylko otrzymanie przy-zwoitej płacy, ale, w coraz większym stopniu, możliwość zaspokojenia aspiracji i potrzeb, np� potrzeby samorealizacji czy potrzeby uczestnictwa� Poszukiwana przez nie praca to praca zespołowa z dużym zakresem kompetencji, szeroką auto-nomią. Taka praca przynosić im może zadowolenie i wzrost satysfakcji. Wydaje się, że w sytuacji występowania własności pracowniczej realizacja tych potrzeb staje się znacznie łatwiejsza. Do pewnego stopnia uwłaszczeni pracownicy czują się kimś więcej niż tylko pracownikami w tradycyjnym sensie. Współwłasność oznacza dla nich (przynajmniej teoretycznie) szersze możliwości udziału w pro-cesach decyzyjnych w sposób bezpośredni albo za pośrednictwem organów przed-stawicielskich. W takiej sytuacji posiadają oni większe możliwości w budowaniu własnego środowiska pracy. Ważną rolę odgrywają też więzi emocjonalne, jakie łączą pracowników z zakładem.

Przesłanki społeczne, wpływające jednak w mniejszym stopniu na rozwój partycypacji niż przesłanki ekonomiczne, leżą z reguły u podstaw inicjatywy ze strony rządów i wydawanych przez nie aktów prawnych popierających udział pracowników w kapitale i zyskach przedsiębiorstw. Można przypuszczać, że po-wyższe inicjatywy wynikają tylko i wyłącznie z chęci utrzymania „pokoju społecz-nego”. Inicjatywę w tym zakresie podejmują – obok rządów – partie polityczne, właściciele-przedsiębiorcy i wreszcie związki zawodowe oraz inne reprezentacje pracowników [Jacukowicz 1984, za: Jędrasik 2002]. Dużą rolę odgrywają związki zawodowe, gdyż bez ich akceptacji programy partycypacji finansowej nie mają dużych szans na wdrożenie. Niezależnie jednak od tego, kto jest inicjatorem pro-gramów partycypacji finansowej, to celem ich wprowadzania jest przypuszczal-nie stworzeprzypuszczal-nie poczucia przynależności do przedsiębiorstwa i identyfikacja celów pracowników z celami przedsiębiorstwa oraz zrównanie interesów pracowników z interesami pracowników jako akcjonariuszy�

Złożony charakter przedstawionych wyżej przesłanek wprowadzania par-tycypacji finansowej sprawia, że pracodawcy stosują różne narzędzia partycy-pacji finansowej i różne rozwiązania, które stanowią z jednej strony odpowiedź na zróżnicowany charakter potrzeb zgłaszanych przez pracowników, z drugiej zaś uwzględniają istniejące w przedsiębiorstwach uwarunkowania.

Rozdział II. Formy partycypacji finansowej